创业战略理论课件

1、创业策略理论战略管理战略管理是什么？是制定（决策） 、实施（执行行动）、评价战略，使组织达到目【的艺术（创意）与科学（逻辑）】的活动。战略管理者？他们代表谁？为了什么（目的）管理？创业者、总经理、事业部经理、功能经理 代表股东, 管理资产 为了帮股东赚取利润 战略战略（策略）是什么？策略是立足于现在的条件，达到未来目的的方法策略是：条件手段（方法）目的的因果关系的连结。未来目的多赚钱（报酬最大）少赔钱（损失最小）策略（方法）例选择进入没有竞争者的市场推出产品服务海尔推出四星级冰箱阿里巴巴进入没有竞争者的B to B事业缩小范围（聚焦）发展小范围优势美邦：休闲服年青人休闲服方太：只做高档抽油烟机

2、，不做低档抽油烟机台积电：只做芯片制造，不做芯片设计、光罩、封测、销售策略（方法）例选择利用上游的新要素创造出新产品服务瑞传公司利用上游新Pentium芯片组领先推出独家的Pentium工业计算机主机板世洋公司利用上游新光学鼠标模块领先推出稀少的光学鼠标花旗银行利用提款机，领先推出自动提款机服务建立新事业模式阿里巴巴建立新的B to B事业模式联邦快递建立新的轴幅式系统的事业模式策略（方法）例选择利用季节波动创造出新产品服务苏宁利用淡季下空调订单降低空调成本创新出新知识竞争优势Google创造出新的搜寻技术搜寻引擎优势福特创造出标准化大量生产方法汽车成本优势比亚迪创造出标准化大量生产方法，利用

3、中国低成本人工电池成本优势戴尔利用直销，跳过中间商降低计算机成本策略（方法）例选择建立好与重要伙伴事业的关系优势苏宁选择与春蓝建立密切关系供货优势选择立基于现有核心优势扩张到新事业阿里巴巴立基于B to B事业的优势扩张进入C to C事业潍柴动力立基于重卡柴油机核心优势扩张进入重型机械柴油机、船舶动力柴油机市场比亚迪立基于电池核心优势进入汽车事业战略（狭义）企业战略是实现未來目标的方法和具体计划。强调企业外部环境（产品构成、目标市场）确定从事何种事业或进入哪种行业案例台湾一线主机板厂商：华硕、技嘉；二线主机板厂商：浩鑫、友通、环隆、梅捷；现在在连接器产业专做低价代工的鸿海公司要进入主机板产业

4、，这些厂商要如何响应？一线厂商专注本业，二线厂商转型（到工业计算机主机板、PDA等 ），否则失败。80年代GE旗下有100多个大小事业，但公司不赚钱，新上任的CEO Welch应如何做？Welch重整、修理、出售旗下的事业（聚焦、集中）员工减少（40万27万） 营收利润李彦宏离开Infoseek公司，回中国创立百度，目前是最大中文搜寻引擎。2000年1月1日，世洋公司创业时，利用上游刚出现的光学鼠标模块，第一批做出光学鼠标，目前排名全球第45名。外部分析机会威胁使命目标内部分析优势劣势SWOT 策略选择设计组织结构结构与控制之配合设计策略控制系统管理组织变革策略形成策略执行战略管理的程序(Hi

5、ll) 外部分析机会威胁使命目标内部分析强势弱势选择一方案符SWOT原则设计组织结构结构与控制之配合设计策略控制系统管理组织变革规划策略方案(多个)决策未来竞争优势获利市场地位结果（未来）策略形成（现在）规划战略管理要回答的问题？我们现在哪里？Where are we now?立足点、条件（要利用的）我们未来要到哪里去？Where are we going?方向、目标、未来模式、资源构造我们如何到那里去？How do we get there?路径、方法、投资（赌注）策略要回答的三个基本问题（未来）我们的（目标）顾客是谁?(Who)市场、顾客他们有什么需要？我们要创造什么样的产品？为他们传递什

6、么价值？(What)需要、差异化方向我们要如何做出这样的产品，满足这些需要？(How)方法、投资（赌注）、未来模式、资源构造战略规划与实施的四大类问题企业的边界（boundaries of the firm)市场与竞争分析（market and competitive analysis)定位及其动态（position and dynamics)内部组织（internal organization)策略形成的步骤（司徒达贤老师） 战略制定（策略形成）分析起点：描述现有企业形貌（靜態策略）找出过去为建立这个企业形貌的（环境、资源、目标的）前提假设。分析环境（机会、威胁）、资源（强势、弱势）、目标已

7、发生的改变和趋势，找出未来环境、资源、目标的新的前提。在新的前提条件下，运用创意发展可行的策略方案决策（决定策略）：选一个最佳（对我最有利）的策略方案。执行策略方案策略评价对未来新的前提假设包含什么？ 哪些市场区隔会成长（有潜力）？哪些会衰退？哪些会浮现？未来不同区隔消费者的需求型态将会有何改变？目前哪些消费者的需求满足程度较低？未来这些消费者的不满足感会增加到何种程度，需求会增加到何种程度？上游出现了什么新要素（新原料、新组件、新技术）？有潜力未来竞争者的策略方向为何？会攻哪些区隔？不会攻哪些区隔？互补要素发生了哪些改变？策略方案须满足SWOT原则决策时点：策略要立基强势(Strengths

8、)，克服弱势(Weakness)，利用机会(Opportunities)，避开威胁(Threats)。（一个东西，同时满足这四个条件，真模糊阿！）。执行后：创造出差异性产品并在市场（战场）上取得竞争优势(Competitive Advantage)。未来：产生利润条件(SWOT)-策略（手段）-目的不符SWOT原则的情况有效的策略方案是随时（任何时候）都能形成的吗？不是。若创业时没有强势知识，没有机会以下不符合SWOT原则工作年数太短，创业时没有强势的知识拼凑的创业团队，创业时没有强势的知识非相关的产业创业创业时，产业中并没有创业机会强势资源特性 主要由无形资源构成，由人携带无人才不行 由多种

9、（多元）资源结合而成的 功能完整人才，高阶低阶人才 是组织化的资源 有团队才行 多年才发展出来的 工作年数长 是产业特殊的，只在有限范围内有效资源限制了可行策略范围利用有限的原产业或相关产业机会 团队特征与产业特殊知识与关系有效创业团队特征：产业特殊知识与关系强度大工作年数长，管理者成员功能互补，完整合作过：友谊、信任和默契在原产业（或相关产业）成长期创业的范围条件下创业团队接近既有事业团队产业特殊知识强度大有关战略管理的几种观点安索夫的观点安德鲁斯的观点明茨博格，战略是：观念（因果逻辑概念，沟通理解共同行动）计划（决策后执行前、指导执行达到目标）计策（威胁战胜对手）定位（在产业环境中选择一个

10、有利的位置）模式（未来的、产生优势）理解战略管理的关键战略管理的“一个中心，两个基本点” 依托核心竞争能力（立基强势）创造顾客价值与竞争优势 （产品差异、优势）组织回应环境变化企业与事业、策略的层次华硕PCNBPDAADSLMB企业(公司)战略事业战略产人销财发职能战略四、企业战略管理的层次企业总体战略（公司战略）主要回答的问题：1）我们应当拥有什么样的事业组合？未来我们应投资发展哪些事业？应撤出哪些事业2）每种事业组合在企业中的地位是什么？BCG矩阵（事业组合投资策略）相对市场份额（市场占有率）高问题明星市场成长率低贱狗金牛低高从金牛拿钱出来投资到明星卖掉贱狗深入研究问题事业若能成为明星投资

11、若将成为贱狗卖掉战略管理的层次事业竞争战略（事业战略）主要回答问题：在我们的每一项事业领域里应当如何竞争？波特的三种一般事业策略提供产品给许多种区隔顾客提供产品给单一区隔顾客成本领先战略差异化战略专一战略成本更低独特性能二、三种基本的竞争战略及其选择与实施波特的一般事业战略成本领先战略差异化战略集中化战略成本领先战略一、内涵：以低于行业平均成本的成本生产“标准”质量的产品。二、低成本的来源：讨论？低成本的来源1、规模经济2、经验曲线3、内部管理成本领先战略三、成本领先战略的风险1、过分强调效率会导致企业失去与顾客需求转变的联系。2、如果企业仅在价格上竞争，那么行业整体利润水平会下降。3、许多形

12、成低成本的方法是容易效仿的。差异化战略一、内涵：通过提供对买主来说在某些方面是唯一的产品或服务，以获取高于行业平均利润水平的利润。二、关键：理解买主的需求以及研发的能力。差异化战略三、差异化战略的风险：1）如果差异化易被模仿，则易转变为价格竞争；2）基础广大的差异化可能被瞄准某一特殊部分市场的专门企业所把握；3）如果战略是以连续的产品革新为基础，企业则冒这样的风险：巨大花费为其它企业追随铺路。4）如果企业忽略了差异化的成本消耗，则不会给企业带来很好的利润。集中化战略一、内涵：选择行业中一个或一些细部市場满足其要求，好于目标更大的竞争者。二、风险；1）细分市场的消失；2）其它企业的加入采取更集中

13、的策略；3）由于产量的减少，导致成本的压力。企业职能战略 主要回答问题：我们如何支撑事业层战略。企业现象与策略种类 企业的范围 企业的经营范围大小是可以选择决定的。范围的构面：水平构面：事业多少、产品线（或市场区隔）多少垂直构面：价值活动多少，垂直整合程度（一体化程度）地理构面：涵盖的地域广度范围与优势的关系优势大、资源多扩大范围（扩张）平手范围不变劣势或没优势、资源少缩小范围（聚焦）小企业（优势小、资源少）缩小范围创业：现在范围0未来范围1工作未来是否应该创业？不创业，继续上班工作创业在何种产业，何种阶段创业？现在范围未来范围现在范围未来企业范围不变、扩大、缩小？维持不变、稳定策略扩大（扩张

14、）、策略扩张。缩小（紧缩）、策略聚焦（重整）范围不变策略(1 1;多多)单一事业（本业经营策略） ：范围内核心能力发展策略策略联盟动态竞争策略多事业 ：事业组合投资策略（BCG矩阵 ）跨事业单位的核心能力发展策略各事业动态竞争策略范围扩张策略 (1 多;多更多) 扩张的方向：垂直扩张：往上游：向上游一体化（向上游垂直整合） 、向后垂直整合下游：向下游一体化（向下游垂直整合） 、向前垂直整合水平扩张相关市场多元化（多角化）在既有市场往互补产品线（事业）扩张以既有产品往相关新市场扩张非相关市场多元化（多角化）地理扩张市场与顾客地理扩张、市场国际化价值活动地理扩张、采购、生产、研发国际化范围缩小（聚

15、焦）策略(多少)缩小范围（聚焦）聚焦到有核心优势的、能巩固地位、有增长潜力的事业范围和价值活动范围进行再投资增强优势、成长对非核心的、劣势的、不能巩固地位的事业和价值活动进行：收割（把最后能赚的钱赚来）清算（结束营业）撤资（卖掉事业或活动）利益关系人与企业组织 城市學院利益关系人与企业组织 城市學院股东 书商企业家庭学生顾客老师员工城市社区社会国家服務更多$知识 利益关系人与企业组织 利益关系人(Stakeholder，或称为赌东) ：经营好坏攸关于他的利益。包含：顾客、员工、股东、供应商、社区、社会等 。定义：是与组织及组织活动有利益、权力或所有权的个人或团体。 企业与利益关系人的关系是？：

16、资源交换与相互依赖不同的利益关系人之间有何种关系？有利益冲突，但用产品创新与制度设计可以调和冲突，创造出多赢。为什么一个企业能在产业环境中存在与成长？为利益关系人提供了相对（于竞争者）更有利的资源交换 。一般而言，企业只有为顾客创造最大价值，才能为股东（和员工）创造最大价值。 先例他人、后利自己（利人利己、以德报德）创业环境： 定义：是与创业相关的因素集合包括：宏观环境、行业环境、微观环境是多层次、多因素变化的综合体发展变化企业的机会、威胁分析环境认识自已的强势、弱势，即与众不同的（独特）能力及资源与能力的（范围）限制确定哪些机会可以利用，哪些因素对我不利造成威胁以便把握有利时（间）机（会），

17、规避风险，实现目标。分析内外部条件与趋势形成策略 立足点：现在的我；资源能力相對强弱势，在产业中的相对地位分析什么？分析外部环境中各项因素的改变与趋势（決策前提），以及对我（企业）形成的机会或威胁。内部资源：分析我（企业）的内部资源在不同的市场（区隔）中相对于竞争者的强势弱势。形成什么？有效结合内外部条件对我最有利的策略方案分析层次外部环境外部总体环境层次、一般环境层次总体环境层次因素的改变影响多个产业中的厂商。外部行（产）业环境层次、个体环境层次、任务环境层次个体环境层次因素的改变影响此单一产业中的厂商。因素的变动提早回应机会因素的变动落后回应威胁总体环境因素、改变 政治、法律影响（市场开放

18、、产品特征与标示） 开放民资投资学校城市学院 社会文化影响（需求量、需求型态） 重视健康趋势：领先推出健康产品掌握机会；忽略健康议题既有厂商遭受取代威胁。人口统计影响（需求量、人力成本） 成长地区vs.衰退地区所得提高地区vs.所得降低地区总体环境因素、改变 经济影响（资金成本、市场需求）产品、要素、就业市场需求循环 景气谷底时投资科技影响（资源、技术、要素）基础科技创新领先应用它新产品与服务的机会落后应用它替代与威胁既有厂商 国际 国外产业环境中各方面因素与国内有差异（有利、不利）国际化（利用国外的有利条件）。 产业环境分析（因素现况、改变） 市场与顾客面（下游）市场面：各区隔的消长顾客面：

19、需要型态和变化趋势供应商与要素面（上游）：新要素（新属性）、成本价格变化竞争面：互补面替代面潜在进入面新事业竞争者互补者上游供应商要素下游市场顾客需求潜在进入者替代品市场与顾客面分析 区隔化分析各区隔（区隔五力（六力）综合分析）规模成长性（成长、稳定持平、衰退）顾客需要型态此区隔顾客的需要型态为何，未来往何方向改变？与其他区隔相同、相异处满足这种特殊需要，要解决的重要问题有哪些？顾客的议价力竞争性与被服务度低度竞争、服务度低高度竞争、服务度高相对资源强势程度选择此区隔服务，我所拥有的既有资源和资源落差相对于竞争者，我在此区隔中是否有强势的资源？选择目标区隔 目标区隔的属性 潜在需求大并有成长趋

20、势：是过度服务或低度服务的竞争情势有利：是竞争者没有最佳服务的，没有企业对此目标区隔建立独特定位（聚焦）立基强势资源（知识）：企业已有强势知识（资源一），有限的金钱（资源二）投入能产生效果。需要型态不同，价值创造逻辑不同，经营者能够创造出异质资源构造与事业模式 上游供应商、要素有哪些要素（原料、组件、技术、人才）即有要素、差异性要素、新异质要素（现况、趋势）要素的属性与变化对我的机会和威胁新要素出现领先利用机会落后利用威胁例：各种要素间的分化与整合。友旺：生产PCMCIA有线数据机无线数据机（正文）替代有线数据机友旺有线数据晶片整合到主机板中友旺与上游厂商关系面我与上游厂商间应维持何种关系（市

21、场关系、网络关系）上游厂商相对于我的议价力竞争分析（因素现况、改变） 直接竞争厂商：提供相似产品，争取相似顾客直接竞争者多且强竞争激烈威胁直接竞争者少且弱竞争不激烈机会策略决策要知已知彼（竞争者）。为何要知彼？因为要有效地回应竞争者小与弱势企业的回应策略：避开竞争寻找利基大与强势企业的策略：攻击性竞争争夺更大市场如何知彼？竞争者分析的问题竞争者资源与能力强势、弱点是什么？ （各区隔中）竞争者目标、现状（地位） 、未来策略（定位、方向）是什么？对产业假设（保持现状或突破） ？对机会积极或不积极？相对于竞争者，我们产品服务的市场定位为何？竞争者对本企业各种战略的承受能力如何？本企业战略对竞争者成功

22、反击的承受能力如何？竞争者分析的基础界定直接竞争者，了解行为市场共同性资源相似性竞争分析产业中竞争现象现象一：竞争合流忽略某些区隔现象二：竞争者采无差异的策略，即未聚焦与定位可聚焦的区隔现象三：产业持续浮现出新需求来浮现的新区隔小企业与多角化大企业的差异竞争观小企业重视的某一个市场（区隔）可能是多角化大企业所不重视的市场（区隔），因为大企业有更好的市场机会可追求。互补面、替代面 互补面哪种产品与我产品互补，整合为完整方案？互补品愈强产品组合愈强机会互补品愈弱产品组合愈弱威胁替代面 替代品愈来愈强威胁替代品愈来愈弱我侵入替代品市场机会例：Flash RAM替代硬碟友旺：生产PCMCIA有线数据机

23、无线数据机（正文）替代有线数据机友旺 补充：机会 机会起源：改变上游、厂商内部、竞争者内部、下游的因素改变，研究机构、大学中的因素改变都可能产生机会。上游要素：产生差异性新组件、新原料，可结合产生新产品。例如工业电脑厂商上游产生了更高阶的CPU、晶片组。滑鼠产业上游出现了新的光学滑鼠模组。上游技术：产生了新的技术、设备，可用于改善事业现有营运。下游需求：产生新需求。例如营建业下游的厂办大楼需求。厂商内部：产生了创新的技术知识。市场中存在竞争者没有聚焦与定位的区隔。科技创新与创业机会无线通讯技术手机手机诺基亚照相手机数码相机网络手机数码通讯网络技术搜寻公司B2B公司阿里巴巴C2C公司陶宝网机会消

24、灭机会（消灭）是由厂商（竞争者）利用它而消失的(Kirzner)。机会是时间轴上的一个变数，机会不是任何时候都有的。机会定义机会（定义）是一种产业环境中出现的，跨上游组件、下游市场、竞争厂商行为、互补厂商功能的，由多个项目共同构成的，有利的特殊情境结构。机会存在于产业环境中机会是在决策时点的一个势变数能产生差异性新产品（更高性价比）机会中潜藏什么？利润产业特殊知识与创业机会发现(Shane，2000) 一项新技术产生后，存在一系列应用的市场机会，但它们是不明显的 机会的发现是相对于人所拥有的特殊(不同)时空知识创业者将只发现与他先前的产业特殊知识有关的机会(Venkatraman,2019)，

25、并且没有积极地寻找他们(Kirzner,2019) 此项技术与创业者的先前产业特殊知识是互补的 潜在创业者的关于市场的先前知识，影响他们发现应进入哪个市场以利用新技术 关于如何服务市场的先前知识，影响他们发现如何用新技术服务一个市场 关于顾客问题的先前知识，影响他们发现利用新技术的产品和服务 创业机会的样子原产业成长期创业机会的样子：创业机会结构构成项目a.上游存在尚未利用或不完全利用的新要素b. 竞争情势有利，存在竞争厂商不积极利用的行为c.对结合新组件的新产品下游市场存在需求d.存在功能互补厂商，新事业可与它合作利用上游的新组件。例如：瑞传创业机会结构a.上游存在尚未利用的Pentium

26、CPU、晶片组，Pentium CPU速度133MHz，比486 CPU速度66MHz 快一倍。b. 竞争情势有利，存在竞争厂商研华、神通等不积极利用的行为c.对Pentium主机板下游浮现出的电脑语音整合市场区隔存在需求d.存在互补的主机板设计公司，瑞传可与它合作利用上游的Pentium晶片组设计主机板。 分析策略（一组选择）立基于强势工业电脑产业特殊知识与关系领先竞争者选择与互补的主机板设计公司合作不与其他的互补设计公司合作选择利用上游的新要素（奔腾芯片组）不利用旧要素（486芯片组）选择研制奔腾工业电脑主机板不研制486主机板选择服务（卖给）奔腾工业电脑市场区隔的顾客不以自己研制的486

27、主机板服务486市场区隔原产业成长期创业案例与创业策略理论朱沛(国立政治大学企管博士) 继通工业电脑案例故事之一：创业者和团队特征、差异化决策创业前三位创业者在神通电脑公司的工业电脑事业部工作5年；IPC业务经理、IPC产品经理头（主管） 、产品经理（部属）创业后差异化前：做工业电脑贸易（486主机板、机箱、电源）486 CPU (66Mhz)差异化决策：95年中决定开发Pentium主机板上游已有Pentium CPU (133Mhz)、芯片组继通故事之二：当时外部情境条件(机会)上游存在新Pentium CPU(133Mhz)、晶片组；旧486 CPU(66Mhz)Pentium价格高、未

28、来会下降下游存在高阶主机板市场认为市场会跟着Intel走（出现CTI区隔）竞争者不积极研华认为市场没有对Pentium主机板的需求研华重视的是占营收比重大(70%)的工业控制卡存在职能互补厂商（主机板设计公司）继通定规格，设计公司做细部设计继通的工业计算机(IPC)个案上游存在未利用的Pentium CPU(133Mhz)、芯片组；旧486 CPU(66Mhz)下游存在高阶主机板市场互补设计公司竞争者行动慢研华等产业内通用知识强差异化阶段绩效营收1.7亿利润3000万报酬率300%创业机会结构开始上市差异性产品领先推出Pentium主机板产品竞争优势大(毛利率4成销量大)Pent486速度差异

29、100%独特的销量大创业一年后人经历神通工业计算机事业部年产品、业务经理从后(结果)往前(原因)分析：命题编号竞争情势有利程度潜在竞争者行动延迟程度既有竞争者资源利用程度既有竞争者的数量创业者知识产业内通用知识强度异质知识有价值的差异性异质知识稀少性异质知识难以模仿性整体市场需求强度要素有价值的差异性产品竞争优势程度产品有价值的差异性产品稀少性产品需求强度产品利润产品上市差异化开始一年后创业机会功能互補廠商的知識程度 命題一命題二命題三命題四命題命題經歷已在创业者与团队部份讲过从后(结果)往前(原因)分析：命题编号竞争情势有利程度潜在竞争者行动延迟程度既有竞争者资源利用程度既有竞争者的数量创业

30、者知识产业内通用知识强度异质知识有价值的差异性异质知识稀少性异质知识难以模仿性整体市场需求强度要素有价值的差异性产品竞争优势程度产品有价值的差异性产品稀少性产品需求强度产品利润产品上市差异化开始一年后创业机会功能互補廠商的知識程度 命題一命題二命題三命題四命題命題經歷从后(结果)往前(原因)分析：命题编号竞争情势有利程度潜在竞争者行动延迟程度既有竞争者资源利用程度既有竞争者的数量创业者知识产业内通用知识强度异质知识有价值的差异性异质知识稀少性异质知识难以模仿性整体市场需求强度要素有价值的差异性产品竞争优势程度产品有价值的差异性产品稀少性产品需求强度产品利润产品上市差异化开始一年后创业机会功能互

31、補廠商的知識程度 命題一命題二命題三命題四命題命題經歷一、产品属性产品竞争优势个案证据因概念（水平）果概念(水平)133MHz Pentium主机板比66MHz 486快一倍产品有价值的差异性(大)产品竞争优Pentium主机板领先了三个月到半年时间产品稀少性（大：独特）势程度（大）96年初销售量小，96年底超过500片/订单产品需求强度( 大：渐增)14.4k modem上市太慢，产品是没有差异的差异性(小)产品竞争劣势推出的时候已经有10几家竞争厂商的产品稀少性（小）(大）成本高于大厂的FOB卖价，一堆库存卖不掉产品需求强度（小）旧法开刀数少、切口大、并发症多，恢复长、伤角膜；用新设备手术

32、数多、并发症少、恢复短、伤角膜小；服务比其它代理商强差异性(大)（大）承恒独家代理；林先生作法完全不同的风格稀少性（大：独特）设备毛利四到五成，一年卖六台产品需求强度（大）专用机150/分。连续冲模500 /分，成本低差异性(大)（大）当时只有旭丽和源力用连续冲模生产四方pin稀少性（大：稀少）PC产业起飞用在主机板的四方pin供不应求，做多少要多少产品需求强度（大）命题一：产品有价值的差异性愈大、产品稀少性愈大、产品需求强度愈大，则产品竞争优势程度愈大。概念定义、衡量产品竞争优势程度定义：产品获利力相对高于产业平均获利力的程度。衡量：产品毛利率 单位时间销售量产品有价值的差异性定义：与旧产品

33、的绩效或成本比，新产品绩效或成本的相对差异性，这些差异对下游顾客有价值。衡量：新产品绩效或成本比旧产品的超出部份的相对百分率。差异程度(13366)66100%产品稀少性衡量：差异性产品上市时有相同差异性产品的竞争厂商数产品需求强度定义：对新事业此项差异性产品的需求线位置。衡量：在可获利价格下，计算单位时间产品销售量。产品属性产品优势产品竞争优势(相对获利力；毛利销量)产品利润产品有价值的差异性产品竞争优势对目标顾客有价值差异程度(13366)66100%差异愈大对顾客的价值愈大吸引新顾客、留住既有顾客产品稀少性产品竞争优势愈少竞争厂商有，愈稀少。最高水准：独特（别人都没有）独占产品需求强度产

34、品竞争优势新事业产品的需求线位置从产品面看策略策略要创造出产品（在功能、品质、成本或服务方面）有价值的差异性与稀少性。对目标顾客有价值属性差异程度(新产品属性程度竞争者旧产品属性程度)竞争者旧产品属性程度有差异性产品的竞争厂商数量少稀少从产品面看策略策略就是要差异化，与众不同，独特，有特色，人无我有人有我优，产品性价比更高，更高度地配适，更高度地满足顾客需求。产品竞争优势产品利润产品有价值的差异性产品稀少性产品需求强度产品利润产品上市差异化开始一年后命题产品竞争优势程度（相对获利力毛利率 销售量）产品有价值的差异性产品稀少性产品需求强度DARSMCMR独特（最稀少）独占营收不稀少完全竞争营收差

35、异愈大愈往右产品需求愈大愈往右QP产品差异的方面产品差异性能更高服务更好成本更低品质更好概括分析：创业机会产品属性竞争情势有利程度潜在竞争者行动延迟程度既有竞争者资源利用程度既有竞争者的数量创业者知识产业内通用知识强度异质知识有价值的差异性异质知识稀少性异质知识难以模仿性整体市场需求强度要素有价值的差异性产品竞争优势程度产品有价值的差异性产品稀少性产品需求强度产品利润产品上市差异化开始一年后创业机会功能互补厂商的知识程度命题一命题二命题三命题四命题命题经历创业机会结构项目上游存在差異性新要素下游存在市场需求竞争情势有利：竞争厂商不积极存在功能互补的厂商创业机会结构策略产品属性竞争者不积极利用P

36、en组件 产业内通用知识强度大下游有Pen主板市场需求上游有Pen CPU速度更快功能互补厂商的知识程度存在互补主板设计厂商产品上市差异化开始4.领先竞争者，研制奔腾主机板1.立基强产业知识5.提供给Pen市场顾客3.利用上游差异新要素2.与互补设计厂商合作产品竞争优势程度产品有价值的差异性产品稀少性产品需求强度创业机会结构项目属性产品属性创业机会结构项目（属性）对产品属性、产品竞争优势（或相对获利力）与持久力有何影响？新组件与旧组件的差异愈大，则新产品与旧产品的差异愈大，在差异对顾客是有价值的条件下，新产品的优势程度愈大。新组件被愈少竞争厂商利用，则新产品愈稀少，产品的优势程度愈大。其它竞争

37、厂商愈晚利用，优势持续的愈久。继通IPC个案：发现创业机会结构竞争者不积极 产业内通用知识强度大下游存在市场需求上游存在差异性新要素产品竞争优势程度产品有价值的差异性产品稀少性产品需求强度产品利润创业机会结构功能互补厂商的知识程度存在功能互补厂商产品上市差异化开始一年后创业机会是多个项目共同构成的一个情境创业机会结构另一面：结构洞上游差异新要素下游有市场需求竞争者不积极有功能互补厂商上游差异新要素下游有市场需求竞争者不积极有功能互补厂商新事业差异新产品決策前结构洞創業填補结构洞产品差异来源于要素差异上游新要素的差异产品的差异创业机会结构功能互補廠商的知識程度 新要素形成创业机会产业内通用知识强

38、度大产品上市 差异化开始 一年后 继通个案的理论架构竞争情势有利程度(大) 潜在竞争者行动延迟程度(大) 既有竞争者的数量(0)产业内通用知识强度大整体市场需求强度(小大)新要素有价值的差异性(大)产品竞争优势程度(大) 产品有价值的差异性(大) 产品稀少性(大独特) 产品需求强度(大)产品利润(大)创业机会结构的有利程度功能互補廠商的知識程度 互补厂商知识程度(大)产品上市 差异化开始 一年后 继通的modem个案经历(神通)modem 2年设计、业务经理上游出现含fax的modem晶片,但异质性很快消失下游清楚存在高阶市场互补制造公司竞争者行动快致福、亚旭等产业特殊知识不强差异化过程 无差

39、异产品含fax的modem成本大厂FOB价库存售不出绩效亏损报酬率 -60%业绩开拓过程modem机会不存在机会结构项目继通modem个案架构图竞争情势有利程度(小)既有竞争者资源利用程度(大) 既有竞争者的数量 (大10)整体市场需求强度(大)要素有价值的差异性(小)产品竞争劣势 产品有价值的差异性(小) 产品稀少性(小) 产品需求强度(小)产品亏损不存在创业机会结构 或创业机会结构的有利程度(小)创业者知识产业内通用知识的强度(小)产品上市 差异化开始 一年后 要素无差异产品无差异上游要素无差异创业机会结构（没有）功能互補廠商的知識程度 沒有創業機會产业内通用知识强度小产品竞争劣势无差异与

40、不稀少的产品产品亏损(大)产品上市 差异化开始 一年后 源力的个案经历(旭丽冲压公司)3年模具设计、承制非正式管理者下游存在新零 件和市场需求竞争者已利用下游改变，但未充分利用模具难做产业特殊知识创业者在原事业中差異化過程复制出差异性产品新端子零件稀少的产品毛利率几拾倍做多少要多少 绩效获利报酬率 300%業績開拓過程机会结构项目互补客户(公司)源力个案架构图竞争情势有利程度(大) 既有竞争者资源利用程度(小) 既有竞争者的数量 (小=1)整体市场需求强度(大)产品竞争优势程度(大) 产品有价值的差异性(大) 产品稀少性(大：独特) 产品需求强度(大)产品利润(大)创业者知识的有利程度(大)异

41、质知识有价值的差异性(大)异质知识稀少性(大：独特)异质知识难以模仿性(大)产品上市 差异化开始 一年后 产品差异来源于异质知识差异创业者知识异质知识的差异整体市场需求强度产品的差异功能互補廠商的知識程度 异质知识形成创业机会产品上市 差异化开始 一年后 承恒的个案经历(雄恒)8年(维修3、业务5)维修、业务主任经理上游存在大制造厂有专利的白内障手术设备下游存在市场竞争者已利用新设备，但利用不佳产业特殊知识强独特知识差異化過程移转代理权新白内障手术设备独特的产品毛利率4成一年可售5、6台 绩效获利报酬率 300%業績開拓過程机会结构项目承恒个案架构图竞争情势有利程度(大) 潜在竞争者行动延迟程

42、度(大) 既有竞争者资源利用程度(小) 既有竞争者的数量 (小=1)整体市场需求强度(大)要素有价值的差异性(大)产品竞争优势程度(大) 产品有价值的差异性(大) 产品稀少性(大：独特) 产品需求强度(大)产品利润(大)创业机会结构的有利程度(大)创业者知识的有利程度异质知识有价值的差异性(大)异质知识稀少性(大：独特)异质知识难以模仿性(大)产品上市 差异化开始 一年后 产品（含服务）差异来源于二者创业者知识异质知识的差异上游新要素的差异产品的差异创业机会结构功能互補廠商的知識程度 新要素形成创业机会异质知识形成创业机会产品上市 差异化开始 一年后 命题二：在产业内通用知识强度大的条件下，若

43、创业者有异质知识，或产业环境中存在不完全利用的差异性新要素，或二者都存在，则新事业可推出差异性与稀少性的产品。異質知识差異要素差异化成功是否有差異性新要素没有创业者知识产业内通用知识强度小失败失败产业内通用知识强度大失败成功还有异质知识成功成功细部构念关系分析：因构念果构念竞争情势有利程度潜在竞争者行动延迟程度既有竞争者资源利用程度既有竞争者的数量创业者知识产业内通用知识强度异质知识有价值的差异性异质知识稀少性异质知识难以模仿性整体市场需求强度要素有价值的差异性产品竞争优势程度产品有价值的差异性产品稀少性产品需求强度产品上市差异化开始一年后创业机会功能互补厂商的知识程度命题三命题四命题理论架构竞争情势有利程度 潜在竞争者行动延迟程度 既有竞争者资源利用程度 既有竞争者的数量 创业者知识的有利程度异质知识有价值的差异性异质知识稀少性异质知识难以模仿性整体市场需求强度新要素有价值的差异性产品竞争优势程度 产品有价值的差异性 产品稀少性 产品需求强度产品利