项目管理培训-人月神话ppt课件

1、工程管理培训工程管理概述人月神话 blog.sina/cmmi工程的定义工程是为提供某项独特的,产品，效力或成果所做的暂时性努力。暂时性 明确的开场和终了独特性 产品，效力和成果是独特的渐进明细 目的逐渐明晰，活动逐渐细化GOAL工程和日常运作日常运作工程暂时的独特的明确目的反复进展继续不断目的渐进人，方案，执行，控制PO工程和战略规划了解时机3: 客户与市场分析4: 竞争分析5: 理想方案与战略业务战略1: 目的陈说4: 五年目的决策6: 方案实施7: 财务分析战略实施10: 工程立项8: 潜在问题风险9: 内外依存关系工程构造树工程组合工程组合工程工程群工程群工程工程群工程工程工程工程WB

2、S活动义务工程和工程组合业务战略活开工程决策准那么工程组合优先级和资源载量风险战略平衡同意授权组合监控工程和工程群 由多个工程组成的大工程 组成的多个工程直接是相关的 经过构成工程群获取单个管理无法获取收益工程群 - A program is a group of related projects managed in a coordinated way to obtain benefits and control not available from managing them individually.领域 子领域 子领域 子领域工程 子工程 子工程义务 子义务 子义务 子义务(步骤)单个

3、工程管理启动方案执行控制收尾范围时间本钱综合质量沟通风险人力采购义务书范围定义活动定义活动排序进度方案资源方案费用估算费用预算方案制定质量方案沟通方案风险识别风险量化应对措施团队组建采购方案招标方案范围核实方案执行质量保证信息发布团队建立招标采购范围控制进度控制本钱控制整体控制质量控制风险控制合同收尾工程复盘资料归档产品和工程主机板项目显示屏A项目显示屏B项目软件研制项目G300手机|主机板O |显示屏AO |手机软件OW700手机|主机板O |显示屏BO |手机软件O产品是静态的概念，而工程是动态的概念，单个或多个工程输出组合即产品。工程管理的定义工程管理是把各种知识，技艺，手段和工具技术运

4、用到工程活动中，以期望工程按照预期的目的顺利完成所做的一切努力。工程管理的开展1900195019702000甘特图曼哈顿方案阿波罗奔月方案CPMPERT矫捷工程管理金字塔都江堰水利工程PMIPMBOK公元前长城我国古代工程管理思想吾日三省吾身，为人谋而不忠乎？与朋友交而不信乎？传不习乎？凡事预那么立，不预那么废兵者五事道天地将法将者五事智信仁勇严治大国，假设烹小鲜。为学日益，为道日损，损之又损，以致于无为。无为而无不为。为之于未有，始之于未然工程管理四要素范围进度本钱质量中心思想-目的管理人的要素 成员自主，自觉，自治目的体系 逐层分解，相互配合注重成果 管理本质不在于知而在于行，不在于逻辑

5、而在于成果目的难以制定和量化？达成目的的十途径假设他不知道要到哪里去，给他张地图也没有用！明确目的真实履行经常议论白纸黑字每天都写制定方案每天行动经常一定经常审视庆贺每个里程碑中心思想-PDCA戴明环 - 亦称PDCA循环。指点和管理的一种思想方法和根本任务程序，最初由美国统计学家戴明发明。人们永远不能够经过思索而养成一种新的实际习惯，而只能经过实际来学会一种新的思索方式。 中心思想-平衡短期目的个人独裁容忍模糊成认复杂急躁勇气范围长期目的团队授权追求完美追求简单耐心恐惧本钱进度质量假设和制约工程方案进度预算范围质量范围质量 不确定 如今评价条件无法确定 未来发生无法确定 方案根据假设来做 一

6、切假设都是风险假设制约 确定的限制条件 工程四要素 环境和人 组织构造和方针政策 方法和工具运用工程胜利的衡量规范 平衡四要素 多快好省 平衡干系人 客户称心和团队生长 战略上平衡 打造可继续开展的学习型团队工程管理知识体系工程经理通用技艺 指点和鼓励才干 沟通和谈判技巧 人际交往才干 处置压力的才干 处理问题的才干 时间管理 个人自我管理 个人知识管理技艺-有效的沟通 促进了解，达成共识 发自内心，诚信热忱 尊重原那么，适当灵敏 换位思索，耐心倾听口乃心之门户，沟通的最大妨碍就是一脸死相。技艺-指点力真心诚意，以情感人推心置腹，以诚待人开诚布公，以理服人言行一致，以信取人令行制止，依法治人设

7、身处地，以宽容人扬人责己，以功归人论功行赏，以奖励人团队纪律指点力愿景自我决策信任Does The Right Thing!技艺-问题管理得出结论进展实施找寻观念分析数据搜集数据构成假设定义问题 提问的智慧 会处理问题的人都是会提问的人。 问题的定义 - 搞清楚问题定义问题就处理了一半。5W+1H 问题的分析 分解是中心。必需透过景象看本质。 问题的处理 决策的过程更加需求以数听说话，并监控效果。 成熟度模型 成熟度：完全开发的或理想形状的 模型：用物质，数字或计算机来表达的实体 成熟度模型：具备了一些关键要素的概念性框架初始级可反复级可定义级可管理级优化级OPM3成熟度模型OPM3是评价组织

8、经过单个工程或工程组合的管理来实现组织战略目的才干的一种方法，同时还是协助组织提高市场竞争力的一种工具。组织工程管理是对工程，工程群和工程组合进展系统管理，使之和组织战略目的的成果坚持一致。PMO工程管理办公室PMO即工程管理办公室，其中心价值即是提升组织级的工程管理成熟度。包括了组织构造，体系流程，搜集和监控，指点和支持，培训和教练。流程框架和方法论专业的培训和教练软件工具提供沟通工程支持工程经理资源池组合管理工程质量保证工程管理知识体系最早的工程管理知识InternetIPMA1965PMI (Project Management Institute)1969年正式成立PMBOK工程管理知

9、识体系，PMP认证考试一致术语和方法论PRINCE21989年最早是英国政府的IT工程管理方法论其它GAPPS, AIPM, JPMA, etc. etcPRINCE2 组织Organization 方案Plans 控制Controls 工程阶段Stages 风险管理Management of Risk 配置管理Configuration Management 变卦控制Change Control在工程环境中的质量Quality in a project environment 指点工程(DP) 开场工程(SU) 启开工程(IP) 方案工程(PL) 工程边境(SB) 控制阶段(CS) 管理交付

10、(MP) 终了工程(CP)PMBOK整体管理范围管理沟通管理时间管理人力资源本钱管理采购管理质量管理风险管理范围规划范围定义WBS范围核实范围控制工程管理培训单个工程管理过程人月神话 blog.sina/cmmi过程-Process过程就是为了完成一系列预先指定的产品，效力或成果而需执行的相互联络的行动和活动。过程是一系列为到达某既定目的的实际；包括了工具、方法、资源和人。ABCD有技艺，受过训练的积极人员工具和设备定义义务之间关系和规程和方法过程工程管理五大过程组工程管理是经过运用和综合诸如启动、方案、执行、控制和收尾等工程管理过程来进展的。工程启动方案过程监控过程执行过程收尾过程过程和阶段

11、开发概念方案验证发布运维详设需求概设编码测试发布试样概念方案小批量批量不同工程阶段能够不同，但是五大过程组一定是一样的。每个阶段都可以含有五大过程组，由于每个阶段都可了解为一个子工程。阶段中是不能够有监控这个阶段，监控贯穿整个工程。工程启动方案过程监控过程执行过程收尾过程过程组和PDCA循环启动过程组-确定并核准工程或工程阶段方案过程组-确定目的和范围，细化分解行动道路执行过程组-根据方案行动监控过程组-监控行动和方案偏向，并采取纠正措施收尾过程组-正式验收产品或成果。并终了工程或工程阶段启动收尾方案执行监控过程启动过程组确定工程章程，任命工程经理确定工程初步范围(SOW)工程的各个阶段都可以

12、有启动过程组。特别是大型工程各阶段启动是工程开场的重要边境(工程立项)目的 初步范围 预算/人 风险 工程经理方案过程组方案的方案工程自定义过程(生命周期选择和裁剪)确定范围(WBS定义)估算(规模-任务量)制定进度方案(活动定义,排序，资源，进度表)风险识别和分析其它方案确定(人力资源方案，质量方案，沟通方案，测试方案)协商和承诺，评审和基线工程方案方案基线附属方案进度方案资源方案估算WBS初步范围SOW风险识别，分析和应对方案执行过程组产出可交付成果的一切活动团队组建和团队建立过程信息发布和沟通活动询价和采购活动监控过程组监视 讲工程方案基准和实践执行进展偏向分析控制 控制变卦或对监视中的

13、偏向进展纠正一切知识领域都有监控过程，有方案就有监控进度本钱质量范围资源(人，物)问题风险日跟踪 周跟踪 里程碑 月跟踪工程执行工程方案收尾过程组工程收尾(包括产品核实和行政收尾)合同收尾(采购审计是重要工具，整个合同完成后进展)产品产品类文档采购审计客户验收外部合同合同收尾过程类文档阅历教训最正确实际工程收尾团队解散行政绩效过程组间相互作用工程是分阶段的，每个阶段都有五大过程组从整个工程生命周期看，过程是迭代的过程组间三角关系44个过程 过程组管理内容启动过程组计划过程组执行过程组控制过程组收尾过程组项目集成管理制定项目章程制定项目初步范围说明书制定项目管理计划指导和管理项目执行监控项目工作

14、整体变更控制项目收尾项目范围管理范围计划、范围定义制定工作分解结构范围确认范围变更控制项目时间管理作业定义、作业排序作业资源估算、作业工期估算、制定进度表进度控制项目成本管理成本估算、成本预算成本控制项目质量管理质量计划编制质量保证质量控制人力资源管理人力资源计划编制团队组建、团队建设项目团队管理沟通沟通管理沟通、协作计划信息发布绩效报告、干系人管理项目风险管理风险管理计划、风险识别、定性分析定量分析、应对计划风险监控项目采购管理采购计划、发包计划询价、供方选择合同管理合同收尾工程管理培训工程生命期与组织人月神话 blog.sina/cmmi产品生命周期开发概念方案验证发布运转维护是产品从产生

15、到消亡的全生命周期过程包括构思阶段+研制阶段+运用维护阶段包括概念，方案，开发，验证，发布，运维规范六阶段清楚目的运维周期明确开场和终了产品生命周期过程PLM工程生命周期是工程从产生到消亡的全生命周期过程多个工程阶段的组合构成工程生命周期包括CDIT四个阶段(PMBOK2000)开场阶段中间阶段最后阶段根据阶段管理成果产品章程范围阐明书方案绩效验收同意移交产品思想软件工程生命周期模型需求分析概要设计详细设计编码测试发布需求规格阐明书架构文档源代码详设文档测试报告产品业务流程的定义 业务流程，英文“process，中文也译作“过程。 业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动 -

16、Michael Hammer业务流程是公司以产出产品和效力为目的的一系列衔接的、有序的活动的组合，业务流程的输出结果是为内部或外部的 “ 客户 所需的，并为 “ 客户 所接受的产品或效力。 - Prof. Dr. Dr. Dr. Dr. A.-W. ScheerHammer and Champy: Reengineering the corporation, 1993, p. 35.Scheer: ARIS vom Geschftsprozess zum Anwendungssystem, 3. Aufl. Berlin et al, 1998.工程生命期和阶段需求设计编码测试发布方案输入入口

17、准那么输出出口准那么角色，职责，参与活动，活动交互阶段的作用控制风险(评审，审查)目的可视(进度，本钱，质量)方便监控(里程碑)开场阶段中间阶段最后阶段变卦代价风险时间工程每个阶段的终了都必需有严厉的可交付胜利或效力，而且这些成果必需得到审查和验证，否那么不允许进入下一个阶段。工程干系人工程干系人是在工程生命周期中，对工程的目的或执行过程呵斥直接或间接的影响的个人或组织。在如今或未来进展影响对工程目的或执行过程呵斥影响消极或积极的影响工程干系人环境工程干系人网络图工程经理工程团队支持团队职能经理高层经理客户工程出资人管理团队政府机构实施组织施加影响者工程干系人分析和管理干系人识别(确保无脱漏)

18、干系人分析(对工程的影响，干系人之间影响，重要性排序)干系人管理(施加影响，平衡利益)平衡干系人利益是工程胜利的重要保证人员角色权力影响支持度重要性期望张三出资方客户调整范围和资金投入项目范围，进度和成本高高最关注进度，资金灵活性大李四王五组织文化组织文化是指组织全体成员共同接受的价值观念、行为准那么、团队认识、思想方式、任务作风、心思预期和团体归属感等群体认识的总称。 战略与文化激进与保守变革和稳定开放和封锁过程和结果精神和物质效率和公平集权和授权监视和鼓励学习和创新原那么和灵敏组织构造职能式矩阵式项目型弱矩阵平衡矩阵强矩阵项目经理权限很少或没有有限小到中中到大很高，甚至全权可控制资源很少或

19、没有有限小到中中到大很高，甚至全权预算控制职能经理职能经理职能经理或项目经理项目经理项目经理项目经理角色半职半职全职全职全职项目管理行政人员半职半职半职全职全职组织构造(Organizational Structure)是指，对于任务义务如何进展分工、分组和协调协作。职能型工程组织高层指点职能经理职员职员职员职能经理职员职员职员职能经理职员职员职员工程协调无工程经理，职能经理对工程进展协调资源可以集中化管理成员对工程的认同度偏低跨部门协作困难，沟通较复杂工程型工程组织高层指点工程经理职员职员职员工程经理职员职员职员工程经理职员职员职员工程型组织是完全动态和暂时的工程目的感强，工程经理绝对权益工

20、程终了后人员无归属责任明确，沟通效率高工程协调弱矩阵和平衡矩阵工程组织高层指点职能经理职员职员职员职能经理职员职员职员职能经理职员职员职员工程协调协调员角色，协调不需求到职能经理层面弱矩阵是兼职的工程经理平衡矩阵重点的是工程经理专职化强矩阵工程组织高层指点职能经理职员职员职员职能经理职员职员职员职能经理职员职员职员工程协调强矩阵构成了专门的工程经理部门工程经理专职化工程经理有较多的资源控制权和经费运用权工程经理部门职员职员工程经理工程管理系统管理工程所用的方法，工具，技术，资源和程序所组成的一个整体。工程管理系统就是一整套的组织级的工程管理方法论集合。当部分内容经过IT工具实现后构成工程管理信

21、息系统。 进度方案义务管理团队协作沟通平台资源管理本钱管理工程监控风险和问题多工程协作统计分析工程管理培训单个工程管理过程人月神话 blog.sina/cmmi过程-Process过程就是为了完成一系列预先指定的产品，效力或成果而需执行的相互联络的行动和活动。过程是一系列为到达某既定目的的实际；包括了工具、方法、资源和人。ABCD有技艺，受过训练的积极人员工具和设备定义义务之间关系和规程和方法过程工程管理五大过程组工程管理是经过运用和综合诸如启动、方案、执行、控制和收尾等工程管理过程来进展的。工程启动方案过程监控过程执行过程收尾过程过程和阶段开发概念方案验证发布运维详设需求概设编码测试发布试样

22、概念方案小批量批量不同工程阶段能够不同，但是五大过程组一定是一样的。每个阶段都可以含有五大过程组，由于每个阶段都可了解为一个子工程。阶段中是不能够有监控这个阶段，监控贯穿整个工程。工程启动方案过程监控过程执行过程收尾过程过程组和PDCA循环启动过程组-确定并核准工程或工程阶段方案过程组-确定目的和范围，细化分解行动道路执行过程组-根据方案行动监控过程组-监控行动和方案偏向，并采取纠正措施收尾过程组-正式验收产品或成果。并终了工程或工程阶段启动收尾方案执行监控过程启动过程组确定工程章程，任命工程经理确定工程初步范围(SOW)工程的各个阶段都可以有启动过程组。特别是大型工程各阶段启动是工程开场的重

23、要边境(工程立项)目的 初步范围 预算/人 风险 工程经理方案过程组方案的方案工程自定义过程(生命周期选择和裁剪)确定范围(WBS定义)估算(规模-任务量)制定进度方案(活动定义,排序，资源，进度表)风险识别和分析其它方案确定(人力资源方案，质量方案，沟通方案，测试方案)协商和承诺，评审和基线工程方案方案基线附属方案进度方案资源方案估算WBS初步范围SOW风险识别，分析和应对方案执行过程组产出可交付成果的一切活动团队组建和团队建立过程信息发布和沟通活动询价和采购活动监控过程组监视 讲工程方案基准和实践执行进展偏向分析控制 控制变卦或对监视中的偏向进展纠正一切知识领域都有监控过程，有方案就有监控

24、进度本钱质量范围资源(人，物)问题风险日跟踪 周跟踪 里程碑 月跟踪工程执行工程方案收尾过程组工程收尾(包括产品核实和行政收尾)合同收尾(采购审计是重要工具，整个合同完成后进展)产品产品类文档采购审计客户验收外部合同合同收尾过程类文档阅历教训最正确实际工程收尾团队解散行政绩效过程组间相互作用工程是分阶段的，每个阶段都有五大过程组从整个工程生命周期看，过程是迭代的过程组间三角关系44个过程 过程组管理内容启动过程组计划过程组执行过程组控制过程组收尾过程组项目集成管理制定项目章程制定项目初步范围说明书制定项目管理计划指导和管理项目执行监控项目工作整体变更控制项目收尾项目范围管理范围计划、范围定义制

25、定工作分解结构范围确认范围变更控制项目时间管理作业定义、作业排序作业资源估算、作业工期估算、制定进度表进度控制项目成本管理成本估算、成本预算成本控制项目质量管理质量计划编制质量保证质量控制人力资源管理人力资源计划编制团队组建、团队建设项目团队管理沟通沟通管理沟通、协作计划信息发布绩效报告、干系人管理项目风险管理风险管理计划、风险识别、定性分析定量分析、应对计划风险监控项目采购管理采购计划、发包计划询价、供方选择合同管理合同收尾工程管理培训工程整体管理人月神话 blog.sina/cmmi系统和子系统由独立的，可区分元素组成不能简单的想象出来内部元素之间存在相互作用和依赖有边境和输入，输出极其复

26、杂的研讨对象称为系统，即相互作用和相互依赖的假设干组成部分结合成的具有特定功能的游记整体，而且这个系统又是它所从属的更大系统的组成部分。系统子系统子系统模块模块单元单元系统包系统工程系统分析并寻求最优方案涉及运用数学，根底实际，经济，管理多学科多要素协调并处理总体最优化三维构造时间，逻辑和知识用定量和定性相结合的系统思想和方法处置大型复杂系统的问题，无论是系统的设计或组织建立，还是系统的运营管理，都可以一致的看成是一类工程实际，统称为系统工程。系统工程的目的一个理想的导弹应该是怎样样的?空气动力学推进器构造导航器消费控制器系统工程结果系统工程起胶水作用，使不同的设计/子系统共同运作，确保组合起

27、来的系统做为一个整体具有最正确的性能。系统思想今日问题来自昨日之解，显而易见之解往往无效。补偿性回馈愈用力推，反弹力度越大。短期和长期对策能够比问题更糟动态的思索鱼和熊掌可以兼得寻觅小而有效的杠杆解思索系统边境，不可分割的整体性系统思索是把察看、处置的对象看作一个系统，不仅要看到系统的组成部分即要素，更要看到这些要素之间的相互关系，并从整体的角度把系统中的人、物、能量、信息加以处置和协调。在协调时应该既见树木又见森林。方法论和方式表达系统思想和构造化处理问题源自于恐惧，阅历必需沉淀处理某一个领域问题的方法，工具，技术，流程集合BCDE方式1方式2方式N方法论A整体管理的位置 过程组管理内容启动

28、过程组计划过程组执行过程组控制过程组收尾过程组项目整体管理制定项目章程制定项目初步范围说明书制定项目管理计划指导和管理项目执行监控项目工作整体变更控制项目收尾项目范围管理范围计划、范围定义制定工作分解结构范围确认范围变更控制项目时间管理作业定义、作业排序作业资源估算、作业工期估算、制定进度表进度控制项目成本管理成本估算、成本预算成本控制项目质量管理质量计划编制质量保证质量控制人力资源管理人力资源计划编制团队组建、团队建设项目团队管理沟通沟通管理沟通、协作计划信息发布绩效报告、干系人管理项目风险管理风险管理计划、风险识别、定性分析定量分析、应对计划风险监控项目采购管理采购计划、发包计划询价、供方

29、选择合同管理合同收尾最小工程管理活动集启动-制定工程章程并确定初步范围方案-制定工程管理方案执行-制导和管理工程的执行活动监控-监控工程执行并进展整体变卦控制收尾-工程收尾和终了整体管理中心是将工程管理过程组构成一个整体。由于目的驱动的任何一项活动或问题处理都涉及到诸多过程联动。同时整体管理是一个最小化的工程管理活动集。过程和接口制定工程章程制定工程初步范围制定工程管理方案指点和管理工程执行监控工程任务整体变卦控制工程收尾5.2 范围定义5-12 各相关子方案12.6 合同收尾12.5 合同管理合同+SOW产品效力或成果4.1 制定工程章程根据1.合同2.任务阐明书(SOW)3.事业环境要素4

30、.组织过程资产工具和技术1.工程选择方法2.工程管理方法系3.工程管理信息系统4.专家判别成果1.工程章程工程章程是实施工程组织外部发起的，正式同意工程的文件。该文件授权工程经理在工程活动中动用组织的资源。因此工程章程的一个重点是委派和确定工程经理。任务阐明书任务阐明书SOW (statement of work)是客户招标文件的一部分。普通也是合同文件的一个副本。其中心是对产品范围的描画，是后续客户验收的一个重要根据文件。运营需求-需求的来源是什么？产品范围阐明书-是PBS产品构造分解的根据战略方案-在做工程选择决策时候会参考？事业环境要素存在于工程的周围，对工程的目的呵斥影响的一切企业内部

31、和外部环境。中心依然在阐明工程运作不能脱离了内外环境，很多环境要素都会对工程呵斥影响和制约。企业文化和企业的组织构造政府或行业规范根底设备现有的人力资源和人员技艺情况市场情况商业数据库(规范估算数据和行业风险)工程管理信息系统组织过程资产是一个组织级的工程管理知识库总体的方针，政策各个过程的规范，模板，指点书和参考教材风险库最正确实际库历史工程过程数据积累库表达的是组织级工程管理成熟度。表达了组织级一整套的关于工程管理方法论的文档化，包括总体方针政策，各个工程管理过程的规范，模板，指点书，参考教材，培训手册。以及工程执行后总结的最正确实际和风险。总体方针政策标准项目管理过程定义规程，模板，指导

32、书，培训手册最佳实践库，风险库工程选择方法工程选择是组合工程管理中的工程组合分析的一个重要内容。在PMBOK并没有详细引见。方法主要分为效益测定方法和数学模型方法。效益测定方法比较法 Comparative approaches评分模型 Scoring models收益奉献 Benefit contribution经济模型 Economic models数学模型方法线性 Linear非线性 Non-linear动态 Dynamic整数 Integer多目的编程算法 Multi-objective programming algorithms比较目的建模经济模型从经济的角度经过财务分析来确定工程

33、的可行性和报答情况。是工程可行性分析的重要内容。投资回收期(多久能收回本钱)收益本钱比率净现值(制定年限内本钱和收益折算到如今之后)内部收益率IRR(大于基点利率即可取)资金是有时间价值的!经过经济模型选择工程项目A项目B项目C年限 费用回报净值费用回报净值费用回报净值17000-70020050-15025050-2002250100-150200100-100250100-1503502802301000200-8002503005045800795090090025095070055120011950130013002501150900总计101023801370140025501150

34、125025501300PV(8%)￥909￥1,712￥803￥1,150￥1,837￥686￥998￥1,851￥852BCR1.881.61.85IRR35%44%66%NPV必需和IRR结合一同进展分析，同时思索时间周期真正的组合分析还必需思索对风险的模拟和平衡工程评分法$APPEALS要素权重产品A产品B产品C价格30%867供货(可获得性)2%777外观因素(包装)3%888功能(性能)30%978技术(易用性)10%878担忧(保修)10%888维护成本10%889影响(社会)5%978总分8.336.937.78确定决策因子和权重，并进展加权平均最根本的构造化决策方法工程章程的

35、主要内容项目名称CRM软件开发成立时间2007-1-1项目发起人沃尔特项目客户李四项目经理张三立项理由结合*公司多年的销售和营销经验,*公司已经形成了一批潜在的客户群,*公司已经有成熟的软件体系架构项目目标以标准的客户关系管理理论为指导，结合公司的营销经验，在6个月时间里开发完成具备客户管理，市场管理，销售管理，服务管理，统计分析和Call Center六大功能CRM客户管理管理软件。预算6个月投入为50万人民币。项目成员1.沃尔特:项目发起人和赞助人，负责监督项目2.张三:项目经理，负责计划，监控项目，对项目质量负责3.李四:IT部门经理，负责为项目提供适当资源和培训4.王五:业务接口人，负

36、责为项目提供业务需求项目里程碑里程碑1-(07.1-07.6):完成客户管理和市场管理里程碑2-(07.7-07.12):完成服务管理等其它功能 项目产出可运行的软件影响程序和配套文档专家判别专家判别是选择选择和决策的一种方式，但是更多的根据的是专家本身的阅历积累。最正规的专家判别-德尔菲法(Delphi)组成专家小组给专家引见背景资料专家背靠背预测经过方差计算进展拟合，无法拟合进入下一轮综合处置4.2 制定工程初步范围阐明书根据1.工程章程2.任务阐明书(SOW)3.事业环境要素4.组织过程资产工具和技术1.工程管理方法系2.工程管理信息系统3.专家判别成果1.工程初步范围阐明书充分阐明了在

37、工程启动时候就要明确初步范围。中心内容是工程的边境和工程的验收规范。在范围定义过程中转化为工程范围阐明书。工程初步范围阐明书内容工程和产品目的产品要求和验收准那么工程边境工程假设和制约要素工程可交付成果初步识别的风险(再次阐明风险管理活动在启动阶段就曾经启动)初步WBS分解进度里程碑量级费用估算4.3 制定工程管理方案根据1.工程初步范围阐明书2.工程管理各过程3.事业环境要素4.组织过程资产工具和技术1.工程管理方法系2.工程管理信息系统3.专家判别成果1.工程管理方案一切在工程执行，监控和终了过程中的一切工程活动都应该事先有方案。同时确定，协调和整合一切子方案。Why Plan ?恐惧一个

38、人的方案待办事宜任务日历和行事日程任务方案义务分解活动安排，义务委派进度跟踪和差距分析改良展动方案封锁和终了一个人的方案-GTD搜集(任务篮 - InBox)定义(行动定义)整理(属性定义)执行(义务分解和跟踪)评价(闭环封锁)一个人的方案-GTD删除委派(等待并跟踪)回应约定执行(延迟还是ASAP)工程管理方案组成目的初步WBS假设约束可交付成果验收准那么量级估算初步风险进度方案风险管理方案WBS义务活动质量方案本钱估算本钱预算沟通方案人力资源方案采购方案本钱管理方案范围管理方案里程碑列表风险登记册质量基准范围阐明书初步范围本钱基准工程管理方案不仅仅是进度方案中心输入是工程初步范围中心作用是

39、构成方案指点执行，构成基准指点监控软件工程方案流程用户需求产品立项目的和范围生命周期自定义过程过程资产需求分解WBS模板估算活动义务进度方案资源需求团队组建技艺评价资源PDB资源方案质量方案本钱方案沟通方案SOW风险管理过程和计划测试方案配置方案质量保证方案评审基于CMMI三级强调组织工程管理成熟度留意估算的作用表达IPM集成工程管理里程碑和基线方案需求设计编码测试需求里程碑发布里程碑里程碑针对阶段，是时间点；基线针对一个或多个工件，是受控标志。基线和里程碑有能够同时出现，也能够分开出现里程碑的重点是工程形状审查，确定能否可以进入下一个阶段基线重点是坚持工件一致性，而且受控A.1B.1变卦恳求

40、评审评审BL_2021_01094.4 指点和管理工程执行根据1.工程管理方案2.同意的纠正措施3.同意的预防措施4.同意的缺陷补救5.确认的缺陷补救6.行政收尾程序工具和技术1.工程管理方法系2.工程管理信息系统成果1.可交付成果2.恳求的变卦3.实施的变卦恳求4.实施的纠正措施5.实施的预防措施6.实施的缺陷补救7.任务绩效信息为了达成工程的目的，采取多种能够的方式或行动来执行工程管理方案，完成工程范围阐明书中明确的任务。可交付成果任何在工程管理规划文件中记录，并为了完成工程而必需生成和提交的独特的可以核实的产品，成果或提供效力的才干。 工程收尾过程的根据和输入 可交付成果一定是可以验证和

41、核实的 验收的可交付成果 (和客户期望一致) 确认的可交付成果 (和质量目的一致)纠正措施和预防措施问题分析诊断阅历库纠正措施跟踪效果问题封锁根源分析征兆回想预防措施风险库问题杜绝经过根源分析有效的制定预防措施，从根本杜绝问题才是问题管理价值。任务绩效信息为了完成工程任务而进展的执行工程活动的任务形状和中间输出。 进度的进展情况 质量的绩效情况 本钱的耗费情况 资源的利用情况 中间阶段的各种产出工件和形状报告 阅历教训的积累4.5 监控工程任务根据1.工程管理方案2.任务绩效信息3.否决的变卦恳求工具和技术1.工程管理方法系2.工程管理信息系统3.挣值技术EV4.专家判别成果1.引荐的纠正措施

42、2.引荐的预防措施3.预测4.引荐的缺陷补救5.恳求的变卦为了达成工程的目的，经过搜集，丈量，分析，评价和实施改良等多种方式来监视工程执行，及时发现偏向并采取纠正措施。预测 凡事预那么立，不预那么废 方案本身就是对目的的预测 现代预测更强调基于历史数据和模型 监控的高级层次即是预测现代预测学科学的研讨无所不在的不确定性,旨在控制随机性以及减少无知的程度。预测学经过开发数学模型和程序:制定事物未来开展的可靠预测提示过去发惹事件的准确结果。4.6 整体变卦控制根据1.工程管理方案2.恳求的变卦3.任务绩效信息4.引荐的预防措施5.引荐的纠正措施6.引荐的缺陷补救7.可交付成果工具和技术1.工程管理

43、方法系2.工程管理信息系统3.专家判别成果1.同意的变卦恳求2.否决的变卦恳求3.工程管理方案(更新)4.工程范围阐明书(更新)5.同意的纠正措施6.同意的预防措施7.确认的缺陷补救8.可交付成果为了达成目的，需求对变卦构成正式的规范和流程。首先是确定能否可以变卦，然后是确定如何变卦，最好是跟踪验证和封锁变卦。配置管理配置管理是一门运用技术、管理和监视相结合的学科，经过标识和文档来记录配置项的功能和物理特性，控制这些特性的变卦，记录和报告变卦的过程和形状，并验证它们与需求能否一致。 工程和产品目的 识别配置项 建立和维护配置管理方案 建立和维护配置/变卦管理系统 建立/发布基线 变卦管理 配置

44、形状报告 配置审核 识别 记录 控制配置项的概念配置项是配置管理的根本单元，它是指受配置管理的一个或一组任务产品的组合，它有本人的一些物理属性和功能属性。 工程产出物是可方案和事先规划好的 从顶向下 明晰看到每个产品的组成 方便对需求的跟踪和义务完成检查 配置审核和变卦根底 产品构造配置项配置项变卦管理变卦管理是配置管理中最容易见到的活动。这是一个管理提交工程的变卦和对于受影响的配置项进展修订的预备、评价、协调、部署并实施的过程。Change RequestChange OrderChange ActivityAnalysis ActivityChange EvaluationECR：恳求处理

45、问题ECE：评价问题EAA：分析并提出处理方案ECO：组织处理问题ECA：处理问题可选项变卦流程变卦恳求CCB分析变卦活动变卦活动产品构建MM修正后工件验证和确认 闭环的流程 变卦的对象是基线后的配置项 CCB作用是变卦影响分析和确定变卦活动4.7 工程收尾根据1.工程管理方案2.合同文件3.事业环境要素4.组织过程资产5.任务绩效信息6.可交付成果工具和技术1.工程管理方法系2.工程管理信息系统3.专家判别成果1.行政收尾程序2.合同收尾程序3.最好的产品效力成果4.组织过程资产(更新)了结一切工程管理过程组完成的一切活动，正式终了工程或工程阶段，移交曾经完成或取消的工程。行政收尾和合同收尾

46、工程收尾行政收尾资料归档阅历教训总结任务绩效信息每阶段都可做合同收尾属于采购过程组输入是采购文件产品核实采购审计工程完全终了做资源释放和团队解散行政收尾产品范围和工程范围产品范围-某项产品，效力或成果所具备的特性或功能工程范围-为交付具有特定特性的产品，效力或成果说必需完成的任务工程范围管理包括确保工程做且只做完成工程所需的全部任务的过程。可运转的系统ABCDEF安装运用手册需求设计文档需求设计编码测试管理活动(评审，会议，风险，监控)工程范围-强调过程产品范围-强调结果5.1 搜集需求输入1.工程章程2.干系人登记册工具和技术1.访谈2.焦点小组会议3.引导式研讨会4.群体创新技术5.群体决

47、策技术6.问卷调查7.察看8.原型法输出1.需求文件2.需求管理方案3.需求跟踪矩阵需求是干系人已量化的需求和期望。搜集需求就是为实现工程目的定义和记录干系人的需求，需求是任务分解构造的根底。访谈用户访谈是最简单直接的一种需求搜集方式，几乎适宜任何商务场所。利：直接有效、方式灵敏、交流深化，应该做为主要的需求捕获技术弊：占用时间长、面窄而容易呵斥信息的片面性。访谈前 访谈中访谈后 访谈目的 用户背景 调研问题清单 文档资料预备 访谈时间和地点 封锁式问题 启发式问题 以倾听为主 访谈内容和节拍控制 访谈结果确认 复查笔记 进一步确认问题域 确认需求优先级问卷调查经过设计书面问题，向为数众多的受

48、访者快速搜集信息。假设受众众多、需求快速完成调查，并想要运用统计分析方法，就适宜采用问卷或调查方法。确定调查针对的问题预备调查询卷分发调查表搜集和分析调查表确定下一步的任务QFD-质量功能展开质量功能展开(Quality Function Deployment, QFD)是一种立足于在产品开发过程中最大限制地满足顾客需求的系统化、用户驱动式的质量保证方法。QFD于70年代初来源于日本，QFD的关键是将顾客需求转换成产品开发过程详细的技术要求和质量控制要求。经过对这些技术和质量控制要求的实现来满足顾客的需求。关系矩阵顾客需求竞争分析技术特性技术评价屋顶谁在运用产品who运用产品做什么what产品

49、在何处被运用where产品在何时被运用when为什么顾客选择了这种产品why顾客怎样运用产品howQFD举例-软件开发系统运用速度慢的5W+1H分析What -在系统中进展财务数据的统计汇总Why -每月或每周都需求出相关的统计报表向指点汇报When -在周末和月末的时候Where-运用系统的统计查询-财务月汇总帐查询Who -财务相关人员How -仅按照时间段为查询条件进展查询头脑风暴妄加评论的负面影响明确论述问题主持人在看板上记录小组成员提出见解会后评价头脑风暴三个阶段用于产生大量观念或可选方案的方法尝试充分运用一切员工的发明力维持批判精神的群体决策方法可以突破群体思想的方法要求参与者具有

50、较高的联想思想思想导图促进右脑思想天然的放射性构造，只需一个根导图工具运用Kano模型卡诺(Noritaki Kano)博士将顾客需求分为三种类型，即根本型、期望型和兴奋型。这种分类有助于对顾客需求的了解、分析和整理。根本需求:最根本的需求，满足了也不会表现出称心，但不满足那么会特别不称心期望需求:提供的越多越称心兴奋需求:不提供顾客也不会特别不称心,但兴奋需求会转化为根本需求原型法原型法是一种启发式的需求调研方法，适用于新系统或大型复杂系统，目的是进一步发掘客户需求并和客户快速达成一致。可操作性：实践执行提供“外观和觉得的特性集中性：目的单一，排除额外的执行才干快速性：利用CASE工具快速建

51、立和更改原型原型开发工具Axure RP 快速原型制造软件 - 线框图，原型，规格文档Visio2003 绘制流程图等多种绘图工具Balsamiq Mockups 手绘风格的原型图绘制工具Pencil Project 原型图绘制工具Expression Blend 微软发布的原型开发工具Cacoo 在线原型图绘制工具mockingbird 在线原型图绘制工具OmniGraffle for Mac Mac下的原型和流程图绘制软件$APPEALS方法$APPEALS是一种市场需求和搜集的方法，普通是运用在市场规划和产品规划的细分市场中，由于可以从多个维度，不同的权重来分析需求。$-产品价钱Pric

52、eA-可获得性AvailabilityP-包装PackagingP-性能PerformanceE-易用性Easy to useA-保证程度AssurancesL-生命周期本钱Life cycle of costS-社会接受程度Social acceptance需求和工程关系需求处置子活动需求搜集需求分析、决策需求分配需务虚现需求填报需求过滤、分发组织论证分析流程接受、回绝、挂起？需求排序需求早期确认纳入路标规划规划到新版本在研版本上变卦需求客户验证、反响需求研发过程跟踪深化了解客户问题和运用场所需求之间关系原始需求用户需求产品需求软件需求分类整理笼统提取开发发掘原始需求 工程启动或立项前的沟通

53、交流，用户目的和期望用户需求 表到达SOW和工程建议书里面，明确工程建立范围产品需求 本身产品化需求，对共性进展提取和笼统，表达在产品规划 软件需求 对需求进展分析和发掘，构成完好文档，指点设计和开发需求全生命周期需求工程需求工程引荐实际需求阐明书内容需求名称需求描述触发条件输入处理步骤输出流程数据字典权限业务规则安全性能易用性可靠性可维护性可测试性健壮性接口需求用例编号用例名称使用场景执行者触发条件基本流扩展流业务规则假设和约束界面原型用户需求非功能需求软件用例需求需求追踪用户需求到产品需求的追踪用户需求到软件需求用例的追踪用例到设计类的追踪软件需求到测试用例的追踪变卦影响分析防止需求脱漏或

54、镀金协作工程执行和跟踪5.2 定义范围输入1.工程章程2.需求文件3.组织过程资产工具和技术1.专家判别2.产品分析3.备选方案识别输出1.工程范围阐明书2.工程文件(更新)定义范围是制定工程和产品详细描画的过程。详细工程范围阐明书的编制，对工程胜利至关重要。应该根据工程启动过程中记载的主要可交付成果，假设条件和制约要素，来编制工程范围阐明书。范围定义目的继续不断的检查以保证可以完成一切需求完成任务不经过CCB不能让干系人随意修正工程范围确保一切的变卦都是符合工程章程定义和控制哪些应该，哪些不应该包含在工程中防止范围的蔓延和镀金范围定义根据对现状的认识：根底设备人力资源工具技艺组织对历史的总结

55、：组织过程资产历史阅历数据三要素平衡：范围目的进度资源本钱费用最直接输入：前期调研和讨论，用户需求优先级排序产品分析-产品分解产品构造 - 按一定原那么组织的零部件集合，包括BOM清单报表方式和产品构造树。描画产品的物料组成。 反映产品的功能和构造划分 由部件和文档组成 树状构造化的展开方式 可逐级展开的多层构造产品分析-系统工程一个理想的导弹应该是怎样样的?空气动力学推进器构造导航器消费控制器系统工程结果系统工程起胶水作用，使不同的设计/子系统共同运作，确保组合起来的系统做为一个整体具有最正确的性能。产品分析-价值工程价值工程主要思想是经过对选定研讨对象的功能及费用分析，提高对象的价值。这里

56、的价值，指的是反映费用支出与获得之间的比例。提高功能，降低本钱，大幅度提高价值功能不变，降低本钱，提高价值功能有所提高，本钱不变，提高价值功能略有下降，本钱大幅度降低，提高价值提高功能，适当提高本钱，大幅度提高功能，从而提高价值方案名称功能评价系数成本系数成本系数最优选择FCV=F/CA0.2840.4010.71B0.4270.3351.27最优C0.2900.2751.05工程范围阐明书工程范围阐明书详细描画工程的可交付成果，以及为提交这些可交付胜利而必需开展的任务。工程范围阐明书也阐明工程干系人就工程范围所达成的共识。描画工程要做和不要做的任务详细程度，决议着工程管理团队控制工程范围的有

57、效程度。 工程目的(可丈量，时间费用和进度产品范围阐明书工程要求阐明书工程边境工程可交付成果产品验收准那么工程假设(先说断后不乱工程约束(现状分析工程组织初步确定风险初步里程碑资金费用估算配置管理要求技术规定阐明书同意要求跟工程主方案区别？软件工程方案流程用户需求产品立项目的和范围生命周期自定义过程过程资产需求分解WBS模板估算活动义务进度方案资源需求团队组建技艺评价资源PDB资源方案质量方案本钱方案沟通方案SOW风险管理过程和计划测试方案配置方案质量保证方案评审基于CMMI三级强调组织工程管理成熟度留意估算的作用表达IPM集成工程管理里程碑和基线方案需求设计编码测试需求里程碑发布里程碑里程碑针对阶段，是时间点；基线针对一个或多个工件，是受控标志。基线和里程碑有能够同时出现，也能够分开出现里程碑的重点是工程形状审查，确定能否可以进入下一个阶段基线重点是坚持