某路桥公司管理现状调研总结报告ppt课件

1、DC路桥有限责任公司管理现状调研总结报告 ssPCD企业管理顾问2021年11月 XX 受控文件2 ssPCD企业管理顾问本报告运用本报告仅供XXDC路桥有限责任公司以下简称“DC路桥内部运用，未经ssPCD企业管理顾问以下简称“PCD的书面答应，不得向DC路桥以外的其他机构传阅，其他任何机构不得擅自传阅、援用或复制。本报告属于文件，仅限于DC路桥内部经允许的相关人员运用，其他人员请自觉逃避。对于违犯上述限制的人员和机构，PCD和DC路桥有权采取有效措施，并清查相关责任。3 ssPCD企业管理顾问本报告阐明本调研小结系PCD咨询小组按照专业任务程序和方法，在对DC路桥现状研讨的根底上独立提出的

2、。本报告中所反映的一切咨询意见均并不特别代表DC路桥内部或外部任何个人的观念，咨询意见只从管理角度分析企业的详细问题，涉及详细部门及其相关事务并非批判或指摘，只是阐明问题之需；管理问题出现并非源自单一要素，每个部门实践上与其横向部门严密相关，所以涉及详细问题的文字不可与某个部门或人员去对应，否那么，违背了分析管理问题的初衷对于一切管理上的问题，我们本着中肯不逃避的原那么，站在中立客观的角度提出了我们作为管理顾问公司的意见。但管理是一个螺旋式上升的过程，不能寄希望于一次处理一切问题。同时DC路桥拥有对本报告所提观念、分析及结论的修正权本报告的根底资料来源于DC路桥提供的相关文字资料和咨询小组对D

3、C路桥的深度访谈PCD假定DC路桥提供的一切文字资料均应是真实可靠的PCD对深度访谈获得的一切信息均以为仅属个人观念或认识，故只根据PCD咨询阅历进展客观分析后，从DC路桥管理咨询工程需求的角度进展取舍PCD假定参与调研的DC路桥员工都真实地表达了他们的想法本报告只是阐明问题，讨论了初步处理思绪，不涉及详细的处理方案。处理方案设计参见相关报告4 ssPCD企业管理顾问目录第一章：工程任务回想第二章：DC路桥管理调研分析5 ssPCD企业管理顾问工程调研任务引见调研方式及对象深化访谈：工程组对DC路桥管理层、各职能部门、工程部、天津分公司等80名人员进展深化访谈，了解了DC路桥的管理现状。问卷调

4、查：工程组向各级人员发放了管理调查询卷，回收有效问卷57份。经过问卷统计分析，对DC路桥有了更全面的了解。5 ssPCD企业管理顾问6 ssPCD企业管理顾问6 ssPCD企业管理顾问在调研的同时，PCD搜集了DC路桥大量的相关资料，结合访谈和问卷调查，进展了深化的内部管理分析公司组织架构图公司管理体系修订稿包含各个部门、各岗位人员的任务职责 和流程等公司近两年的财务报表及财务分析2021年6月和9月员工称心度调查询卷、称心度调查结果统计表2021年6月员工称心度调查结果统计分析报告。2021年6月绩效考核表，考核成果汇总表及考核奖金明细2021年年中考核方案及2021年6月绩效考核奖励总经理

5、2007年年终总结发言稿总经理2021年8月全员大会讲话稿总经理2021年3月开工发动大会讲稿工程部管理体系框架工程责任承包书工程部的本钱分析表工程施工方案、施工组织设计、施工进度方案资料资料类别明细表本钱分析表月进度统计表工程目的责任书工程预算书102国道扩建工程一标段施工组织设计四环路翟家桥水库桥DC路桥相关管理资料不完全列举工程管理相关资料不完全列举7 ssPCD企业管理顾问调研总结是在集中访谈、问卷调查、资料分析、行业标杆研讨和内部讨论的根底上产生的集中访谈全面熟习企业全面熟习企业管理人员和普通员工发现问题线索初步诊断资料分析&标杆对比对公司各类管理制度和相关资料进展分析对比同类型企业

6、方式进展研讨对照公司现状与战略进展研讨问卷调查了解员工对企业的根本认识了解员工根本素质与根本观念了解企业管理根本情况内部讨论头脑风暴法德尔斐法后台数据库支持8 ssPCD企业管理顾问目录第一章：工程任务回想第二章：DC路桥管理调研分析9 ssPCD企业管理顾问 ssPCD企业管理顾问DC路桥是XX最具有生长性的施工总承包企业之一强劲的市场开辟才干孙总经理等优秀的公司指点带着市场部积极进展市场开发，招招标业绩突出。2007年全年共参与市场竞标30多亿元，落实4.2亿元。资质实力DC目前拥有市政施工总承包壹级、城市道路照明叁级、公路路基、路面专业叁级、园林绿化叁级资质。较强的凝聚力DC路桥贯彻“强

7、企富工的企业理念，员工普遍有归属感，企业凝聚力很强。人力资源专业性目前DC路桥拥有员工近300名，其中具有高级职称18人，国家一级注册建造师32人。10 ssPCD企业管理顾问 ssPCD企业管理顾问在开展过程中，公司构成了比较合理的业务组合，在做大做强吉林市场的根底上，开辟了天津市场目前公司的运营范围涉及市政工程、桥梁、园林绿化、水利水电、公路路基、路面、给排水综合管网等施工类总承包和专业承包业务。市政工程是公司要稳定开展的主业，绿化、桥梁和水利水电是公司计划以后重点培育的业务。业务选择坚守东北大市场：公司把业务重点在东北地域，先后在XX地域、天津市、公主岭市、白山地域等地承建多起建立工程。

8、谨慎创新新市场：公司尝试性地进展新地域开发，2006年进军天津市场，偏重于新港和滨海地域的开发。 稳妥的区域选择强相关性业务组合11 ssPCD企业管理顾问 11 近年来营收增长迅速，成为XX地域开展速度最快的明星施工企业之一目前公司的年施工才干超越5亿元承建了大量的市政建立工程承接并开展国家级的镇赉土地整理工程顺利开工公司第一个桥梁工程XX市四环路翟家水库桥绿化业务量不断增长天津分公司已有了工程利润沈阳、沈阳、公主岭等地域的工程进展顺利.工程实况增长速度：公司的年工程收入从成立初的2000万一跃到2007年的3.5亿，年平均增长率约200%公司曾先后获得吉林省XX市、公主岭市、白山市文明施工

9、单位、先进施工单位等荣誉称号，地域知名度不断提高，逐渐树立DC品牌客户群不断扩展，客户称心度也不断提高工程业绩明星施工企业12 ssPCD企业管理顾问公司战略为企业未来开展提供明确方向和实施方案,内容包括：公司愿景、使命业务定位开展目的中心才干战略管理组织构造为实现公司战略提供有力的组织支持，内容包括：治理构造集团管控部门设置岗位设置责权益划分围绕战略的要求，提供与之配套的人力资源支持，内容包括：招聘管理培训管理薪酬管理考核管理职业开展通道建立等运营系统是公司战略实现的直接手段，内容包括：组织构造运营系统人力资源战略然而随着企业的快速开展，一些管理问题逐渐突显。我们将采用以战略为中心的致胜三角

10、形来归纳调研过程中发现的问题技术管理工程管理财务管理信息管理审计内控品牌管理备注：根据我们的任务范围， 问题归纳主要集中在公司战略梳理、治理构造、组织构造、人力资源的薪酬考核、以及运营系统的工程管理体系这几个方面进展归纳总结我们在诊断中将重点放在主要问题上13 ssPCD企业管理顾问目录第一章：工程任务回想第二章：DC路桥管理调研分析 治理构造 战略规划组织构造薪酬考核工程管理14 ssPCD企业管理顾问目录第一章：工程任务回想第二章：DC路桥管理调研分析治理构造 战略规划组织构造薪酬考核工程管理15 ssPCD企业管理顾问公司治理构造主要问题总结尚未建立完好治理构造架构飞速开展的DC路桥曾经

11、先他人之想，认识到公司治理构造对公司开展的重要意义，凝聚着指点人对公司未来的想象和自信心，具有企业开展的里程碑意义；DC路桥目前只需简单的股份设计，没有完好的公司治理架构。DC路桥目前对艰苦战略问题的决策，还没有建立规范的董事会和相应的议事程序，需求未来在公司章程中规范；没有专职的内控部门防备企业的运营风险，对于未来规模壮大后必然的分权管理缺乏事先的风险控制。艰苦问题决策机制和内控机制有待建立由于缺乏公司治理的组织和相应议程，目前没有分红，股权对员工的鼓励作用缺乏，建议在治理构造功能建立的同时，可以尽快思索分红事宜。股权分红没有执行，股权鼓励机制有待建立在股权设计方面，DC路桥有了初步的思索，

12、但还缺乏系统的梳理，详细的股权进退机制没有建立。股权进退机制有待建立16 ssPCD企业管理顾问1.飞速开展的DC路桥曾经先他人之想，认识到公司治理构造对公司开展的重要意义，完善公司治理机制举措凝聚着指点人对公司未来的想象和自信心，具有企业开展的里程碑意义躲避决策风险艰苦问题集体决策“而且一切中国的企业也都从铺摊子数量的扩张转向了高质量的有效率的扩张，为此公司治理就成了中心话题，是中国经济的抢手话题。我以为公司治理睬是一个永久的主题龙永图强企富工心声：“很多民企很快起来，很快就倒掉了“但最后企业破产，员工什么都没得到。员工中存在一些担忧：“也有一些担忧,希望范围此次股改要防备股权泡沫，不能损伤

13、员工利益。 摘自公司指点访谈记录指点的襟怀：“看到一些企业家50岁后变得无私，担忧本人也会出现这样的情况，因此希望经过股份制的引入和改造防止在公司出现类似的问题，一心将企业做下去。防止股东的同业竞争股东层次不是很整齐，希望渐渐规范在公司章程中表达股权鼓励留住内部优秀人才吸引外部优秀人才访谈中发现：公司上上下下员工对完善公司治理构造满怀等待：17 ssPCD企业管理顾问公司治理构造的完善必将对DC路桥在优秀人才的鼓励约束、有效躲避决策风险方面起到积极的作用，是DC路桥现时期的必然选择鼓励约束防备决策风险融资意义领先的想象重要的变革股权设计构造范围获取条件股权进出管理组织机构议事程序公司治理构造D

14、C路桥曾经走出创业阶段，经过几年高速的开展，企业规模日益扩展，企业曾经拥有了一定的经济根底和组织框架，为公司治理构造的优化奠定了根底为了企业的长治久安，防止重蹈假设干民营企业的开展中的圈套，DC路桥高层高瞻远瞩决心完善公司治理构造18 ssPCD企业管理顾问DC路桥目前只需简单的股份设计，没有完好的公司治理架构，典型的公司治理构造如以下图所示股 东 大 会管理委员会公司运营管理活动董事会、董事长监事会总经理审计委员会技术开展委员会薪酬考核委员会战略开展委员会董秘办权益机构运营决策机构监视机构组织机构议事程序大型上市公司通常会设立各种专业管理委员会，加强对董事会决策的专业性支持DC路桥现状决议目

15、前并没有必要设立如此复杂的专业委员会。但可以设置基于董事会成员、公司高层管理人员的决策委员会，在艰苦问题决策时尽能够多的听取专业性意见，集思广益公司治理构造体系建立要结合企业的实践情况，领会公司治理构造体系的中心思念，构成促进DC路桥战略目的实现的组织支撑图例： 指点关系 监视关系19 ssPCD企业管理顾问在股权设计明晰的前提下，公司治理效果的关键在董事会，董事会如何定位及如何建立科学的权益制衡机制、决策机制，是公司完善治理构造的中心功能定位机构设置任务规那么约束鼓励董事会高级管理层职能部门及下属子公司高级管理岗位设置、职责分工；对董事会的汇报、沟通机制；运营决策机制；部门设置；流程配合；资

16、源配置；战略决策层战略支持及执行层运营决策层运营执行层20 ssPCD企业管理顾问典型的董事会的职责中心职责聘用和鼓励高层管理人员战略决策职责确定公司开展方向诚信职责对股东担任监视职责评价经理人的业绩监视公司预算控制政策与制度制定职责同意财务预算和制度，确定CEO报酬等短期导向长期导向外部导向内部导向确立公司的运营理念和使命选拔、监控、评价、酬劳和交换CEO及其他高级执行人员，并确保管理层的继任审议和同意管理层的战略方案及业务方案审议和同意公司的财务目的、方案和行动，包括艰苦的资本配置和开支审议和同意非经常业务的重要买卖将公司业绩与战略方案和业务方案相比较进展监控，包括定期监视运营结果来评价公

17、司业务能否得到较好的管理确保品德行为及遵照法律、审计和会计准那么及公司规章制度评价本身实现董事会职责的有效性行使法律和公司规章制度规定的其他职责董事会的详细职责全美公司董事结合会 举例21 ssPCD企业管理顾问2.DC路桥目前对艰苦战略问题的决策，还没有建立规范的董事会和相应的议事程序，需求未来在公司章程中规范；同时也没有专职的内控部门防备企业的运营风险成立董事会，并优化董事会的人员构成建立决策委员会科学的决策程序防备决策风险决策的根底要牢靠、真实建立全面风险管理体系，加强内控注：美国的萨班斯法公布以后，规定美国一切上市公司都要按照萨班斯法做内控，国内的上市公司也要求建立内控体系防备运营风险

18、DC路桥的长治久安完善的公司治理构造可以有效防备艰苦决策失误，加强内控，防备运营风险，确保DC路桥的长治久安22 ssPCD企业管理顾问3. 由于缺乏公司治理的组织和相应议程，目前内部还没有建立内部分红机制和股权鼓励方案，股权对在职股东和员工的鼓励作用缺乏。建议在治理构造功能建立的同时，可以适时思索分红事宜及建立股权鼓励方案现状建议“没有开过股东会，也没有开过董事会“法人治理也没整过，开展期没人说，再不分红，大家该说了 访谈记录即使目前公司治理的其他功能尚未建立，公司也该思索先期股权分红的问题补偿老股东业务骨干过去的任务付出，提高其积极性建立股权鼓励方案让员工真实感遭到股权的鼓励作用，在建立公

19、司治理构造的过程中，使相关人员积极地参与到股矫正程中来总结分红过程中的问题，为未来的股权鼓励积累阅历23 ssPCD企业管理顾问4. 股权设计：有了初步的思索，但还缺乏系统的梳理，详细的股权进退机制没有建立股权设计构造范围获取条件股权进出管理公司曾经有了简单的股份制公司想象，有了一定的股权分配，对于未来股权范围，构造也有了一定的想象“可以吸纳公司的一些优秀员任务为股东，让他们长期为公司效力，加强对公司的归宿感。对分公司思索采取模拟股份制，一次性到位，但希望建立一些约束的机制。“新增股东的范围不宜过大，10年内股东添加15-20人。对于需求鼓励的对象也有了明确的思索，对于授股的方式也有了思索：“

20、吸纳的对象：一部分人是技术型人才，在区域内的技术程度在前5名的，有独到的工法，如最近吸纳一个技术担任人，对外面引进的人才不急于给股份；别一部分是运营型人才、公司管理人才。股权设计一定要影响中心员工的去留，走一段时间的期股分红权，对公司效力满一定期限到达一定条件，再思索进展工商注册的层面。如天津分公司想象一定要为公司效力10年才干将干股转化为实股。新增股东应该设置一些条件如公司的效力年限、业绩等，本意给股份不希望员工再掏钱，但担忧员工不珍惜。未来需求进一步思索股权的进退机制，并就股权的构造比例和范围等进展优化 24 ssPCD企业管理顾问公司治理构造的完善具有重要的财务意义，DC路桥未来可以将建

21、立公司治理构造和融资战略结合在一同思索加强银行资信吸引战略投资者为上市做预备123完善的治理构造无疑会提高银行对DC路桥的信誉评级，有利于DC路桥争取更大的授信额度可以思索在保管控制权的情况下引进战略投资者可以适当思索股权投资基金对未来的并购方案打下根底更长久的目的，在资本市场回暖时可以思索上市融资鼓励约束防备决策风险融资意义25 ssPCD企业管理顾问治理构造初步改良建议领域问题建议治理结构飞速发展的DC路桥已经先他人之想，意识到公司治理结构对公司发展的重要意义，凝聚着领导人对公司未来的设想和信心，具有企业发展的里程碑意义；DC路桥目前只有简单的股份设计，没有完整的公司治理架构。和咨询公司密

22、切配合，将公司治理结构的逐步完善按照公司治理结构的要求，结合DC路桥公司规模，人力资源等实际情况，搭建符合DC路桥实际需要的简单高效的公司治理架构，明晰股东大会、董事会、经理层三级的责权划分DC路桥目前对重大战略问题的决策，还没有建立规范的董事会和相应的议事程序，需要未来在公司章程中规范；没有专职的内控部门防范企业的运营风险，对于未来规模壮大后必然的分权管理缺乏事先的风险控制。规范董事会对重大决策的议事程序加强内控管理，考虑成立内控部门逐渐建立决策的技术、信息支持功能，目前可以考虑成立综合的决策委员会，条件成熟时可以考虑设立相关的专业委员会聘请行业专家作为外部董事，获取专家经验因为缺乏公司治理

23、的组织和相应议程，目前没有分红，股权对员工的激励作用不足，建议在治理结构功能建设的同时，可以尽快考虑分红事宜。先期制定简单易行的分红方案，启动企业分红工作，加强对已有股份核心员工的激励作用，调动员工对治理结构的参与积极性建立股权激励计划在股权设计方面，DC路桥有了初步的思考，但还缺乏系统的梳理，具体的股权进退机制没有建立。优化和细化股权结构和范围建立股权的进出机制，完善相关规定26 ssPCD企业管理顾问目录第一章：工程任务回想第二章：DC路桥管理调研分析治理构造 战略规划组织构造薪酬考核工程管理27 ssPCD企业管理顾问战略管理是一项系统任务，既需求关注制定，也要注重执行、控制和反响战略目

24、的财务目的制定战略方案建立保证体系，实施战略方案业绩评价及战略调整是公司未来的一幅前进蓝图，是公司前进的方向，公司意欲占领的业务领域。是公司愿景的细化，未来年要到达的目的，包括财务和非财务的目的是为了实现战略目的而确定的战略定位、主要战略措施、实施方案和资源保证等是战略实现的支撑体系，包括组织架构、方案/预算、鼓励体系等评价并反响战略目的的完成情况，监视环境变化，进展适当的调整战略制定战略实施战略评价企业愿景体系与描画设置目的体系制定企业愿景和使命28 ssPCD企业管理顾问调研发现，DC路桥对于战略有一定的思索，但在战略愿景、业务战略、支撑体系与战略管理职能上还有一定缺欠战略方向没有达成共识

25、对公司本身优优势以及所面临的外部环境有着较深化的认识，但公司内部对于战略目的和开展战略没有达成共识DC路桥在战略管理方面存在的问题DC对于未来的开展还是根本定位于工程建立领域，但对于开展战略中的一些重要战略议题还需进一步明确缺乏年度运营方案、业绩评价体系的支撑，不利于战略的执行、反响与调整，并将很有能够使战略成为“空中楼阁业务组合与区域规划还需进一步明确战略实施缺乏支撑体系对于战略规划与管理，公司目前没有相应的部门，也没有建立相关的体系和机制战略规划与管理职能缺失29 ssPCD企业管理顾问1. DC路桥目前还没有提出明晰的愿景和战略目的，目的分解和运营方案管理也有待完善 DC路桥对于公司未来

26、的开展方向有一定的思索，但没有就开展战略达成共识DC路桥还没有构成精细而量化的战略目的体系部分访谈内容“去年有个定位是做相关多元化，以工程建筑领域为主“以市政为主，不赞成多元化，不预备向新的业务领域扩张“一看人才，二看时机，可以进入房建、公建和地铁类工程“这两年还是先保证公司总部的开展，扶持天津分公司，2021年绝对不要思索其他区域“公司开展势头不错，但XX市场有限，不走出去，开展空间会遭到限制“明年在67亿，三年以后在15亿左右 “思索1015个亿不太现实，35年的战略目的是56个亿“公司大部分人对于未来开展都比较迷茫，要给大家一个目的、希望，公司前进、开展的步伐会有多大30 ssPCD企业

27、管理顾问问卷：您了解公司的开展战略吗？ 调查询卷阐明：只需5%的员工以为DC路桥的开展战略明晰且切合实践企业的战略愿景员工的任务目的经过大量的交流、沟通使全体员工对企业的长久开展有透彻的了解建立有效的组织和鼓励机制，将企业的开展与员工的利益直接联络起来缺乏明晰的开展战略，往往难以有效凝聚起员工与企业一同开展生长的志愿资料来源：调查询卷统计非常了解5%普通40%不太了解50%不知道5%？31 ssPCD企业管理顾问以广厦扩股为例，它的愿景是希望经过15-20年的快速安康开展，成为具有国际竞争力的世界知名企业明确主业，重点开展优化副业，协调开展调整经济构造，开展规模经济依托行业扩张与资本扩张共同推

28、进控股做大做强推进体制创新与管理创新全面实施专业化、规范化精干主业做大做强国际拓展集团发展愿景积极参与国际竞争建立全球影响力成为世界五百强公司价值精干主业，优化副业做大做强主业，优化开展相关产业参与国际竞争、创建国际品牌时间安排广厦控股目前开展阶段1997200220212021 举例32 ssPCD企业管理顾问大多数员工以为DC路桥战略开展态势应该在现有规模下做精做强，稳健开展，提升效益问卷：您以为DC路桥未来战略开展态势应该是 资料来源：访谈及调查询卷统计访谈摘要：“如今该紧缩一下稳个23年，把管理本钱降下来，人员紧缩，资金积累一些“五年之内，没有必要开展新的业务板块，公司人员紧缺，资金也

29、不一定跟得上，再还有外部关系，如今还不具备这样的条件，现有的板块做实，才是最重要的“稳步求开展，不看好浮夸的目的，毕竟公司根基浅注重整体规模增长，做大，快速开展12%现有规模，稳健发展，提升效益76%维持或者适度减少规模，集中精神开展现有优势业务和新业务12%问卷：您以为未来3-5年公司的营业收入年增长率多少比较符合实践？40%以上5%25%40%30%以上30%10%20%20%30%33 ssPCD企业管理顾问DC路桥有阶段性地对战略目的进展一定的思索，但没有进一步细化，也没有充分思索详细目的实现的阶段性 准确可衡量 涉及最重要的议题 有挑战性但是可以实现 有详细的时间限制明晰的战略目的必

30、需符合以下四个规范提供预测设定目的公司愿景目的公司利润目的公司净资产估计公司销售收入目的公司估计总本钱开支净资产收益率销售利润率建筑结算收入预测房地产业务销售收入预测ss北京南京比较调整+-+财务目的组成和分解表示管理费用研发费用公司总部分公司分公司1分公司2分公司3+财务费用销售本钱+年度或者阶段性战略方案没有把方案细化到各个部门。04年曾经做个公司的规划，到08年拿一级资质，全国铺10个A类分公司，资质是拿到了，但以为对事物的开展规律认识不清。摘自员工访谈记录34 ssPCD企业管理顾问中建三局战略目的体系从三个方面进展描画20062007200820092010业务收入（亿元）152.1

31、2176.74207.26238.86273.56利 润（亿元）4.665.97.118.459.91经济目的市场目的 在国内大型建立集团中坚持前三名，争作中建总局内部的排头兵。 管理目的 在国内房屋建筑领域坚持顶尖技术程度，凭仗技术、工程管理才干和良好的品牌在国内高新尖工程领域最具有竞争力。调整集团管理方式，成为现代建立工程企业集团的楷模。加强工程管理，提高利润，到达国内大型企业的一流程度。业务组合优化，向价值链的上下游延伸和整合，提高集团整体抗风险和盈利才干。内部以人为本，逐渐消除部门壁垒，效力认识剧烈，充溢团队协作精神，企业成为调和组织。提高信息化程度，加快集团整体反响速度，提升管理效率

32、。提高资本运作效率，选取适宜的市场时机积极推进股份公司上市。加大海外业务开辟力度，建立国际市场认识，培育国际市场竞争力。 举例35 ssPCD企业管理顾问并将经济目的分解到各个业务板块和年度2006年2007年2008年2009年2010年总指标营业额（亿元）155.62174.74194.76220.36252.06净利润（亿元）3.90 4.84 5.71 6.78 8.11 房屋建筑营业额（亿元）8492101111122净利润（亿元）0.420.50.550.650.75土木工程营业额（亿元）45.550505666.5净利润（亿元）1.11.211.211.371.59钢结构制造安装

33、营业额（亿元）1012171920净利润（亿元）0.811.51.61.7房地产营业额（亿元）3.55.017.1610.2314.64净利润（亿元）0.71.021.071.532.2混凝土营业额（亿元）3.384.566.1689.6净利润（亿元）0.30.390.510.580.62墙体材料营业额（亿元）0.60.811.21.4净利润（亿元）0.150.20.250.30.35装饰营业额（亿元）8.6410.3712.4414.9317.92净利润（亿元）0.430.520.620.750.9 举例36 ssPCD企业管理顾问2. DC路桥对于未来的开展还是根本定位于工程建立领域，但对

34、于业务组合和区域战略还需进一步明确“快速开展的工程建筑公司?“市政行业的领跑者，客户的第一选择?战略文化产业酒店商场公寓物业管理写字楼业务组合企业愿景价值观区域战略战略定位问卷：公司未来的业务组合应该包括？96%89%89%91%77%93%19%0%20%40%60%80%100%120%市政工程 桥梁公路路基，路面给排水综合管网水利水电园林绿化其它37 ssPCD企业管理顾问DC路桥曾经初步构筑起了工程建筑领域相关多元化的业务组合，但并未明确搭建出支撑公司未来开展的业务增长体系，对于目前市政工程、园林绿化、桥梁工程等业务的定位并不明晰市政工程:有多年积累，在XX市场有一定的品牌知名度，可看

35、成是第一层面业务水利工程:土地整理为短期工程，未来可思索将这部分人员和才干转入水利工程中第一层面第二层面发明有生命力的种子业务建立新兴业务拓展和守卫中心业务第三层面园林绿化:前景较好、利润率较高，并可提高公司劳务资源利用率桥梁工程: 国家有利好政策，且技术含量比较高，可经过市政带桥梁，加强公司技术积累与人员素质的提升地铁工程:属于中高端市场，可为公司积累较好的品牌与技术资源价 值PCD建议：DC路桥的三层面业务组合 给排水综合网:属于中高端市场，有一定设备门槛，未来市场空间较大38 ssPCD企业管理顾问XX市场多年的开展与天津市场的重点培育，DC路桥曾经构成了一主一辅的区域规划，但对于未来公

36、司的区域战略还需进一步明确“快速开展的工程建筑公司?“市政行业的领跑者，客户的第一选择?战略文化产业酒店商场公寓物业管理写字楼业务组合企业愿景价值观区域战略战略定位问卷：公司应该重点开展的区域是？67%67%88%5%42%9%7%5%7%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%XX市天津吉林省华北渤海湾地域东北地域西北地域西南地域中部地域境外市场XX、天津在公司的区域规划分别处于什么位置？今后如何对待两个城市业务的开展？资源如何分配？采取什么样的态势向吉林乃至东北市场拓展？39 ssPCD企业管理顾问3. DC路桥的战略规划更多集中于高管人员对于业务组合与区域战略的

37、思索，缺乏年度运营方案、业绩评价体系的支撑，不利于战略的执行、反响与调整，并将很有能够使战略成为“空中楼阁运营方案是战略目的和实施方案的详细分解和实际，是战略实施最有力的工具；但公司目前的运营方案管理和绩效管理还比较薄弱，不利于战略执行情况的反响和改良。定期对战略执行进展评价，一方面有助于掌握战略实施进展，另一方面可以及时纠偏，确保战略意图的实现；但公司目前的业绩评价、反响体系根本缺失，使得高层指点不能及时掌握战略目的的完成情况，对各运营单位的鼓励和约束也缺乏，影响了战略的实施效果。高层管理者：面对公司目的和市场压力中层管理者：面对部门目的个人业绩公司业绩部门业绩公司级目的部门级目的公司部门个

38、人岗位目的分解并推动基层员工：面对义务目的和业绩压力40 ssPCD企业管理顾问4. DC路桥在战略规划与管理方面，存在职能缺失问题缺乏公司层面的战略统筹、战略实施与展开没有相应的部门来承当责战略规划职能公司各层面对战略存在不同的认识战略制定往往基于指点者悟性和运营智慧构成朴素战略，指点者以其运营智慧和悟性替代了对产业的系统研讨公司层面缺乏强有力的顾问团队的支持决策与管理角色不清，难免影响战略思索的宏观性和穿透性战略的制定和执行过程缺乏广泛的沟通 战略体系的运作缺乏制度保证公司总部没有建立强有力的战略管理和行业研讨职能，无法对一些艰苦战略性决策给予高层指点有效支持123景象处理方案将战略管理职

39、能划入某职能部门或单独成立战略管理部，而公司战略规划、对下属公司和部门的运营监控、行业研讨是其部门主要职能由战略管理部门组织搭建公司战略规划体系，并监视实施和调整公司战略41 ssPCD企业管理顾问23%16%42%49%86%19%51%14%21%21%12%25%37%0%20%40%60%80%100%技术才干资金实力资质政府关系指点人才干员工素质企业文化和凝聚力本钱管理程度专业人才工程管理体系质量管理程度平安管理程度品牌与声誉调查显示示多数员工以为， 在质量管理、本钱管理、人力资源、资金实力、技术才干方面公司需求加强，为保证DC路桥公司总体战略的实现，DC路桥在今后的开展中需求重点关

40、注这些方面的职能建立68%47%37%5%2%53%25%46%30%39%61%40%16%0%10%20%30%40%50%60%70%80%技术才干资金实力资质政府关系指点人才干员工素质企业文化和凝聚力本钱管理程度专业人才工程管理体系质量管理程度平安管理程度品牌与声誉问卷：DC目前的优势或可提高的方面？问卷：DC目前本身的优势？42 ssPCD企业管理顾问战略管理改良建议领域问题初步改进建议战略方向没有达成共识1、公司内部对于战略目标和发展战略没有达成共识；2、员工对公司发展方向不明了，处于盲目状态。公司领导要明确公司的发展战略，作为计划分解的关键依据；采用定期召开公司会议、沟通会的方式

41、，逐步的把公司的发展目标传达给员工，让他们适当的了解公司的发展状态业务组合与区域布局还需进一步明确1、对于业务组合与区域布局基本统一，但还需进一步明确。明确业务定位，确定业务发展的重点与步骤，建立DC路桥三层面业务组合明确XX、天津市场在公司区域布局所处的地位，及以两个市场向周边辐射实现公司的区域布局战略实施缺乏支撑体系1、对于业务组合与区域策略的思考，缺乏年度经营计划、业绩评价体系的支撑。将战略愿景与目标与年度计划相结合，并细化到部门将战略与业绩评价体系相结合，加强战略执行、评估与调整战略规划与管理职能缺失1、没有相应的战略管理部门；2、没有建立相应的战略管理体系。将战略管理职能划入某职能部

42、门或单独成立战略管理部，公司战略规划、对下属公司的经营监控、行业研究是其部门主要职能搭建公司战略管理体系，以监督实施和调整公司战略加强质量管理、成本管理、人力资源、资金、技术方面的职能建设，以更好的支撑公司战略的实现43 ssPCD企业管理顾问目录第一章：工程任务回想第二章：DC路桥管理调研分析治理构造 战略规划组织构造薪酬考核工程管理44 ssPCD企业管理顾问组织构造主要问题总结整体组织构造比较健全，但职能普遍弱化DC路桥的组织建立曾经获得了许多成果，目前的组织构造根本完成了近年来快速开展的需求，根本建成了比较健全的组织构造，但是各部门普遍存在着部门职能弱化的景象，有的部门和职位还停留在想

43、象阶段。组织中存在越级指挥和多头指点的景象，实践上也是由职能弱化引起的。DC路桥的组织构造存在任务岗位责权益不明确的情况，权责设计需求进一步梳理；部门与部门之间也缺乏良好的沟通，需求对各组织单元进展整合，提高组织凝聚力存在越级指挥和多头指点部门责权益不明确，存在本位主义工程的组织方式实践上曾经有了初步的体系，根本上按照专业划分成为几个事业部，未来集中区域的业务拓展根本上可以自创这种专业型的事业部构造；DC路桥可以思索针对市政大小工程分级，对工程部进展分类，推进市政工程的精细化管理。工程组织已建成初步体系，市政工程工程有待分级管理作为工程管理重要支持部门的工程部、采购中心的职能弱化，只停留在过去

44、的效力功能，不能对工程管理总体指点协调；技术中心的想象表达出公司对技术开展的注重，技术中心采取怎样的方式有待进一步树理，技术线有待理顺。工程部，采购中心职能有待加强，技术线需进一步理顺45 ssPCD企业管理顾问DC路桥的组织建立曾经获得了一定成果，较为完善的组织构造满足企业了近年来快速开展的需求总经理市场部融资办企划部财务部绿化工程部办公室工程部一部二部四部采购中心五部八部三部十部六部九部天津财务总监副总总工副总经理副总经理常务副总经理人力资源部行政管理部资产管理中心本钱核算中心DC路桥的组织体系逐渐建立，建立了根本的职能组织和工程管理组织，并且成立了工程部和采购中心，加强总部层面对工程的支

45、持和管理在财务部下专设本钱核算中心，旨在加强本钱核算并且建立了企划部和融资办，对于未来的规划和融资任务有了想象46 ssPCD企业管理顾问调查询卷统计结果显示: 70%的人以为目前的部门设置不太合理，有些管理职能需求突出或加强47 ssPCD企业管理顾问各部门普遍存在着部门职能弱化的景象，有的部门和职位还停留在想象阶段市场部融资办企划部财务部绿化工程部工程部采购中心财务总监副总融资办的想象很好，但目前还不能实践开展任务市场部担任前期的市场信息搜集和招招标任务，承揽业务还主要依托高层指点工程部应该在工程管理中承当工程管理办公室PMO的重要角色，但目前的职能和人力远远达不到规范和指点整个公司工程管

46、理的作用采购中心面临着和工程部同样的窘境，虽然采购管理对工程管理至关重要，但是采购中心人力资源素质明显缺乏，难以真正发扬其应有的职能企划部只需一个部长和主管，主管又兼总经理秘书，缺乏较为完备的企业管理知识阅历的人员财务管理方面，根本的组织脉络较为明晰，但是财务总监并不实践管理企业全面财务任务，本钱核算中心不具备工程全面本钱核算的中心职能48 ssPCD企业管理顾问部门职能弱化的改善需求强有力的人力资源支撑，建议DC路桥加强者力资源管理，将人力资源职能从综合办公室剥离，成立独立的人力资源部办公室工程部人力资源部行政管理部综合办公室工程部人力资源部人力资源部在组织构造的位置阐明DC路桥缺乏新的开展

47、时期对人力资源管理的重要性的认识缺乏。过去人力资源仅仅是简单的人事管理职能人力资源管理任务对DC路桥今后的开展异常重要，必需把它提到相应的高度，充分注重人力资源管理人力资源目前紧迫的义务就是为DC路桥提供高质量的培训体系和招聘体系，并要快速提升人力资源规划程度49 ssPCD企业管理顾问组织中存在越级指挥和多头指点的景象，实践上也是由职能弱化引起的由于职能弱化，本人不能担负起应有的组织功能，导致指挥权上移，很多部门实践上只是高层指点的秘书机构开展中的组织由于组织定位的变化和难以在短期内获得顺应现时职能功能要求的人力资源另一方面，也和目前公司过于迁就原有员工有关“干不了任务就换岗，再干不了就再换

48、个岗位 访谈记录缘由分析改良建议对部门人员加强有针对性的业务才干的培训从企业外部招聘业务素质强的人力资源对老员工的照顾表达了企业的人文关怀，但是有些关键的岗位不能为此而耽搁任务。“亲情化管理不是管理亲情化访谈记录而越级指挥会进一步弱化中层；多头指挥添加了内部沟通本钱，也时使员工无所适从50 ssPCD企业管理顾问调查询卷统计结果显示：61%的人以为当前任务职责和权益不明确分析&建议分析：由于近两年人员数量的迅速扩张，组织构造也处于建立过程中，加之管理制度和流程刚刚开场推行，组织力量还没有完全得到整合，因此岗位权责的划分不是很明晰建议：不断地完善部门设计和相应的权责划分，保证在现有人力资源情况下

49、，提升任务效率51 ssPCD企业管理顾问调查询卷统计结果也显示: 49%的人以为缺乏一个一致协调的部门，42%的人以为各部门之间推卸责任、本位主义严重，DC路桥需求对各组织单元进展整合，提高组织凝聚力缺乏一个一致协调的部门实践上反映出部门之间的任务协调有问题。各部门的组织需求不断地进展整合，提高凝聚力各个部门本位主义严重，会影响DC路桥的运营效率部门之间的协作管理没有规范的流程，即使有如今也未得到很好的执行“流程没有很好地执行 访谈记录52 ssPCD企业管理顾问工程的组织方式曾经有了初步的体系，按照专业划分由副总分别进展管理，未来的业务拓展可以在此根底上成立按专业划分的事业部市场部融资办企

50、划部财务部绿化工程部办公室工程部一部二部四部采购中心五部八部三部十部六部九部天津财务总监副总总工副总经理副总经理常务副总经理人力资源部行政管理部资产管理中心本钱核算中心桥梁和土地平整专业的工程部分别设置了指挥部，并由公司副总直接指挥，事业部制已初具雏形总经理53 ssPCD企业管理顾问市政各工程部承揽义务类型大小不一，大、小工程的管理方式存在差别，DC路桥可以思索针对大小工程分级，对工程部进展分类管理一部二部四部五部八部常务副总经理总经理目前各个市政工程部都承接各种大小不一的工程“今年10几个工程，有的工程上千万，有的工程几百万，几十万的也有大工程和小工程的施工周期和管理方式存在较大差别：“小

51、工程能够一两个月就完了，谁去仔细做施工组织设计过去干小工程构成的思想习惯沿袭到大工程的管理中，施工组织弱化，工程管理不规范，这不利于工程管理整体程度的提升现状分析建议按照工程量的大小对市政工程进展划分对工程部重新定位，分别承当不同大小的义务对工程经理进展分类分级，分别管理适宜的工程类型，这对工程管理的人才梯队建立有重要意义提示：当然并非工程小就容易做，各种类型工程各有特点，关键是实现工程特点，人力资源、管理方式的匹配，简单说就是实现工程管理的专业化和精细化54 ssPCD企业管理顾问作为工程管理重要支持的工程部职能弱化，只停留在过去的效力功能，不能对工程管理起到总体指点、协调的作用工程部PMO

52、工程分类工程肥瘦评定工程承包管理进度、质量、平安控制根底建立任务施工技术阅历总结、交流目前工程部还没有工程分类管理不能核定工程利润，平衡多工程资源分配这是目前工程部曾经在执行的功能，但是由于资源配置缺乏，并没有实现对工程部的管理“工程部管不了下面的工程“以前工程部定位偏低工程部未来需求要定位于工程管理的规划和管理，监视执行调研发现，工程之间的阅历总结和技术交流缺乏“各工程之间没有什么交流“一个工程上人员都很多不认识的工程部要加强工程间的阅历交流，也要督促工程经理整合工程团队“一部的本钱抓得好“工程经理要加强工程成员的沟通从工程管理的角度讲，工程部承当了工程管理办公室的PMO的重要角色，对整体工

53、程管理程度的提升至关重要55 ssPCD企业管理顾问人力资源薄弱采购中心人力资源要配置需求培训和优化，目前的人力资源程度难以满足采购中心未来的功能需求：“四个人，一是资料科科长，高中毕业，七八年任务阅历，机械科科长，还有个初中程度，机械管理员，初中程度，管理认识不高采购中心职能弱化，包括人力资源薄弱，资料方案执行不力，公司层面和工程层面的资料管理界面有待进一步明晰，在采购权益下放的同时，要建立相应的风险控制机制公司工程层面资料管理界面需求明晰DC路桥对工程采购和公司采购划分有了一定的想法，倾向于给与工程上更多的资料权，这样有利于工程工程管理，但需求建立相应的风险监控机制“能够将一部分资料的采购

54、权下放到工程上“给工程上一定数额的资金“工程上存在资料浪费的景象资料方案执行不力DC路桥曾经有了资料方案体系，但是执行不力，大家多以工程为重，及时工程上没有按资料方案行事，采购员依然只能尽快满足工程的需求，构成了责任倒挂的怪圈，呵斥采购的浪费和低效。推开工程经理担任制，要求工程上有方案认识，尽快建立采购方案，实行资料预算，并严厉执行。资料本钱占整个工程费用的6070%，资料管理对施工企业本钱管理具有非常重要的影响56 ssPCD企业管理顾问技术中心的想象表达出公司对技术开展的注重，技术中心采取怎样的方式有待进一步梳理，有些工程上也逐渐设置了技术担任人，DC路桥的技术线有待优化技术集中管理 技术

55、分散管理 便于公司技术力量的开展有利于艰苦技术问题的谋划工程上运用公司技术力量的协调链条太长“工程上要用工程师，要请示工程部、总工，批复后才干到工程上来，指挥链条太长便于公司技术力量的开展便于工程上的技术支持不利于公司技术总体谋划技术人才分布在各个工程，技术交流和技术气氛缺乏工程上技术担任人的角色需求进一步理顺“有些工程上如今有技术担任人，有的还没有“技术担任人虽然资料员和方案员DC路桥的技术线需求进一步梳理，技术中心的组织，总工和技术中心，技术中心和工程部的关系都需求进一步优化。57 ssPCD企业管理顾问初步建议小结领域问题初步改进建议组织结构DC路桥的组织建设已经取得了许多成果，目前的组

56、织结构基本完成了近年来快速发展的需要，基本建成了比较完全的组织结构，但是各部门普遍存在着部门职能弱化的现象，有的部门和职位还停留在设想阶段。重新界定各部门的职能定位，增强人员素质，提升部门能力提升人力资源管理的重要性，强化人员的培训和高级人员的招聘工作组织中存在越级指挥和多头领导的现象，实际上也是由职能弱化引起的。加强高层间的沟通，明确高层分工DC路桥的组织结构存在工作岗位责权利不明确的状况，权责设计需要进一步梳理；部门与部门之间也缺乏良好的沟通，需要对各组织单元进行整合，提高组织凝聚力。进一步梳理部门权责优化内部的沟通机制市政项目没有对项目的特点细分大、小项目的管理模式存在差异，DC路桥可以

57、考虑针对大小项目分级，对项目部进行分类，推进市政项目的精细化管理，以此加强项目管理人才的梯队建设作为项目管理重要支持的工程部、采购中心的职能弱化，只停留在过去的服务功能，不能对项目管理总体指导协调；技术中心的设想体现出公司对技术发展的重视，技术中心采取怎样的模式有待进一步树理，技术线有待理顺重新定位工程部和采购中心职能，强化人力资源配置理顺DC路桥的技术线，合理配置技术力量58 ssPCD企业管理顾问目录第一章：工程任务回想第二章：DC路桥管理调研分析治理构造 战略规划组织构造薪酬考核工程管理59 ssPCD企业管理顾问薪酬设计的中心目的是为了鼓励员工，发明更优秀的业绩，以建立起企业的竞争优势

58、价值分配机制与方式如何建立多种价值分配方式：时机、职权、工资、奖金、福利、荣誉、学习等？如何确定有竞争力的薪酬程度？如何强调报酬的内在构造与差别？价值评价价值发明价值分配鼓励价值发明者的吸纳与开发如何识别企业价值发明的关键人员类型 20%的企业员工发明了企业80%的财富？如何创建吸引一流人才的机制？如何对员工进展培训开发，提升员工价值？价值评价机制与工具如何界定岗位根本价值，从而设置合理的固定薪酬程度？如何建立绩效考核体系，衡量员工的绩效表现，以合理的发放浮动薪酬？60 ssPCD企业管理顾问DC路桥的总体薪酬程度在XX同行业属于中等偏上，员工普遍称心，但在内部公平性、薪酬的保证性与鼓励性方面

59、还存在一些缺乏内部公平性缺乏公司整体薪酬程度具备较强的外部竞争性，但内部公平性明显缺乏DC路桥在薪酬管理方面存在的问题根本工资与奖金比例失衡，降低了工资对于普通员工的保证性奖金发放周期过长，且额度依赖指点客观判别，未能表达业绩差别，鼓励性缺乏根本工资保证性缺乏短期鼓励性缺乏61 ssPCD企业管理顾问薪酬体系的公平性原那么主要指外部公平与内部公平。目前公司的薪酬程度具备较强的外部竞争性，但在内部公平性还有待提高1横向公平：包括公司间、公司内部的横向比较以及部门内部类似岗位收入的横向比较，假设本人的获得与付出之比与他人比值相比是相近的，那么以为是公平的，否那么以为不公平自己同事对比现 在过 去对

60、比对比其它企业员工下级上级对比2纵向公平：假设本人如今的获得与付出之比与以前或上下级人员的获得与付出的比值相比是相近的，那么以为是公平的，否那么以为不公平公平性原那么62 ssPCD企业管理顾问DC路桥薪酬体系内部公平性缺乏主要表达在薪酬体系设计未能与岗位价值、个人才干充分结合，薪酬调整未与任务业绩挂钩问卷：能否应对不同类别员工采取不同的薪酬构造？访谈摘录：“新来员工的工资普遍比较高，影响到老员工的平衡“岗位工资应表达个人价值，但如今公司一部分人的任务和薪资不对等“未来也要在同岗位上，根据学历/工龄/证书/职业技艺等做一些细分“公司薪酬的人为化操作比较严重，高层薪资发放求平心态比较重分析决议岗