项目管理第三章项目组织管理ppt课件

1、项 目 管 理 学主讲教师 陈力第三章 工程组织管理1 工程组织管理概述2 工程相关利益主体3 工程实施组织4 工程团队5 工程经理6 工程管理办公室“为了使人们能为实现目的而有效地任务，就必需设计和维持一种职务构造(a structure of roles)。这就是组织管理的目的。 美Harold Koontz 1 工程组织管理概述1、组织：对管理活动中各种职能的横向分工和层次划分。1 工程组织管理概述2、工程组织：为完成特定的工程义务而建立起来的从事工程详细任务的组织。普通组织的特点工程及工程管理的特殊性工程管理组织1 工程组织管理概述3、工程组织的特征1 工程组织管理概述1.暂时性2.因

2、义务而设置3.灵敏性与柔性4.工程经理的作用6.组织成员忠实度不够5.强调团队的协作1 工程组织管理概述工程组织管理的四个层次工程经理的实际工程团队管理工程实施组织及其环境管理工程全团队管理工程经理及其组织集成管理工程经理在工程实施及其组织管理中的中心位置工程经理工程客户工程团队工程其他相关者工程委托人/业主工程经理及其组织集成管理 工程主要相关利益主体的工程经理们的集成管理表示图业主的工程经理承包商的工程经理供应商的工程经理分包商的工程经理工程团队及其组织集成管理构成阶段震荡阶段规范阶段辉煌阶段人员配备团队组建组织鼓励冲突管理向上集成向下集成团队建立的集成管理团队开发的集成管理工程实施组织及

3、其组织集成管理职能部门经理直线指挥部门直线部门直线部门职能部门经理总经理部门内部工程职能部门经理雇员P雇员P雇员P雇员P雇员P雇员P工程办公室工程主管工程经理P工程经理P工程经理P雇员P雇员P雇员P跨部门的工程工程实施组织及其组织集成管理1各部门的组织集成管理2各工程团队集成管理3实施组织、工程团队与经理的全面集成管理1 工程组织管理概述工程组织管理的境界与要求最高境界是实现工程利益的最大化和工程利益分配的合理化。首先应该保证的是工程利益的最大化。其次应该设法使工程利益分配合理化。根本要求是要保证工程各相关利益主体可以共同协作。2 工程相关利益主体工程主要的相关利益主体 一个工程会涉及到许多组

4、织、群体或个人的利益，它们构成了工程的相关利益主体。一个工程的主要相关利益主体通常包括下述几个方面： 1工程的业主 2工程的客户 3工程经理 4工程实施组织 5工程团队 6其他相关利益主体 例如，工程供应商、贷款银行、政府主管部门，工程涉及的市民、社区、公共社团等。2 工程相关利益主体工程相关利益主体之间的利益关系 工程业主与工程实施组织之间的利益关系 双方利益一致而构成委托和受托的关系。双方利益的对立和冲突需按互利原那么处理。 其他人相关利益主体之间的利益关系 其他不同工程相关利益主体之间的利益冲突应采用协作同伴式管理Partnering Management等方法处理。2 工程相关利益主体

5、工程全团队管理的模型业主用户承包商供应商工程促进人政府社区等工程全团队管理3工程实施组织组织及其文化的影响任何一个组织都是为完成一定的使命而设立的，每个组织的使命、目的、环境和文化等。组织构造可按照从面向功能到面向工程的程度划分为：直线职能型、矩阵型、工程型和组合型四类。不同构造对组织中的工程管理有影响。任何组织都有本人的文化，这会影响工程的管理。3工程实施组织直线职能型组织环境雇 员雇 员雇 员直线部门直线部门总经理职能部门经理直线部门经理职能部门经理雇 员雇 员雇 员雇 员雇员 P雇 员雇员 P雇员 P雇员 P工程协调层次 职能式组织构造：根据任务义务的类似性来设立管理部门。 工程经理能够

6、是职能部门经理，也能够是工程成员担当，主要起协调作用，没有足够的权益控制工程的进展，对工程团队成员也没有完全的支配权益。 特点： 管理层次清楚，高、中、基层都按管理的构造层次依次分布； 按专业化设置，利于加强专业技术力量与交流； 暂时抽调； 3工程实施组织3工程实施组织优点： 人员运用灵敏； 技术专家可同时被不同工程运用； 同一部门专业人员易于交流知识和阅历； 可坚持工程的延续性：工程成员分开，职能部门可支持； 职能部门可为本部门的专业人员提供一条正常的提升途径； 该组织构造为本部门的团队成员日后的职业生涯提供了保证。3工程实施组织 缺陷： 不关注工程客户利益：职能部门并非全身心投入到工程，工

7、程及客户利益得不到优先思索； 任务方式有缺陷：工程要求成员的任务方式是面向问题，而职能部门的任务方式是面向本部门活动的； 责任不明确； 与客户沟通较困难； 成员的积极性不高：暂时抽调； 各职能部门之间缺乏交流：复杂问题常须多部门协作；运用： 适于规模较小，以技术为重点的工程，而不适于受时间限 制性强或需求对变化作出快速呼应的工程3工程实施组织案例： “假设我们不进展消费，他们都回家待着吧。消费部经理说。 “他错了，假设不是由我们首先设计出产品，他们根本没有东西可消费。研发部经理说。“没有我们把产品卖出去，他们把产生消费出来又怎样样呢？营销经理反唇相讥。“他们消费、设计或推销什么都无关紧要，假设

8、不是我们对结果作了纪录，谁会知道发生了什么呢？ 财务部经理反驳道。3工程实施组织工程型组织环境雇 员雇 员雇 员雇 员总经理工程经理职能部门工程经理工程经理工程协调层次雇 员雇 员雇 员雇 员雇 员雇 员雇 员雇 员2、工程组织构造以公司工程或产品的分类为根据，人员按工程划分至各工程组，由各自所在工程团队的工程经理指点。特点：集中决策，分散运营总经理控制公司的艰苦决策和战略目的，工程经理独立运营工程；工程经理对成员有完全的控制权；工程组织类似于总公司下的分公司；3工程实施组织优点：工程经理对工程全权担任；目的明确单一；沟通途径简约：工程经理可避开职能部门直接与高层沟通；成员全职工程组织可保管部

9、分在某些技术领域具有很好才干的专家作固定成员。 决策速度快：权益集中于工程经理使决策得以加快；构造严谨，权责明确，利于一致命令；能充分发扬团队精神；3工程实施组织缺陷：资源反复配置：各工程部都有本人的一套班子，呵斥人财物技术等反复配置； 不适于小规模企业：工程组织要聚集大量专业人才，并且小公司也很难同时有那么多工程；成员聘用时间长；对工程成员要求较高：理想的工程成员要求是全才；工程终了后成员安排困难； 运用：长期的、大型的、复杂的、重要的工程3工程实施组织3工程实施组织矩阵型组织环境总经理直线部门直线指挥部门直线部门职能部门经理雇员P雇员P雇员P职能部门经理雇员P雇员P雇员P职能部门经理雇员P

10、雇员P雇员P工程经理P工程经理P工程经理P工程协调层次3、矩阵式组织构造在同一组织构造中把按职能划分部门和按工程划分部门相结合而产生的一种组织方式。 一公司承接一新工程，从各职能部门挑选人员共同组成工程团队，由指定的工程经理指点。工程团队的许多成员仍有义务完成在原职能部门中的任务。工程经理对工程的结果担任，而职能经理担任为工程胜利提供所需资源。特点： 纵向按职能分工，横向按工程分工； 双重指点：工程经理、职能经理，因此纵向管理部门与 横向分工必需明确，要确定某一任务的主体担任部门，否那么易扯皮。 机动性强。3工程实施组织弱矩阵式组织 工程经理担任协调各项工程任务，工程成员在各职能部门为工程效力

11、，工程经理没有多大权益来确定资源在各职能部门分配的优先程度，即有职无权。3工程实施组织强矩阵式组织 工程经理担任工程，并对工程实施更有效的控制，职能经理 辅助分配人员和运用技术。3工程实施组织平衡矩阵式组织 取决于工程经理和职能经理的相对力度；工程经理担任监视工程的执行、进度、本钱等；职能经理担任本部门任务及工程范围界定和质量等。3工程实施组织优点：工程是任务的焦点工程经理担任工程在整个工程规定时间、经费范围内完成；可分享各个部门的技术人才贮藏暂时从职能部门抽调所需人才；减少了工程组织成员的忧虑工程终了后仍在原部门。反响快速灵敏。添加了决策层对工程的信任矩阵式组织中会有来自行政部门的人。可平衡

12、资源以保证多个工程的完成。3工程实施组织缺陷：易于使工程经理间产生矛盾多工程同时进展时争夺资源工程与职能部门的权责不清工程经理主管行政事务；职能经理主管技术；实践划分不易权益的平衡使任务受影响由于没有明确的责任者，工程胜利时抢功，失败时推责；违反一致命令原那么运用：适用于需求利用多个职能部门的资源且技术相对复杂、但又不需技术人员全职为工程任务的工程。 3工程实施组织3工程实施组织组合型组织环境职能部门经理直线指挥部门直线部门直线部门职能部门经理总经理部门内部工程职能部门经理雇员P雇员P雇员P雇员P雇员P雇员P工程办公室工程主管工程经理P工程经理P工程经理P雇员P雇员P雇员P跨部门的工程3工程实

13、施组织 组织结构特征直线职能型弱矩阵型均衡矩阵型强矩阵型项目型组织项目经理的权利很低较低中等中等偏高很高项目实施组织人员的全职投入情况几乎没有0-25%15-60%50-95%85-100%项目经理的角色非全职非全职全职全职全职项目经理的称谓项目协调人/领导项目协调人/领导项目经理/官员项目经理/官员项目经理/官员项目管理人员情况非全职非全职非全职全职全职组织环境呵斥的工程管理特征案例A:工程管理组织方式小张是一名工程师，因其业务才干突出，被抽调到某个工程组任务。一年期间，该工程组的成果显著，遭到公司的表扬，小张也得到了不菲的奖金。工程终了后，他回到了所在的部门。部门经理大刘问他参与如此胜利工

14、程的感受，小张回答说：“觉得很好，但以后这样的工程不要再派我参与了。案例B：工程管理组织方式老马是一个“空降兵，由于他在X公司出色的表现被Y公司不惜重金挖了过来。老马到任后的第一项义务就是从各部门抽调精兵强将组成一个工程组来进展一次有关公司Z产品的市场调查。老马知道，这次调查不仅与他本人的出路有关，也与公司的出路有关。于是，他找到相关人员，问他们能否参与该工程，但大家的回答是很忙，没有时间参与。案例C:工程管理组织方式的讨论例：某企业是以工程为根底的企业，即企业的运营活动是由许多工程活动有机构成。为了顺应企业的这一特点，企业组织构造采用了矩阵式组织构造，但是在工程运作过程中，工程的资源如人员经

15、常会遭到工程经理及职能经理的双重指点，降低了运作效率和效果。某工程经理为了使工程成员在工程存续期间不受干扰，规定在工程成员进入工程组必需接受这样一条约束，即在工程组任务时不与原属职能部门发生任何联络。请分析这位工程经理的做法能否合理？4 工程团队团队的概念大雁的启示每只雁煽动双翼时，对尾随的同伴都具有“鼓舞的作用。雁群排成V字型时，比孤雁单飞添加了百分之七十一的飞行间隔。当带头的雁疲倦了，它会退回队伍，由另一只取代它的位置。队伍中后面的大雁会以叫声鼓励前面的同伴继续前进。当某只大雁生病或受伤时，会有两只雁飞下协助及维护它。这两只雁会不断伴随在它的旁边，直到它康复或死亡为止。然后他们本人组成队伍

16、再开场飞行，或者去追逐上原来的雁群。大雁的启示与拥有一样目的的人同行，能更快速，更容易地到达目的地，由于彼此之间能相互推进。1+1 2 的团队才是优秀的团队。假设我们与大雁一样聪明的话，我们就会留在与本人目的一致的队伍里，而且乐意接受他人的协助，也情愿协助他人。要认识到本人也有才干缺乏的时候，懂得依托团队力量而不是个人力量。4 工程团队工程团队的定义与特性 工程团队的定义 工程团队是由一组个体成员为实现一个详细工程的目的而组建的协同任务队伍。 工程团队的特性目的性 暂时性 渐进性和开放性注重团队精神与协作接受双重指点2021年开闭幕式张艺谋团队执行总指挥总导演副总导演副总指挥技术制作团队创意团

17、队运营管理团队运转协调组导演组上演与仪式保证组技术保证组焰火团队仪式前扮演组建立高效团队例：刘光是一个工程经理，他着意于建立工程团队，他以为既然工程团队成员有共同的目的，而且具有工程所需求的技术，关键是情愿为工程作出本人最大的奉献，那么在建立了团队后就要充分授权，让团队成员的获得最大的自主权。然而他发如今工程一开场就遇到费事，甚至连团队也建立不起来，小组成员各自为政，特别是当工程中间进来新成员时，更是乱上加乱。您说刘先生应该怎样办？4 工程团队工程团队的创建与开展 任何工程团队的建立和开展都需求阅历构成阶段、震荡阶段、规范阶段和辉煌阶段这样四个阶段。工程团队的创建与开展阶段表示图震荡阶段规范阶

18、段辉煌阶段构成阶段4 工程团队构成阶段 此时团队成员由个体而归属于团队，归属的需求得到满足，总体上有一种积极向上的愿望，团队成员的心情特点包括：激动、希望、疑心、焦急和犹疑，在心思上处于一种极不稳定的阶段。此时工程经理需求为整个团队明确方向、目的和义务，为每人确定职责和角色。4 工程团队震荡阶段 工程团队成员开场所作后就会有人发现各方面与当初的想象和期望不一致动而出现绝望，结果产生矛盾和抵触。此时团队成员心情的特点是：紧张、波折、不满、对立和抵抗。工程经理需设法处理出现的各种问题和矛盾，消除震荡的关键在于容忍不满的出现和积极处理冲突，消除团队中的震荡要素。4 工程团队规范阶段 此时工程团队成员

19、的心情特点：信任、协作、忠实、友谊和称心。工程经理此时应经过正负强化等鼓励手段去规范人们的行为，应开展积极授权和支持工程团队成员的建议和参与，应使整个团队和每个团队成员的行为都能为实现工程目的效力。4 工程团队辉煌阶段 此时工程团队的成员积极任务，工程团队不断获得辉煌成果。此时团队成员开放、坦诚、相互依赖和具有很高的团队集体感和荣誉感。工程经理在这一阶段应该采用自我管理和自我鼓励的方式开展管理。4 工程团队团队精神的内涵高度的互置信任相互依赖性一致的共同目的全面的互助协作平等的关系与积极的参与团队凝聚力团队的目的构造信息沟通情况团队规范的性质团队规模的大小团队的指点方式团队与外部的关系团队的位

20、置成员的个性特征影响团队凝聚力的要素4 工程团队团体目的、态度与组织目的一致性程度凝聚力的高低高低高低21344 工程团队如上图所示，当团队的目的、态度与组织目的一致性程度高时，一定能提高消费率，只是当凝聚力高时，消费率提升较大，当凝聚力较低时，消费率提升较小。但当团队目的、态度与组织目的一致性程度低时，当凝聚力较低，会维持消费率；当凝聚力较高时，那么会降低消费率。工程团队的消费率与团队目的、工程目的和凝聚力之间的关系可用下面的公式表示：消费率=团队目的工程目的凝聚力4 工程团队罗宾斯S.P.Robbins等曾用上图表示凝聚力与消费率间的关系。有如下4种情形：1团队对组织目的持支持态度，即团队

21、目的同组织目的一致性程度高，那么团队的凝聚力虽然低，也能提高消费率1， ；2团队对组织目的持支持态度，即团队目的同组织目的一致程度高，团队的凝聚力也高，那么大大有利于提高消费率2， ；3团队对组织目的不支持，即团队目的与组织目的很不一致，但团队的凝聚力却很高，那么，消费率就下降，这种情况下能够发生南辕北辙的情况3， ；4团队对组织目的不支持，即团队目的与组织目的一致程度很低，团队凝聚力也低，因此它对消费率不会产生明显的影响4， 。 可见，凝聚力强并不一定有利于提高消费率。只需在团队与组织的目的一致时，加强凝聚力才有利于提高消费率。当团队的态度不支持组织目的时，强凝聚力反而会使消费率下降。团队的

22、态度实践上决议了凝聚力沿着什么方向凝聚。 高效工程团队特征高效工程团队特征：目的了解明晰职责和角色期望明确目的导向高度协作互助高度信任良好的信息沟通高度的凝聚力与民主气氛学习是一种经常化的活动团队有效任务的妨碍：目的不明确职责和角色期望不明确工程构造不健全缺乏沟通指点任务不利工程团队成员流动不良行为建立高效团队的工具与方法团队建立活动集中办公绩效考评与奖励系统培训一个小故事的启示一位教授精心预备一个重要会议上的演讲，会议的规格之高、规模之大都是他平生第一次遇到的。全家都为教授的这一次露脸而激动，为此，老婆专门为他选购了一身西装。晚饭时，老婆问西装合身不，教授说上身很好，裤腿长了那么两公分，倒是

23、能穿，影响不大。晚上教授早早就睡了。老妈却睡不着，琢磨着儿子这么盛大的演讲，西裤长了怎样能行，反正人老了也没瞌睡，就翻身下床，把西装的裤腿剪掉两公分，缝好烫平，然后安心的入睡了。早上五点半，老婆睡醒了, 由于家有大事，所以起来比往常早些，想起老公西裤的事，心想时间还来得及，便拿来西裤又剪掉两公分，缝好烫平，惬意的去做早餐了。一会，女儿也早早起床了，看着早餐还没有做好，就想起爸爸西裤的事情，寻思本人也能为爸爸做点事情了，便拿来西裤，再剪短两公分，缝好烫平 案例启示：工程中有很多任务需求充分沟通。确立目的，达成共识需求沟通；明确职责，分工协作需求沟通；任务汇报，意见交流还离不开沟通。沟通妨碍往往会

24、呵斥工程多次返工，事倍功半，严重时会酿成不可挽回的损失，导致工程失败。 针对上述案例，首先教授没有明确目的和分工裤子要不要剪短，由谁来剪断，其次老妈、老婆、女儿在行动之前没有咨询家庭工程组其他成员的意见。所以呵斥费劲不讨好的结局。沟而不通，费时误工。 5 工程经理工程经理的角色与职责 1工程指点者/决策人 2工程方案者/分析师 3工程组织者/协作者 4工程控制者/评价者 5工程利益协调人/促进者矩阵组织中工程经理与职能经理的职责工程经理的职责是：确定做什么任务内容、何时完成、进度方案、多少费用预算等问题，以实现工程目的、使客户称心;应作好任务构造分析，组建工程团队，制定进度方案及预算;为公司相

25、关部门划分详细任务义务、任务界面和预算;监控工程有关部门执行情况，确保工程目的完成。部门经理的职责是：决议如何完成好工程经理分配给本部门的义务，并确定每项义务由谁担任;在技术上指点和指点工程中的本部门任务人员;确保该部门承当的一切义务都能在给定的预算范围内及质量技术要求下准时完成。工程经理的作用与位置比较项目项目主管职能主管扮演角色“帅”/为工作找到适当的人去完成“将”/直接指导他人完成工作知识结构通才/具有丰富经验和广博知识的通才专才/是某一技术专业领域的专家管理方式目标管理过程管理工作方法系统的方法分析的方法工作手段个人实力/责大权小职位实力/权责对等主要任务规定项目任务，何时开始、何时达到最终目标、整个过程的经费规定谁负责任务，技术工作如何完成，完成任务的经费5 工程经理工程经理与相关利益主体的关系工程经理工程委托人/业主工程其他相关者工程团队工程客户工程经理与工程相关利益主体关系图5 工程经理工程经理的素质要求 要有勇于承当责任的精神 要有积极创新精神 要有实事