《建设工程项目管理规范》宣贯课件9[1][1][1].21

1、建设工程项目管理规范The code of construction project management 7/19/20221 一、新规范的基本情况 二、新规范的重点介绍 三、贯彻新规范的建议7/19/20222 一、新规范的基本情况7/19/20223为什么要修改订范？ 扩大应用范围 增加规范内容 适应新形势 走向国际化 提出新理念 条文更严密7/19/20224 新旧规范对比 新规范 原规范 章 18 18 节 68 69 条 328 367 适用范围 各相关组织 施工企业 新章8个 组织、范围、采购、环境、资源、风险、沟通、收尾7/19/20225 新规范 总则术语范围规划组织项目经理

2、责任制目标性管理非目标性管理7/19/20226目标性管理非目标性管理进度质量安全环境成本合同采购资源风险沟通收尾信息7/19/20227二、新规范的重点介绍7/19/202281 总则 7/19/202291 制定规范的目的是通过“四化”提高水平 （1）科学化，就是按项目管理的规律办事；不按主观办事。 （2）规范化，就是项目管理按标准办事；不按习惯办事。 7/19/202210（3）制度化，就是把项目管理当作必须做好的工作；不可不做。（4）国际化，就是国内外工程都要搞项目管理，且能与国外互认。7/19/202211 2 规范的适用范围 （1）适用于新建、改建、扩建工程。 （2）适用于相关的各

3、类组织：发包人、承包人、分包人、总承包人、供应人、设计单位、监理单位等，外国人。 7/19/202212 3 规范的作用（1）建立项目管理组织。（2）明确职责与工作关系。（3）规范项目管理行为。（4）考核和评价项目管理成果。（5）作为制定项目管理规程的依据 7/19/2022134 规范的新理念（1）坚持自主创新自主创新有三种：原始创新；集成创新；引进吸收再创新。项目管理属第三种。（2）坚持以人为本：项目管理为人（顾客）；依靠人（员工和作业人员）。7/19/202214（3）坚持科学发展观：项目管理要讲科学，用科学；项目管理要发展，项目管理促发展。（4）实现可持续发展。项目管理促进国家经济社会

4、持续不断发展。7/19/202215建设工程项目管理的方向：1、科学化2、计算机化3、集成管理化4、社会服务化5、国际化7/19/202216 5 全面实行项目经理责任制 （1）项目管理的基本制度。 （2）核心是由项目经理承担项目管理的责任。7/19/202217 6 进行项目管理要受5项约束 （1）本规范 （2）法律、法规 （3）政策 （4）规范性文件 （5）强制性条文7/19/202218我国项目管理的8项自主创新理论 项目管理生产力理论 项目管理系统理论 项目管理组织理论 项目管理人本理论 项目管理方法理论 项目管理规范理论 项目管理发展理论 项目管理文化理论 7/19/2022192

5、术语 7/19/2022201、术语共24个，分成了6大类（1）工程项目管理（2个） 建设工程项目、建设工程项目管理（2）项目承发包术语（4个） 项目发包人、项目承包人、项目承包、项目分包（3）项目范围管理（1个） 项目范围管理7/19/202221（4）项目经理责任制相关术语（5个） 项目管理目标责任书、项目管理组织、项目经 理、项目经理部、项目经理责任制；（5）项目目标管理术语（5个） 项目进度管理、项目质量管理、项目职业健康 安全管理、项目环境管理、项目成本管理；7/19/202222（6）项目的非目标性管理术语 （7个） 项目采购管理、项目合同管理、项目资 源管理、项目信息管理、项目风

6、险管理、 项目沟通管理、项目收尾管理。7/19/202223 2 建设工程项目 construction project（1）定义 为完成依法立项的新建、扩建、改建等各类工程 而进行的、有起止日期的、达到规定要求的一组 相互关联的受控活动组成的特定过程； （2）过程：策划、勘察、设计、采购、施工、试运行、竣工验收和考核评价等。 （从投入到产出的一切相关活动活动）7/19/202224（3）是项目的一类。它和科研项目、IT项目、投资项目、开发项目、航天项目等是同地位的项目。（4）“建设工程项目”与国际概念是一致的。 运用了GB/T 19016-2000中规定的“项目”的概念：“项目是由一组有起止

7、日期的、相互协调的受控活动组成的独特过程，该过程要达到包括时间、成本和资源的约束条件在内的规定要求的目标”。7/19/202225（5）“项目”有目标，目标是结果。 除了产品的功能以外，时间、成本和资源既是项目的约束条件，也是目标。（6）“有起、止日期”。就是一次性。 一次性是项目的最大特点，是与重复性操作的最大区别。7/19/202226（8）一个项目的生命期分为四个阶段： 启动阶段、规划阶段、实施阶段、收尾阶段 1）“策划”既可以属于启动阶段的活动，也应是其他阶段应有的活动； 2）“勘察”和“设计”属于规划阶段的活动； 3）“采购”和“施工”属于实施阶段的活动； 4）“试运行”和“竣工验收

8、”属于收尾阶段的活动。7/19/202227 4 建设工程项目管理 construction project management （1）定义： 运用系统的理论和方法，对建设工程项目进行的计划、组织、指挥、协调和控制等专业化活动。7/19/202228（2）这个概念强调“运用系统的理论和方法” 比GB/T 19016-2000中“项目管理”的定义更科学。 GB/T 19016-2000的定义是：“项目管理包括对项目各方面的 策划、组织、监测等连续过程的活动，以达到项目目标”。7/19/202229（3）强调管理的职能 策划（计划）、组织、指挥、协调（监测）和控制 7/19/202230（4）本

9、规范所规定的是建设项目生命期后三个阶段的管理。 即勘察、设计、施工、试运行、竣工验收和移交的管理。（5）管理的范围 合同、采购、进度、质量、职业健康安全、环境、成本、资源、信息、沟通和收尾。7/19/202231（5）项目管理程序确定项目管理范围建立项目管理组织进行项目管理规划采购与合同管理目标管理非目标管理收尾管理项目管理的程序7/19/202232 （6）项目管理的要点 依据 程序 方法 结果7/19/2022333 项目范围管理7/19/202234 1 项目范围 为完成工程项目建设目标所需的全部工作 （1）最终交付成果的范围 （2）合同约定的工作和活动 （3）因环境和法律、法规制约需要

10、完成 的工作和活动7/19/202235 2 项目范围管理 project scope management（1）概念：对工作范围进行的定义、计划、控制和变更等活动。7/19/202236（2）“项目范围管理”是项目管理初始阶段应首先进行的基础工作，并贯穿管理全过程。 1）对项目范围进行归类； 2）逐级分解至可管理的子项目（工作单元） 3）对子项目加以定义、编码，明确责任人 4）对子项目之间的关系进行系统界面分 析 5）对范围的变更及其影响进行检查、跟踪、 调整、控制7/19/202237（3）项目范围管理的根本目的 确定目标、职责、界限 保证项目管理的充分性、有效性7/19/2022384

11、项目范围管理的过程 项目范围的确定（WBS） 项目结构分析 项目范围控制7/19/202239 5 项目范围的确定 （1） 项目范围确定的基本方法是项目分解（WBS），项目分解的结果，形成有编码的树形结构图或工作任务表。7/19/20224010000120001300014000110001110012100122001310011200122101220014100132001420012220122301222112222项目子项目任务子结构图工作包工作包7/19/202241（2）项目分解的基本思路 以项目目标体系为主导 以技术系统范围和项目的实施过程为依据 按照一定规则由上而下，由粗

12、到细地进行7/19/202242 （3） 项目分解要求 1）内容完整，不重复，不遗漏。 2）一个工作单元只能从属于一个上层单元 3）每个工作单元应有明确的责任者 4）工作单元之间的界面应清晰。 5）应有利于项目实施和管理，便于考核评价。7/19/202243 建设工程项目设计施工采购收尾与竣工验收项目管理建设工程项目设计设计项目管理初步设计技术设计施工图设计（4） 范围的WBS举例7/19/202244施工图设计建筑结构设备庭院工艺结构设计地基基础上部结构屋顶结构7/19/202245AA211甲建设项目施工单项工程A施工单项工程B施工单位工程A1单位工程A2单位工程B1单位工程B2分部工程施

13、工A21分项工程A211分项工程A2112分项工程A2137/19/202246施工项目管理范围管理组织管理目标管理非目标管理进度质量成本安全环境编制计划计划交底计划实施进度控制总结7/19/202247-编制计划收集依据确定范围计算工程量计算持续时间分析逻辑关系编制可行网络计划优化编正式计划（划分项目）7/19/202248（5）编码 项目分解后的每一个单元都应该编码 编码是一门学问，是文字和数字的组合体。 上下编码的关系基本是父子关系7/19/20224910000120001300014000110001110012100122001310011200122101220014100132

14、001420012220122301222112222项目子项目任务子结构图工作包工作包7/19/202250 7 项目结构分析 （1）项目分解以后，组织应进行项目的结构 分析。 1） 工作单元定义。 2） 工作界面分析。7/19/202251 （2）工作单元 工作单元即工作包，可以落实责任、实施、核算和收集信息，体现项目分解结构的作用。所以，应编制工作包表。7/19/202252 工作包表 项目名称 工作包 日期 子项目名称 编码 版次 工作包名称 工作包内容 前提条件 工程活动 （或事件） 计划费用 计划工期 实际费用 实际工期 其他参加者 7/19/2022531)子项目名，即该工作包所

15、属的子项目。2)工作包编码。3) 这里记载着最近一次的变更日期和变更次数。4)工作包名称。包括工作包的名称及其任务范围和总体要求的简要说明。5)工作包内容(结果) 描述。包括位置、工作(程)量、质量标准、技术要求及实施工作的说明等。6)前提条件。开始或完成该工作包所规定的工作应有哪些条件？有哪些紧前工序？大的工作包，要描述它的里程碑时间，设置检查点。7/19/2022547)工序描述。工作包由许多工序(工程活动)组成。8)责任人。即负责该工作包的承包商(分包商)、或工程小组、或专业职能部门。9)其它参加者。即其它有合作和协调责任的项目参加者。10) 费用(成本或投资)。包括计划数和实际数。l1

16、)工期。包括该项目单元的计划开工期，结束期，实际工期。7/19/2022558工作界面分析 （1）工作界面就是工作包之间的结合部。 目标系统、技术系统、行为系统、组织系统等，它们的系统单元之间，以及系统与环境之间都存在界面。大量的矛盾、争执、损失都发生在界面上。主要的界面要进行分析。7/19/202256施工项目管理规划的界面编制分工大纲和实施规划质量、进度、成本、安全之间7/19/202257项目施工组织界面总分包施工与设计土建与设备施工与供应施工与业主 施工与监理7/19/202258 界面说明 项目 子项目 界面号 部门 部门 技术界限 已清楚 尚未清楚 工期界限 已清楚 尚未清楚 成本

17、界限 已清楚 尚未清楚 签字 签字 7/19/202259项目范围控制（1）依据 项目的范围 项目分解结构文件7/19/202260（2）范围控制的工作 跟踪检查； 记录检查结果； 建立文档。7/19/202261（3）方法1）对设计、计划和施工过程进行经常性的检查和跟踪；2）建立各种文档；记录；项目实施状态报告。3）进行现场访问、现场观察。7/19/202262 （4）判断 工作范围有无变化 范围的变更和影响分析、处理。分析与处置 范围有无变化跟踪检查是否7/19/202263（4）举例： 以下行为都会导致范围变更 1）设计变更； 2）工程变更； 3）索赔； 4）合同变更； 5）指令变更；

18、6）环境变化 7）上层组织战略和计划变化； 8）目标变化； 9）工程技术系统变化； 10）实施方法变化。7/19/2022644 项目管理规划7/19/202265项目管理规划的目的 确定项目管理的 目标、依据、程序、组织 内容、资源、方法、措施 保证项目管理的正常进行和项目成功。 7/19/202266 3 项目管理规划的分类 （1）按编制目的不同分类 项目管理规划大纲 项目管理实施规划7/19/2022674 编制分工 （1） 项目管理规划大纲应由组织的管理层或的项目管理单位编制。 理由：它涉及战略问题和经营问题7/19/202268 （2） 项目管理实施规划应由项目经理组织 编制。 理由

19、：项目经理是项目管理的核心 项目管理实施规划是用于实施的。7/19/202269 3 承包人的项目管理实施规划可以用施 工组织设计或质量计划代替，但应能 够满足项目管理实施规划的要求。7/19/202270 （1）不论称为施工组织设计或质量计划，都应按项目管理规划的内容要求进行编制。 7/19/202271（2）项目管理实施规划是企业内部文件，不应外传。但是如果监理机构要审查施工组织设计和质量计划，可从项目管理规划中摘录。 7/19/202272（3）要求有关部门在相关规定上和配套标准（规范）上加以调整、补充或改变，不能有多套模式或各有一套的做法，更不能在规定和政策上产生矛盾而使业界无所适从的

20、情况。7/19/202273 8 项目管理规划大纲 （1）项目管理规划大纲的特点 战略性； 全局性； 宏观性。7/19/202274（2）项目管理规划大纲的作用 1）为全过程的项目管理提出方向和纲领。 2）作为承揽业务、编制投标文件的依据。 3）作为中标后签订合同的依据。 4）作为编制项目管理实施规划的依据。7/19/202275 （5）项目管理规划大纲的内容 1） 项目概况 2） 项目范围管理规划 3） 项目管理目标规划 4） 项目管理组织规划 5） 项目成本管理规划 6） 项目进度管理规划7/19/202276 7） 项目质量管理规划 8） 项目职业健康安全与环境管理规划 9） 项目采购与

21、资源管理规划10） 项目信息管理规划11） 项目沟通管理规划12） 项目风险管理规划13） 项目收尾管理规划7/19/202277 9 项目管理实施规划（1）项目管理实施规划的性质 对大纲细化； 有可操作性。7/19/202278（2）项目管理实施规划编制的要求 1)项目管理实施规划应在组织管理层的领导下 由项目经理组织编写，并监督其执行。 2)它的编制应符合合同和项目管理规划大纲的 要求。 3）项目经理签字后报组织管理层审批。7/19/202279 （3） 项目管理实施规划编制依据 1） 项目管理规划大纲 2） 项目条件和环境分析资料 3） 工程合同及相关文件 4） 同类项目的相关资料7/1

22、9/202280 （4）项目管理实施规划的内容 1） 项目概况 2） 总体工作计划 3） 组织方案 4） 技术方案 5） 进度计划 6） 质量计划 7） 职业健康安全与环境管理计划7/19/202281 8） 成本计划 9） 资源需求计划 10） 风险管理计划 11） 信息管理计划 12） 项目沟通管理计划 13） 项目收尾管理计划 14） 项目现场平面布置图 15） 项目目标控制措施 16） 技术经济指标7/19/202282（5）项目目标控制措施 保证进度目标的措施 保证质量目标的措施 保证安全目标的措施 保证成本目标的措施 保证季节施工的措施 保护环境的措施 保证文明施工措施7/19/2

23、02283 （6）控制措施的类别 组织措施 经济措施 技术措施 合同措施 法规措施7/19/2022845 项目管理组织7/19/202285定义 实施或参与项目管理工作，且有明确的职责、权限和相互关系的人员及设施的集合。 包括发包人、承包人、分包人、其他有关单位7/19/202286 2 项目管理组织的作用（1）提高项目团队的工作效率（2）项目目标分解（3）优化资源配置（4）项目活动的管理（5）项目关系的协调7/19/202287 3 项目管理组织的建立的原则 （1）组织结构科学合理 （2）有明确的管理目标和责任制度 （3）组织成员具备相应的职业资格 （4）保持相对稳定，并根据实际需要进行调

24、整7/19/2022884 项目管理组织机构设置依据（1）项目内在联系（2）人员配备要求（3）制约和限制7/19/2022895 项目管理组织机构设置程序（1）确定工程项目的管理目标 ；（2）划分项目管理的责任、义务、权力；（3）制作工作任务分配表；（4）确定工程项目管理流程；（5）建立规章制度；（6）设计管理信息系统。7/19/2022906 常见的组织结构形式 1）职能组织结构 2）线性组织结构 3）矩阵组织结构 4）项目式组织结构 5）事业部式组织结构7/19/202291项目经理部职能部门职能部门职能部门项目经理部不适用7/19/202292法定代表人部门项目经理适用于小项目7/19/

25、202293法定代表人部门项目经理7/19/202294法定代表人部门A部门B部门C项目式项目经理部7/19/202295法定代表人部门A部门B部门C 事业部式项目经理部子项目经理部子项目经理部7/19/2022967 项目经理部（1） 项目经理部是组织设置的项目管理机构，承担项目实施的管理任务和目标实现的全面责任。 （2）项目经理部是在组织法定代表人授权和职能部门的支持下，按照组织的相关规定组建的进行项目管理的一次性组织机构。7/19/202297（3）项目经理部的性质1）项目经理部的相对独立性 2）项目经理部的综合性 3）项目经理部的临时性 4）项目经理部是团队7/19/202298（4）

26、项目经理部的地位项目经理部是项目管理的中枢，是项目责权利的落脚点。项目经理部是在项目经理领导下的机构，要服从项目经理的统一指挥；项目经理是项目利益的代表和全权负责人，其行为必须符合项目经理部的整体利益。7/19/202299（4） 建立项目经理部的步骤 1） 根据项目管理规划大纲确定项目经理部的管理任务和组织结构。 2） 根据项目管理目标责任书进行目标分解与责任划分。 3） 确定项目经理部的组织设置。 4） 确定人员的职责、分工和权限。 5） 制定工作制度、考核制度与奖惩 制度。7/19/20221009 关于项目管理组织的建议 1）企业应有项目经理部组织制度 2）尽量建立矩阵组织、项目式组织

27、、事业 部组织 3）建立项目经理部要经过科学设计，画出 组织结构图，进行研究、优化、决策 4）项目经理部部门要按管理任务设置 7/19/20221015）分配责任要使用任务分工表和职能分工表 6）把项目经理部建成高效团队 7）建一次性项目经理部，不固化 8）项目经理部运行按合同、规章制、责任制 9）不搞项目经理部承包7/19/20221026 项目经理责任制7/19/20221031 项目经理责任制的概念（1）项目经理责任制是“组织制定的、以项目经理为责任主体，确保项目管理目标实现的 责任制度”。（2）项目经理责任制应作为项目管理的基本 制度。7/19/2022104 （3）项目经理责任制的核

28、心 实现项目管理目标责任书确定的责任。 7/19/2022105（4）项目经理责任制的特点 对象终一性 管理内容全面性 承担责任风险性7/19/2022106（2） 项目经理责任制的作用1）明确项目经理、企业、职工三者之间的责、权、 利、效关系。2）运用经济手段强化项目管理。3）有利于项目规范化、科学化管理和提高工程质量。4）不断提高项目管理生产力。7/19/20221072 项目经理（1）项目经理是组织的法定代表人在建设工程项目上的授权委托代理人。7/19/2022108 （2）项目经理的分类： 1）发包人的项目经理 2）承包人的项目经理 3）设计人的项目经理 项目经理有专业差别 4）咨询人

29、的项目经理 5）供应人的项目经理 6）其他人的项目经理7/19/2022109（3） 大中型项目的项目经理必须取得工程建设类相应专业注册执业资格证书。 专业注册执业资格证书，包括：建造师， 建筑师，结构工程师，监理工程师，咨询师等相应专业的注册执业资格证书7/19/2022110（4） 项目经理应具备下列素质： 项目经理是复合型人才 1） 符合项目管理要求的能力，善于进行组织协调与沟通。 2） 相应的项目管理经验和业绩。 7/19/2022111 3） 项目管理需要的专业技术、管理、经济、法律和法规知识。 4） 良好的职业道德和团结协作精神，遵纪守法、爱岗敬业、诚信尽责。 5） 身体健康。7/

30、19/2022112（6）项目经理岗位职业资质管理 按A、B、C、D 四级资质建立项目经理队伍1）项目经理岗位职业资质共分为A、B、C、D四个等级：A级为建设工程总承包项目经理；B级为大型建设工程项目经理；C级为中型建设工程项目的施工项目经理；D级为小型建设工程项目的施工项目经理。7/19/20221132）项目经理岗位职业资质等级标准A级项目经理标准：具有大学本科以上文化程度、工程项目管理经历8年以上，或具有大专以上文化程度、工程项目管理经历10年以上；7/19/2022114具有建设部认定的原一级项目经理，或建设工程类相关注册执业资格（一级建造师、结构工程师、一级建筑师、监理工程师、造价工

31、程师），或取得过国际（工程）项目管理专业资质认证C级以上证书，并参加过工程总承包项目经理岗位职业标准的培训;具有大型工程项目管理经验,近5年内至少承担过两个以上承包范围投资在1亿元以上的建设工程项目的主要管理任务;7/19/2022115能够根据工程项目特点, 采取不同项目管理方法,圆满地完成建设工程项目各项任务;具有一定的外语水平和计算机应用能力。7/19/20221162）B级项目经理标准:具有大学本科以上文化程度、工程项目管理经历6年以上，或具有大专以上文化程度、工程项目管理经历8年以上；具有建设部认定的原一级项目经理资质，或建设工程类相关注册执业资格，或取得国际（工程）项目管理专业资质

32、C级以上证书。7/19/2022117具有大型工程项目管理经验,近3年至少承担过一个承包范围投资在1亿元以上的工程项目的主要管理任务;具有一定的外语知识和计算机应用能力。7/19/20221183）C级项目经理标准:具有大专以上文化程度、施工管理经历4年以上，或具有中专以上文化程度、施工管理经历6年以上；具有省（市）、行业原认定的地方性或行业性项目经理资质，或相应专业的执业资格；具有中型以上工程项目管理经验,近3年内至少承担过一个承包范围投资在3000万元以上的工程项目的主要管理任务。7/19/20221194）D级项目经理标准:具有大专以上文化程度、施工管理经历2年以上，或具有中专及以上文化

33、程度、施工管理经历3年以上；经过小型项目经理岗位职业资质标准培训并取得培训证书，或国际（工程）项目管理资质认证培训并取得培训证书;具有小型工程项目管理经验。7/19/20221205）项目经理的岗位职业范围A级项目经理:可以承担国际、国内各类建设工程总承包项目或受业主委托进行工程项目管理承包的各项任务;B级项目经理:可以承担大型建设工程的施工总承包项目或受业主委托进行工程项目管理服务的各项任务;C级项目经理:可以承担中型建设工程的施工项目管理的任务;D级项目经理:可以承担小型建设工程的施工项目管理的任务。7/19/2022121（7）项目经理不应同时承担两个或两个以上未完项目领导岗位的工作。

34、原因是使项目经理集中精力把在手的项目管理搞好。7/19/20221223 项目管理目标责任书（1）定义：项目管理目标责任书是组织的管理层与项目经理部签订的明确项目经理部应达到的项目成本、质量、工期、安全和环境等管理目标及其承担的责任，并作为项目完成后考核、评价依据的文件。7/19/2022123（2） 项目管理目标责任书 由法定代表人或其授权人与项目经理协商制定。7/19/2022124（3）项目管理目标责任书的作用 1）明确工作关系 ；2）明确项目经理部的组织形式 ；3）明确各项目标4）为项目经理部提供工作标准；7/19/20221255）规定项目管理行为6）项目管理的效果评定、奖罚兑现标准

35、7）明确责任、权利和利益8）对其离任和解体做出明确的规定7/19/2022126（4） 编制项目管理目标责任书的依据 1） 项目合同文件。 2） 组织的管理制度。 3） 项目管理规划大纲。 4） 组织的经营方针和目标。7/19/2022127（5） 项目管理目标责任书的内容： 1） 项目管理实施目标。 2） 组织与项目经理部之间的责任、权限和利益分配。 3） 项目设计、采购、施工、试运行等管理的内容和要求。 4） 项目需用资源的提供方式和核算办法。7/19/2022128 5） 法定代表人向项目经理委托的特殊事项。 6） 项目经理部应承担的风险。 7） 项目管理目标评价的原则、内容和方法。 8

36、） 对项目经理部进行奖惩的依据、标准和办法。 9） 项目经理解职和项目经理部解体的条件及办法。 7/19/2022129（6） 确定项目管理目标应遵循下列原则： 1） 满足组织管理目标的要求。 2） 满足合同的要求。 3） 预测相关的风险。 4） 具体且操作性强。 5） 便于考核。7/19/2022130（7） 组织应对项目管理目标责任书的完成情况进行考核，根据考核结果和项目管理目标责任书的奖惩规定，提出奖惩意见，对项目经理部进行奖励或处罚。7/19/2022131 4 项目经理的责、权、利 （1）项目经理的职责： 1） 项目管理目标责任书规定的职责。 2） 主持编制项目管理实施规划，并对项目

37、目标进行系统管理。 3） 对资源进行动态管理。 4） 建立各种专业管理体系并组织实施。7/19/2022132 5） 进行授权范围内的利益分配。 6） 收集工程资料，准备结算资料，参与工程竣工验收。 7） 接受审计，处理项目经理部解体的善后工作。 8） 协助组织进行项目的检查、鉴定和评奖申报工作。7/19/2022133（2） 项目经理应具有下列权限： 1） 参与项目招标、投标和合同签订。 2） 参与组建项目经理部。 3） 主持项目经理部工作。 4） 决定授权范围内的项目资金的投入和使用。7/19/2022134 5） 制定内部计酬办法。 6） 参与选择并使用具有相应资质的分包人。 7） 参与

38、选择物资供应单位。 8） 在授权范围内协调与项目有关的内、外部关系。 9） 法定代表人授予的其他权力。7/19/2022135（3） 项目经理的利益与奖罚： 1） 获得工资和奖励。 2） 项目完成后，按照项目管理目标责任书规定，经审计后给予奖励或处罚。 3） 获得评优表彰、记功等奖励。7/19/20221365 关于项目经理责任制的建议（1）建立项目经理责任制度（2）普遍使用项目管理目标责任书（3）努力使项目经理职业化（4）项目经理要不断提高水平7/19/2022137 7 项目合同管理 7/19/2022138（1）项目合同管理的重点 1）项目合同管理的程序。 2）项目合同评审的内容。 3）

39、重视并利用好合同实施计划。 4）搞好合同跟踪控制。 5）重视并搞好索赔7/19/2022139（2）利用合同结构图 一个项目管理组织要对合同关系编织合同结构图，以便进行合同的实施和系统管理 1）合同结构图可通过WBS分解 2）合同结构图是双向箭线图7/19/2022140项目总承包组织业主自分包甲分包供货方设计方设备供应方外方中介方7/19/2022141二、合同管理工作过程索赔管理合同策划/合同评审合同实施计划编制项目实施阶段合同交底合同监督合同跟踪合同诊断变更管理项目结束阶段合同后综合评价工程项目合同管理过程工程招标投标阶段合同订立7/19/20221428 项目采购管理7/19/2022

40、143（1）采购的概念是广义的 产品+服务7/19/2022144（2）学习重点1）采购的对象是多元的，不但包括传统的资源，还包括勘察、设计、施工、咨询等服务。2）采购管理是在市场条件下对项目中交易活动的管理，是企业经营的内容，是实现合同的条件。3）采购管理涉及企业的管理效益、经济效益和目标的实现，必须做好。因此要学会采购计划的编制；掌握采购控制的主要环节。7/19/2022145（3） 采购管程序 1） 明确采购产品或服务的基本要求、采购分工及有关责任。 2） 进行采购策划，编制采购计划。 3） 进行市场调查、选择合格的产品供应或服务单位，建立名录。 4） 采用招标或协商等方式实施评审工作，

41、确定供应或服务单位。7/19/2022146 5） 签订采购合同。 6） 运输、验证、移交采购产品或服务。 7） 处置不合格产品或不符合要求的服务。 8） 采购资料归档。7/19/20221479 项目目标管理7/19/2022148（1）学习重点 项目进度管理、质量管理、职业健康安全管理、环境管理、成本管理等目标管理的重点 1）了解把“项目控制”改“项目管理”的理由。主要理由是这些章涉及了项目管理的全部职能而不只是项目控制。7/19/2022149 2）建立相关的目标管理体系。 3）明确目标管理的PDCA循环程序，特别重视其控制环节。 7/19/2022150 4）掌握各项目标管理的主要专业

42、管理方法。包括进度管理的网络计划方法；质量管理的贯标方法、TQC方法；职业健康安全管理和环境管理的管理措施和检查方法；成本管理的核算方法等。 5）加大计算机辅助项目管理的力度 7/19/2022151（3）关于网络计划的使用 1）加强项目管理要重视计划，尤其是进度计划 2）进度计划的适用方法是网络计划法 3）网络计划法在项目管理学科中具有决定性作用 4）网络计划应用的全面有效性 5）网络计划用计算机的必要性7/19/2022152（4）目标之间的对立统一关系必须尊重成本工期统一对立7/19/2022153质量成本统一对立7/19/2022154 10 项目资源管理7/19/2022155 （1

43、）资源的多样性 人力资源 物资资源 技术资源 机械资源 资金资源 其他资源7/19/2022156 （2）资源管理的目的 节约使用资源7/19/2022157（3）资源管理的学习重点 1）范围、目的 2）依次进行的四大环节：计划、配置、控 制、分析总结和考核 3）人力资源管理的特别重要性、管理方法 7/19/2022158 （4） 各类进度计划应包括下列内容： 1 编制说明 2 进度计划表 3 资源需要量及供应平衡表7/19/2022159（5）推荐适用 资源动态图 资源S曲线7/19/20221607/19/2022161 7/19/2022162 11 项目信息管理7/19/2022163（1）“项目信息管理”的重点1）项目