《企业战略管理》课件4(学生版)

1、 企业战略管理Corporate Strategic Management Tel: E-mail: 1第九章 战略的实施与控制 概述 战略制定与实施的关系 战略计划与实施模型 战略控制类型与过程2022/7/1921、战略制定与实施的关系成功企业能够成功地制定和实施战略，企业的目标能够顺利实现摇摆 由于企业能够很好地执行战略而 克服了原有战略的不足，或至少 为管理者提出了可能失败的警告 企业认真地执行了这个不完善的 战略，加速企业的失败艰难 企业制定很好的战略但实施 很差，使企业处于艰难困境 管理者的反应是重新制定战 略，而不检查实施问题，结 果仍失败失败管理者很难把战略扭转到正确的轨道上来

2、，最后使企业遭到重大损失而失败战略制定好好坏坏战略实施2022/7/193战略变化分析原有战略 企业在上一个计划期内就已经执行过的战略常规战略变化 企业为吸引顾客或自身产品确定位置，而在战略上采取的正常变化有限的战略变化 企业在原有的产品系列基础上向新的市场推出新的产品时只需要做出的局部变化彻底的战略变化 企业的组织结构和战略发生重新组合的重大变化（联合、兼并、自身）企业转向企业改变自己的经营方向（联合、兼并、转行）2022/7/194战略计划与长期计划的区别2、战略计划与实施模型 两者对未来看法不同（长期计划根据历史数据，运用外推法预测未来，并认为未来效益 好于过去效益。战略计划认为未来不一

3、定好于过去，而是经过战略分析，再做决策） 两者的制定过程不同2022/7/195战略计划的目与作用战略计划的目的 降低企业风险的保 护性目的 提高企业成功程度 的保证性目的战略计划的作用战略计划是战略管理的“脊梁”，支持着整个战略管理： 战略计划是指导战略管理的重 要过程 战略计划是所有管理人员的职 能2022/7/196战略计划系统的设计影响战略计划系统设计的因素 企业的规模 管理风格 生产过程的复杂程度 企业环境的复杂程度 企业面临问题的性质 其他因素（战略计划的目 的、改变组织结构的能力、 有效计划计划的信息等）战略计划的制定程序 计划的第一步骤 建立企业总体目标 制定经营单位的战略方案

4、 计划的第二步骤 各事业部负责人与其职能部门经 理达成实施计划临时协议 职能部门把事业间的经营战略转 化为指挥与协调活动 计划的第三步骤 事业部与总部协商，决定资源的 分配，安排详细的资金预算2022/7/197企业任务说明书企业目标经营理念产品、市场与技术自我观念公众形象2022/7/198指挥型 企业管理者运用严密的逻辑分析方法重点考虑战略制定问题变革型 企业管理者重点研究如何在企业内实施战略，即为有效实施战略而设计适当的行政管理系统合作型 企业高层管理者启发其他的管理人员运用头脑风暴法去考虑战略制定与实施的问题文化型 企业高层管理者提出自己对企业使命的看法，然后鼓励员工根据企业使命设计自

5、己的工作活动增长型 为了使企业获得更好的增长，企业高层管理者鼓励中下层管理者制定与实施自己的战略战略实施模型2022/7/199 控制的层次 战略控制的原则 战略控制类型 战略控制的选择因素 控制方式的选择 战略控制过程3、战略控制类型与过程2022/7/1910控制的层次 组织控制 通过组织系统层层加以控制 内部控制 企业整体效益 企业方针 财务活动 预算控制 作业控制 战略控制 企业对发生或即将发生战略问题的部门，以及重要战略项目和活动所进行的控制2022/7/1911领导与战略相适应组织与战略相适应执行计划与战略相适应资源分配与战略相适应企业文化与战略相适应战略具有可行性企业有战略控制的

6、预警系统严格执行完整的奖惩制度战略控制的基本原则2022/7/1912战略控制的类型 回避控制问题 自动化 集中化 与外部组织共担风险 转移或放弃某种经营活动 具体活动控制 行为限制 工作责任制 事前审查 成果控制 确定期望成果的范围 根据成果范围衡量效益 根据效益情况进行奖惩 人员控制 实施职工训练计划 改进上下级沟通 成立具有内在凝聚力的目标，共享的工作小组促成同事间的互相控制2022/7/1913战略控制的选择因素控制的要求 控制的重点应放在有战略意义的重要行动上，而不应放在那些较容易控制的细节上控制量 每一种控制手段的控制量取决于最初的控制设计和该手段对企业环境适应的程度控制成本 考虑

7、控制系统的价格成本以及各种控制系统所产生的副作用对实际成本的影响2022/7/1914控制方式的选择具体活动控制与（或）成果控制具体活动控制成果控制人员控制评价效益方面成果的能力较好较差有关预期的具体活动方面的知识丰富贫乏2022/7/1915战略控制过程 制定效益标准 销售额、销售增长、净利润、资产、销售成本、市场占有率、价值增值、产品质量和劳动生产率等 衡量实际效益 评价实际效益 反馈与纠正措施 反馈是一个重要的因素 企业采取纠正措施的方式有：常规模式、专题解决模 式和预先计划模式2022/7/1916第十章 战略与组织结构 公司治理结构 组织结构与战略的关系 组织结构的设计 组织结构的类

8、型2022/7/1917公司治理结构是指由所有者、董事会和高级执行人员即高级经理人员三者组成的一种组织结构.在这种结构中,上述三者之间形成一定的制衡关系.通过这一结构,所有者将自己的资产交由公司董事会托管;公司董事会是公司的最高决策机构,拥有对高级经理人员的聘用、奖惩以及解雇权;高级经理人员受雇于董事会,组成在董事会领导下的执行机构,在董事会的授权范围内经营企业.1、公司治理结构从现代公司治理来看，要理解公司治理的含义，需要转变两个观念：从权利制衡到决策科学。传统公司治理所要解决的主要问题是所有权与经营权分离条件下的代理问题。但是，公司治理并不是为制衡而制衡，衡量一个治理结构的标准应是如何使公

9、司最有效的运行以及保证各参与人的利益得到维护和满足。因此，科学的决策是公司治理的核心。从治理结构到治理机制。传统的公司治理基于分权与制衡而侧重于公司的内部治理结构。从科学决策看，公司治理不仅需要有效的公司治理结构，更需要超越结构的治理机制。2022/7/1918董事会成员的构成与职能董事会成员的构成 内部董事（企业内部 的管理人员、职工以 及为企业提供服务的 投资银行、法律事务 所和管理咨询公司等 所派的代表构成）外部董事（从根本上 与公司不存在雇佣关 系的董事）董事会的职能选择、聘用与解聘总经理或CEO审批公司招聘、更换高层管理者的报告 与薪酬计划提名新董事，并提交股东大会通过参与制定并评估

10、公司的战略与计划监督公司的经营，使其符合法律和道德 规范审计公司的财务报表，评估公司的财务 表现审核公司的主要投资、融资、并购项目审核公司在资金结构、产品和市场开发 等方面的变化宣布公司红利的分配方案解决公司所面临的各种危机2022/7/19192、组织结构与战略的关系组织结构服从企业战略 企业在实施某一战略时，不同形式的组织结构有着不同的效率； 企业的组织结构有着自己的生命周期； 企业大幅度增长是企业重新设计组织结构的前提条件； 企业进入相关或不相关的产品和市场后，要获得经济效益，必须改变组织结构，这是重新设计组织结构的必要条件。2022/7/1920企业发展不同阶段与结构发展阶段企业特征及

11、战略选择结构类型1简单的小型企业，只生产一种产品，或生产一个产品系列，面对一个独特的小型市场（增大数量战略）从简单结构互职能结构2在较大的或多样化的市场上提供单一的或密切相关的产品与服务系列（扩大地区战略）从职能结构到事业部结构3在多样化的市场上扩展相关的产品系列（纵向整合战略）从事业部结构到矩阵结构4在大型的多样化市场进行多种经营，提供不相关的产品与服务（多种经营战略）从事业部结构到战略经营单位2022/7/1921企业发展阶段与结构2022/7/1922战略的前导性与结构的滞后性 组织结构与战略关系受产业经济发展等环境的制约。企业往往是先在战略上做出反应，随后才是在组织结构上做出相应的反应

12、，即在反应的过程中存在着战略的前导性和结构的滞后性现象。 经济发展时，企业要制定出与发展相适应的竞争战略与公司战 略。 战略制定后，要正确认识组织结构的滞后性，不可操之过急。 但企业应尽量缩短结构的滞后期，早些发生变革。2022/7/19233、组织结构的设计企业战略工作专门化部门化命令链控制幅度集权与分权正规化2022/7/19244、组织结构的类型组织结构的定义组织结构是指组织为实现共同目标而进行的各种分工和协调的系统组织结构的构成要素 分工企业为创造价值而对其人员和资源的分配方式 整合企业为实现预期的目标而用来协调人员与职能的手段2022/7/1925纵向分工的组织结构 高长型组织结构

13、扁平型组织结构横向分工的组织结构 简单直线式结构 职能结构（优点） 事业部结构（优点） 战略经营单位结构（优缺点） 矩阵组织结构（优点）新型的组织结构 团队结构 虚拟组织（定义） 无边界组织2022/7/1926组织结构的基本协调机制相互适应，自行调整 组织成员直接通过非正式的、平等的沟通达到协调，相互之间不存在指挥与被指挥的关系，也没有外部的干预直接指挥，直接控制 组织的所有活动都按照一个人的决策和指令行事工作过程标准化 组织通过预先制定的工作标准，来协调生产经营活动工作成果标准化 组织通过预先制定的工作成果标准，实现组织中各种活动的协调技能与知识标准化 组织对其成员所应有的技能与知识加以标

14、准化共同价值观 组织内全体成员要对组织的战略、目标、宗旨、方针有共同的认识和共同的价值观念，使组织内的协调和控制达到高度完美的状态2022/7/1927第十一章 战略与企业文化 企业文化的概念 企业文化的构成要素 战略与企业文化的关系 战略与文化关系的管理 企业文化的再造2022/7/19281、企业文化的概念文化： 文化是指人类群体或民族世代相传的行为模式、艺术、宗教信仰、群体组织和其他一切人类生产活动、思维活动的本质特征的总和。企业文化： 企业文化是指企业的指导思想、经营理念和工作作风，包括价值观念、行为准则、道德规范、文化传统、风俗习惯、典礼仪式、管理制度以及企业形象。2022/7/19

15、29企业文化的层次2022/7/19302、企业文化的构成要素共同价值观 企业组织成员或群体成员分享着同一价值观念。行为规范 企业群体所确立的行为标准。形象与形象性活动 企业形象是企业文化、企业行为、企业绩效等各个方面的综合反映。常被采用的形象与形象性活动有组织的创始人与最初的企业使命；现代化的角色；形象性活动、重新设计组织结构或部分组织结构。2022/7/19313、战略与企业文化的关系（1）企业文化是企业战略的基石： 文化为战略的制定 提供成功的动力 文化是战略实施的 关键 文化是战略控制的 “软性黏合剂”2022/7/1932（2）文化是维持战略优势的条件特有的且不易被模仿的企业文化可以

16、维持企业的战略优势。一个优势的企业文化往往体现了这个企业的历史积累，其他企业难以模仿，从而给企业带来战略优势。（3）文化与战略的适应与协调企业文化具有较强的历史延续性和变迁的迟缓性，很难对新战略作出反应。因此，企业文化既可成为实施战略的动力，也可能成为阻力。企业需要保持和强化文化适应性的观念。在战略管理过程中，企业内部的新旧文化必须相互适应，相互协调，为战略获得成功提供保证。2022/7/19334、战略与文化关系的管理以企业使命为基础 重新制定战略加强协同作用 根据文化进行管理1423多少有无各组织要素的变化（战略的稳定性）潜在的一致性（文化的适应性）2022/7/1934以企业使命为基础

17、企业进行重大变革时，必须考虑与企业基本使 命的关系。 要发挥企业现有人员的作用，以保证企业在文 化一致的条件下实施变革。 在调整企业的奖励系统时，注意与目前的奖励 行为保持一致。 要考虑进行与组织目前的文化相适应的变革， 不破坏已有的行为准则。加强协同作用组织要素发生的变化不大，又与目前的文化具有很大程度的一致性。此时企业主要考虑两个问题： 利用目前的有利条件，巩固和加强企业文化 利用文化相对稳定的时机，解决生产中的问题2022/7/1935根据文化的要求进行管理企业实施一个新战略，虽然组织要素变化不大，但与文化不一致，此时企业主要考虑两个问题： 根据经营业务的需要，在不影响总体文化的前提下， 对某种经营业务实行不同的文化管理 企业要对与文化密切相关的因素进行变革时，也需要 根据文化进行管理重新制定战略 企业高层管理者要痛下决心进行变革，并向全体 员工讲明变革的意义。 为了形成新的文化，企业要招聘或从内部提拔一批与 新文化相符的人员。 改变