某企业岗位评价报告(正式提交详细版)1

1、X X X X X X有限公司岗位评价报告ALLCENECMULlINlG IV世纪纵横（北京）管理咨询有限公司OO八年九月目录第一章概述4第二章岗位评价的原则5第三章岗位评价方法和体系6第四章岗位评价结果9第五章岗位/薪酬等级划分12附表：岗位评价因素与定义分级表 15ALLCENEOMIATlINiG 第一章概述一、岗位数量经过前期组织优化设计， 在本次岗位评价中，通过项目组的整理和统计， 得到如下数据：1、本次岗位评价的范围是XXX XXX有限公司总部及分公司（不包括异地分、子公 司）。2、本次评价总共涵盖 33个岗位。二、评价依据世纪纵横项目组根据前期组织结构优化阶段的岗位设计成果，作

2、为本次岗位评价工作的主要依据。三、本次岗位评价的意义本次岗位评价系统地衡量了公司不同类型岗位间的相对价值，并以分值的形式表示出 来，使每个岗位可以清晰的量化形式与其它岗位相比较，为薪酬设计提供了客观公正的参考依据。四、岗位评价的后续工作随着企业的发展，企业内部各种岗位的岗位职责、工作内容、责任大小、任职资格等因素都会呈现出一种动态的调整。当企业出现下列情况时，应该对全部或部分岗位进行重新评价：1、组织结构发生调整和变化，如机构合并、分拆等，导致岗位合并、分拆或工作职责 进行调整的；2、公司的战略目标和策略发生重点调整时，导致公司的业务重心或职能管理重心发生 转移的；3、新技术或新的工作方法的采

3、用改变了许多岗位的内容或使工作流程发生较大变化，必须建立新的工资结构才能使受此影响的员工获得公正的报酬；4、企业内部对有关工资结构从总体上不满或经常发生纠纷，同类的工作没有得到均等的报酬，或给予不同工作同样的报酬，或者报酬上的差别并不反映实际工作量的差另I。对于个别、一般性岗位的评价，可以由企业管理部负责对该岗位进行评价，然后报上级主管批准即可。对于大规模的岗位评价，可以由企业管理部根据实际需求，组建评价小组，确 定评价方法后组织开展。第二章 岗位评价的原则本次岗位评价遵循以下原则：1、就事原则：评价的中心是“岗位”，而不是目前担任该岗位的员工，因此，评价是以岗位说明书中的职责范围以及岗位本身

4、对任职者的资格要求为基础，抛开现在 任职人的个人因素。2、相对原则：是对企业内部所有岗位的相对价值进行衡量的过程，而不是绝对价值。3、一致性原则：企业所有岗位必须通过同一套评价机制，采用同样的评价因素和衡量标准进行评价，以保证不同群体（不同公司、部门）、不同岗位系列（管理职系、 营销职系、技术管理职系、工勤职系）的岗位具有可比性。4、因素无重叠原则：选定的评价因素，必须是内在一致的，彼此间是相互独立的，各项因素都有其各自的评价范围，而这些范围彼此间是没有重叠的。ALLCENCCMULlINlG 第三章岗位评价方法和体系常用的岗位评价方法主要有排序法、分类法、因素比较法和评分法。前两种属于定性评

5、估方法，后两种属于定量评估方法。排序法是指评价人员凭自己的知识和经验判断，根据岗位的相对价值按高低次序进行排序。分类法是指评价者首先将待评价的工作岗位按照一定的标准划分位若干种类或组别，然后在每组内划分等级并进行价值高低排序，最后比较不同组别的不同等级之间的岗位价值， 得到工作岗位的整体排序。因素比较法是在确定关键岗位和付酬因素（即企业认为应当并愿意为之支付报酬的因素）的基础上，再运用关键岗位和付酬因素制成关键岗位排序表，然后将待评岗位就付酬因素与关键岗位进行比较，确定待评岗位的工资率，从而直接得到每个岗位的薪酬I。因素评分法也称点数法。该法首先是选定岗位的主要影响因素，并采用一定点数（分值）

6、表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评比、估价， 求得 点数，经过加权求和，最后得到各个岗位的总点数，各岗位据此进行比较排序。四种方法各有优缺点。具体比较如下表:评价方法类别评估对象评估方式优点缺点工作排序法非量化职位整体在各职位之间 进行比较简单、易操作、省 时省力主观性强、无法准确 确定相对价值、适用 于小型企业工作分类法非量化职位整体将职位与特定 的级别标准进 行比较灵活性高、可用于 大型组织对职位等级的划分 和界定存在一定的 难度、无法确定相对 价值因素比较法量化职位要素在职位与职位 之间进行比较可较准确确定相 对价值因素的选择较困难、 市场工资随时在变 化

7、因素评分法量化职位要素将职位与特定可较准确确定相工作量大， ALLCEN eomulunig的级别标准进 行比较对价值、适用多类 型岗位费时费力项目组在对XX公司的各岗位进行评价时采取了因素评分法中的IPE评价体系(International Position Evaluation System )。 IPE 评价体系包括七个主评价因素：七大价值因素包括：(1)对企业的影响：通过比较一个岗位影响力的范围和程度衡量其对企业的重要性(影响)以及对企业效果贡献的大小。(2)监督管理：通过比较一个岗位包含直接和间接下属的人数与级别衡量其在监督管理方面体现的重要程度。(3)责任范围：通过比较一个岗位涉及

8、的独立性、管理范围、控制主体级别等方面衡量其责任范围的大小。(4)沟通技巧：通过比较各类沟通对一个岗位的重要程度和频繁程度反映该岗位对沟通技巧的能力要求大小。(5)任职资格：通过比较一个岗位所需的学历和工作经验衡量其对任职资格的要求。(6)解决问题的难度：通过比较一个岗位面临问题的复杂程度和解决问题方法的创新程度衡量其需要解决问题的难度。(7)环境条件：通过比较一个岗位工作环境的舒适程度和危险程度来衡量其工作环境的条件状况。以上七个主因素又划分 15个子因素，每个子因素对应明确的衡量标准和权重，这更有利于评价的准确性和客观性。本次岗位评价的总权重为1000分，因素定义及权重参见附表。选取因素评

9、分法I P E主要基于下列因素考虑：1、该体系是参考国际通用的评价标准而设计，而且已经被中国大量企业所采用，在中ALLCEN：OIJI 11N!G ALLCENEOMIATlINiG 国具有大量成功的案例积累，从而确保了该体系的成熟性和权威性。2、该评价体系为定量评价，具有明确的评价因素和衡量标准，能够保证XX公司各岗 位价值的可比性和评价的客观性。XX公司的业务相对综合，岗位存在一定的多元化特征。根据各岗位价值创造方式的不同，可将公司岗位划分为四个职系：管理职系、技术职系、营销职系和工勤职系；同时，每个职系中的各岗位又存在管理层级上的差异；因此，采用定量性质的因素评分法，基于相同的评价因素和

10、衡量标准，有利于保证不同类型、不同层级岗位的价值的可比性。在组织梳理和优化的过程中，咨询项目组对部分岗位进行了分拆、合并，同时增设了若干新岗位，部分岗位职责调整比较大。因此，采用定量性质的因素评分法，可以更客观地审视各岗位中的关键“付薪因素”，减少主观判断，有利于保证评价的客观性。3、该评价体系评级因素的维度和数量适中，操作性较强，并且能够充分体现各岗位相对价值的差异，适当拉开差距。第四章 岗位评价结果经过前述的评价过程，X X公司岗位评价结果如下表所示:因素及权重冈位因素一因素二因素三因素四因素五因素六因素七总分33%11%18%9%10%16%3%对企业的影响监督管理责任范围沟通技巧任职资

11、格解决问题难度环境条件总经理330951608510014510925财务总监300701007010012510775市场总监300651106510012010770技术总监315751507510013510860副总（异地项目公司）310701407010013020840副总（异地商地开发）310701507010013020850企业管理部经理240307045757510545薪酬考核主管170104530457010380招聘培训主管15054530455510340行政主管125204530454510320后勤主管115204530454010305司机1005202520

12、2530225计划财务部经理210308050758510540融资主管18056050457010420会计160104535456010365出纳150102025354010290工程技术部经理2503590557510020625规划设计主管210156050508010475技术管理主管150303045508520410预算决算主管170304040507515420招标及档案主管120152030504510290营销策划部经理26035100557510010635项目策划主管21056040509510470营销主管150154045507010380客服主管11515304

13、5505010315项目经理29045100607511020700市政主管160203050507520405土建主管170203045508020415水暖主管170203045508020415电气主管160203045507520400资料员120102030304015265销售员11055055154010285综合管理员10554040154010255ALLCENEOMIATlINiG ALLCENCCKULlilhK； 1、在XX公司的岗位评价中，得分最高的是总经理岗位（925分）；得分最低的是司机岗位（225分）；最高分是最低分的 4.1倍。 TOC o 1-5 h z 2

14、、在中层管理岗，得分最高的是项目经理岗（700分），得分最低的是计划财务部经理（540 分）。3、在一般岗位中，得分最高的是规划设计主管（4 75）,得分最低的是司机（225 ）。岗位评价结果趋势如下图所示：1、从X X公司岗位评价结果总体来看，勤岗位一一般管埋岗位一一般技术和业务岗一中10009008007006005004003002001000/184850860层管理-高层管理岗的岗位价值逐步上升，这基本上与直观地综合性价值判断相背-770 77700635和营销系统眸2|540545也与X X公司的岗位性质相吻合： X X的绝大多数的岗位是管理类的,470475达0400405410

15、 415415420 4200531532034036538的.也基本监总术技，发开地商地日厂总副 ，司公目项地日厂总副 监总务财 监总场市 理经目项 理经部划策销营 理经部术技程工 理经部理管业企 理经部务财划计 管主计设划规 管主划策目项 管主资融 管主算决算预 管主暖水 管主建土 管主理管术技 管主政市 管主气电 管主销营 管主核考酬薪 计会管主训培聘招 管主政行 管主服客 管主勤后管主案档及标招 纳出员售销员料资员理管合综 机司上是技术管理和营销管理，这也就决定了各岗位的价值贡献与其行政级别呈现比较明显的正向变化关系。2、从趋势图中能看出，一般岗位和中高层管理岗位的评价结果之间有明显的

16、斜率的差异。在一般管理岗位，不同等级的岗位相对价值的变化趋势较缓，在中高层管理岗位，不同等级的岗位相对价值的变化程度加大，这体现了随着管理层级的增加，各岗位相对价值的差异逐渐增大；这也就为进行级差设计提供了支撑。1、从XX公司岗位评价结果总体来看，工勤岗位一一般管理岗位一一般技术和业务岗一中层管理-高层管理岗的岗位价值逐步上升，这基本上与直观地综合性价值判断相吻合；同时也与X X公司的岗位性质相吻合： X X的绝大多数的岗位是管理类的， 即使是技术和营销系统的，也基本上是技术管理和营销管理，这也就决定了各岗位的价值贡献与其行政级别呈现比较明显的正向变化关系。2、从趋势图中能看出，一般岗位和中高

17、层管理岗位的评价结果之间有明显的斜率的差异。在一般管理岗位，不同等级的岗位相对价值的变化趋势较缓，在中高层管理岗位，不同等级的岗位相对价值的变化程度加大，这体现了随着管理层级的增加，各岗位相对价值的差异逐渐增大；这也就为进行级差设计提供了支撑。ALLCENCCMULlINlG ALLCENtCMULlINiG 第五章岗位/薪酬等级划分基于XX公司“凸显岗位差异以增强激励性”的薪酬策略，根据岗位评价结果，将XX公司3 3个岗位划分为2 1个等级，第1级、第 2级、第13级、第17级和第2 1级作为预留等级，为日后薪酬调整和岗位的增加或调整预留空间。各岗位等级所对应的区间、 岗位、岗位评价均值如下

18、图所示:岗位/薪酬等级等级区间岗位岗位评价均值1200（预留）1902201-220（预留）2103221-240司机2254241-260综合管理员2555261-280资料员2656281-305招标及档案管理员、销售员、出纳、后勤主管2937306-330行政主管、客服主管3188331-355招聘培训主管3409356-380会计、薪酬考核主管、营销主管37510381-415电气主管、市政主管、技术管理主管、土建主管、水暖主管40911416-450融资主管、预决算主管42012451-485规划设计主管、项目策划主管47313486-535（预留）51014536-585企业管理部

19、经理、计划财务部经理54315586-645工程技术部经理、营销策划部经理63016646-705项目经理70017706-765（预留）73518766-830财务总监、市场总监77319831-895副总、技术总监85020896-955总经理92521955-1000（预留）980处于各岗位等级的岗位的评价结果均值如下图所示。从图中可以看出，随着等级的由大到小，其岗位评价均值的变化具有很强的规律性，且离散程度很低，这也证明岗位等级划 分比较合理。各等级岗位的评价结果均值趋势图X X公司的岗位薪酬等级表如下所示:薪酬等级123456789101112131415161718192021各部

20、门岗位级级级级级级级级级级级级级级级级级级级级级总经理财务总监市场总监技术总监副总（异地顷目公司）副总（异地商地开发）企业管理部经理薪酬考核主管招聘培训主管行政主管后勤主管司机计划财务部经理融资主管会计出纳工程技术部经理ALLCENrCMULllNlG 规划设计主管技术管理主管预算决算主管招标及档案主管营销策划部经理项目策划主管营销主管客服主管项目经理市政主管土建主管水暖主管电气主管资料员销售员综合管理员ALLCENEOMLJI 11NIG ALLCENEOMULlINiG 附表：岗位评价因素与定义分级表1、“对企业的影响”因素赋值表级 别企业最高领导层对全企业的影响（中层）对职能/业务部门的

21、 影响（一般员工）在工作范围内的 影响（一般员工）级 别分数1微小影响1302微薄影响2603有限影响3904一些影响41105相当影响51306有限影响主要影响61507一些影响71708相当影响81909有限影响主要影响9210110一些影响0230111相当影响1250112主要影响2270113对企业效果有有限影响的领导3290114对企业效果有主要影响的领导4310115对企业效果有重大影响的领导53302、“监督管理”因素赋值表等级下属类别和人数一般员工含中层管理人员含高层管理人员1055521-520557536-10306080411-20406585521-504570906

22、51-1005075957101-15055851008151-60901103、“责任范围”因素赋值表等 级简 单 重控制原则复的 工作担任某具体工作担任 同一 职能 范围 内不 同的 工作担任 不同 职能 的工 作领 导个 部 门导个更的门 领两/多部企业领导， 参与一项 主要活动（销售/ 生产/技 术或研发等）企业领导， 参与两项 主要活动 （销售/ 生产/技 术或研发 等）1按明确方法和程序工 作，步骤和节点控制20304050707580902按常规方法和旧例进 行工作，检查控制304050608085901003按给定原则工作，效果 控制4050607090951001104根据战略目标工作战 略目标成就控制506070801001101201305根据总公司（母公司） 目标工作由集团总经 理