提升研发基础管理意识培训资料ppt课件

1、基于产品价值管理研发流程PVM目录 A.基于产品价值生命周期管理流程-A.1产品生命周期定义-A.2阶段描画-A.3阶段评审-A.4研发团队产品价值管理方式PVM PVM详细引见了盈利方式及其设计方法，以顾客、需求和市场为焦点，以竞争和利润为导向，从企业愿景、战略落实到产品规划，围绕产品管理和产品生命周期轴线，讨论了新产品从概念构思到商业化的整个过程，强调基于商业方式的价值链和价值流分析，合理的战略与严密的评价程序是产品创新开发的可靠保证。 产品价值管理的思想是基于盈利方式、唐纳德莱曼和莫尔克劳福德的，以及SGS门径管理系统，于2002年创建的最新产品开发和产品管理方式，在欧洲、美国、日本被许

2、多中小企业及全球知名品牌企业所采用.产品价值管理方式PVM的根本思想做正确的事正确地做事正确地做成正确的事才干决议成败，以为工程管理是胜利的保证流程决议方法，关注产品需求分析、产品谋划、技术开发和营销组合管理 战略决议方向，方式决议绩效，强调产品规划和产品管理 产品价值管理方式PVM的主要中心内容 PVM非常注重盈利方式和价值链分析，以为“胜利基于优秀的组织，杰出源于非凡的盈利方式。 强调产品规划和产品管理，把研讨重心从详细的产品开发层面提升到产品价值和战略层面。 PVM也以为需求有效的产品开发流程入口管理和决策评审，把产品开发流程和市场管理流程有机 融 合 在一同，以减少没有价值的产品浪费有

3、限的企业资源。 PVM突出产品需求分析、产品概念和营销组合的协调，以实现顾客价值，发扬企业资源的组合优势。 PVM强调工程管理对于产品研发的中心作用，主张产品管理实行产品经理制。 PVM关注技术开发平台建立、中心技术开发和本钱价值工程，以为系统化的思想方式是改善研发绩效的 正确途径而非KPI+BSC。 PVM同时以为企业就是运营中心竞争力，倡导R&D战略联盟，企业间的竞争将转向产品管理的竞争。价值发现盈利分析P0P1P2P3P4入口2入口1入口3入口4入口5需求挑选需求二次挑选验证上市确定范围开发工程立项开发与设计产品验证新产品上市产品上市后评价P5开发与设计开发管理流程总图产品创意与立项产品

4、开发与验证产品上市与评价把新产品投向市场实现盈利概念阶段方案阶段开发阶段验证阶段发布阶段维护阶段01234阶段目的根据总体业务规划，针对各阶段的任务属性，对其进展分解，构成每个阶段有详细的、明确的目的，阶段任务按目的完成。进入条件: 作为启动本阶段任务的入口，确定本阶段的活动关键资源、活动方案、活动过程，工程交付物。分开条件 提交活动所需的交付物并经过决策与技术评审，已完本钱阶段里程碑任务，达本钱阶段的业务目 标。评审分开条件进入条件阶段目的T技术评审决策评审T概念阶段方案阶段开发阶段验证阶段发布阶段维护阶段全新工程 改良工程 微型工程 基于产品价值工程管理概念阶段方案阶段开发阶段验证阶段发布

5、阶段维护阶段部门4研发中矩阵型组织部门1部门2部门3部门4决策评审团队技术评审团队产品线团队工程团队概念阶段方案阶段开发阶段验证阶段发布阶段维护阶段产品管理团队组成决策评审团队技术评审团队工程管理团队工程运作评审点与评审要素1. 产品管理职责1) 指点产品确定战略目的和投资优先级， 审视、同意和监控各产品线的产品线业务方案，确保各产品线业务方案与客户需求、公司战略坚持一致；2) 根据生长性、盈利才干、资源可获得性及风险等要素，审批针对各产品新的细分市场投资或撤资；3) 发起新的产品，协调和指点各产品任务管理和监控各产品新的业务领域和新市场的投资组合，包含产品组合和新市场时机；审批各产品新产品的

6、引入、退出与过渡；4) 审批预算与资源方案，实现各产品间的资源优化配置；2. 产品开发管理职责1) 鼓励和管理产品开发团队的绩效与行为；2) 根据在决策评审点达成的一致意见，把各种资源分配给产品开发工程团队；3) 从运作决策制定的角度来看，决策团队在产品开发管理方面担任：a) 工程义务书的审批b)产品开发工程团队的决策评审：继续/终止/改向决策c) 审批产品开发工程团队方案变卦。决策评审团队对产品的整体胜利，包括产品销路，开发，发布和质量担任管理和执行产品开发流程中各种不同的业务和技术要素，并及时做出决策在决策和功能部门会议上定期汇报进展情况，或者定期提交书面报告完成一切各阶段的活动和交付件需

7、求时，自动从功能部门管理层和决策管理团队那里寻求协助做好评价和审计的预备工程管理团队技术评审团队对任务成果进展正式技术评审，尽早地发现任务成果中的缺陷，并协助开发人员及时消除缺陷发现产品在功能、逻辑、实现上的错误；验证产品符合它的需求规格；确认产品符合预先定义的开发规范和规范；保证产品在一致的方式下进展开发；便于工程管理。目录 .产品研发管理流程-1产品开发流程定义-.2阶段描画-.3阶段评审-.4研发团队产品开发管理流程样例1 产品开发流程定义样例产品生命周期管理产品开发流程模型-总图概念与定义调研与方案开发与设计验证与测试产品上市与退市入口2入口3入口4入口5P0.确定范围P1.开发工程立

8、项P2.产品开发与设计P3.产品功能、性能、可靠性验证P4.新产品上市P6.产品上市退市产品创意与立项产品开发与验证产品上市与评价把新产品投向市场实现盈利样例Proj.Mgr.Proj.Mgr.Prog.Mgr.Proj.Mgr.Proj.Mgr.实施团队中心团队中心团队工程管理Plan of RecordProductObjectiveMRD市场需求定义POR产品方案POD产品目的定义管理团队工程支持范围方案资源产品开发流程工程绩效考核P0P1P2P3No调整Go阶段评审调整No调整Go阶段评审调整No调整Go阶段评审调整No调整Go阶段评审调整阶段评审Phase0概念与定义Phase1调研

9、与方案Phase2开发与设计Phase3验证与测试Phase4产品交付Phase5成熟运营Phase6效力与退市样例产品开发流程框架里程碑评审点阶段评审图例Phase0概念与定义Phase1调研与方案Phase2开发与设计Phase3验证与测试Phase4产品交付样例市场调研产品概念定义工业设计可行性分析开发设计与工程方案编制硬件系统设计构造部分设计产品打样电控部分设计产品上市功能验证与改良手板样验证与改良小批量验证与改良工程样验证与改良模具开发与确认包装/印刷品设计产品认证安规/3C质理/测试方案制造方案工装、制具、设备改造零件选型与供应商管理零件采购管理产品上市方案售后效力方案工程目的管理

10、MRDPOD模型评审客户确认POR图纸发布图纸发布图纸发布评审评审评审评审首批出货时间工艺文件发布资料移交交付文件与里程碑总览阶段0 概念与定义阶段阶段1 调研与计划阶段2 开发与设计阶段3 验证与测试阶段4 产品交付企划书（包含MRD/产品数据表)产品对手对阵表创意评审报告POD(立项报告/注册表/市场分析预算表)差异化点的分析报告外观效果图/外观图形评审意见书POR产品技术规格书设计雷区、质量词典排查及预防措施采购计划制造计划质量与售后计划市场计划风险问题闭环跟踪表立项书进度 (项目和/或发放)3D设计图模型样机评审结论泥模分析报告用户测试报告成本BOM主关件清单POD的修订成品编剧申请单

11、BOM手工样机验证结论手工样机评审意见书工装功能模具明细进口件/专用件（长周期）采购计划零部件图纸零部件数据(新增)新品任务单零部件标准测试计划法规认证计划模具图纸成本核算工艺文件BOM产品标准图纸零部件数据零部件标准整改问题汇总表工艺样机评审意见书合格实验報告认证报告合格印刷品直通率合格详细工作预算出货评审表（预放行）小批评审售后维 修资料市场销售培训资料定价表首次出货排查表(FCS)滚动计划市场推介计划生产订单保障评审资料首台样机评审结论商检报告滚动计划与差异分析项目经验总結创意评审会模型评审POR评审手工样机评审图紙发布(电脑板/规格书)工艺样机评审小批样机评审初级样机评审技术文件与工艺

12、文件发布与资料移交商检评审首次出货日期样例产品开发流程模型- 义务导向0.1客户需求Phase0概念与定义Phase1调研与方案Phase2开发与设计Phase3验证与测试Phase4产品交付Phase5成熟运营Phase6效力与退市样例0.2战略一致0.3业务一致0.4技术一致1.1验证可行性1.2客户称心1.3实施规划1.4业务支持2.1开发与实施方案2.2制造方案2.3工程目的3.1验证产品方案3.2 验证制造、销售、售后效力流程3.3产品交付与上市放行3.4实现工程目的4.1产量上升4.2产品上市4.3确保客户体验4.4实现工程目的5.1按方案制造5.2按方案销售5.3满足客户体验目的

13、5.4实现工程5.5改善业务和工程运营、流程与决策6.1产品退市协调6.2实现客户承诺6.3终期产品支持业务/产品技术战略总体市场需求先期开发阶段评审与检查点202 阶段描画样例阶段0: 概念与定义阶段(目的/进入条件/分开条件)目的针对客户需求确定一种产品方案概念。验证这种概念是与我们的战略、业务目的和技术目的坚持一致的，并从而验证，该概念是进展资源投入的一种适当备选方案。进入条件:产品方案概念经过开发部长核准 产品方案概念来源有:年度规划、市场部提出、或是曾经有了一个概念性的产品创意曾经确定了一位工程经理，并且曾经成立了一个小组，该小组有明确的意图要把该工程带到创意评审会P0目的定义检查点

14、。曾经预备好完成该阶段目的所必需投入的其他资源和人力。阐明 1: 以上条件必需同时满足才干进入阶层0阐明 2:方案概念来源须有见证性文档分开条件:MRD/POD审核曾经经过工程目的、产品战略、卖点卖相功能点TCETotal Customer Experience、设计团队、资源和方案确定样例阶段1: 调研与方案(目的/进入条件/分开条件)目的:从各个方面对工程可行性进展调研与验证。制定初步工程实施方案并确定主要的工程风险。确认公司可以对产品生命周期产品立项书PLC POR提供充分支持，并获得关键管理层对继续推进该工程的同意。 进入条件:MRD/POD审核曾经经过工程目的、产品战略、卖点卖相功能

15、点TCE 、设计团队、资源和方案确定分开条件:POR获得同意并有相应的变卦控制。可行性得到验证技术、市场、进度、风险。方案确定满足客户需求工程组和各部门之间的协同方案得到确认。外部协同方案得到确认后续阶段所需求的人力资源得到落实。样例阶段2: 开发与设计 (目的/进入条件/分开条件)目的:进展产品方案设计，系統构造与根本设计确实定，实现一切模块的主要功能。制定工程各方面的详细方案。经过早期测试与分析获得对整个方案的自信心。制定供应链和消费方案。进入条件:POR获得同意并有相应的变卦控制。可行性得到验证技术、市场、进度、风险。方案确定满足客户需求工程组和各部门之间的协同方案得到确认。外部协同方案

16、得到确认后续阶段所需求的人力资源得到落实。分开条件:图纸发布，手工样机/功能样机评审完成及功能模块得到阶段性验证。在调研检查点做出的一切承诺都已完成或按方案进展。阶段2产品规格和工程方案完成阶段3(验证与测试阶段)的测试方案完成 样例阶段3: 验证与测试(目的/进入条件/分开条件)目的:产品方案最终确定与验证产品方案的各方面符合POR。确认制造、配送和支持流程都到位，可以满足产品上市目的。产品上市放行预备就绪。对决策、问题和风险进展管理，确保工程目的可以实现。进入条件:图纸发布，手工样机/功能样机评审完成及功能模块得到阶段性验证。在调研检查点做出的一切承诺都已完成或按方案进展。阶段2产品规格和

17、工程方案完成阶段3(验证与测试阶段)的测试方案完成 分开条件：产品设计得到了验证 其他问题的风险在可接受范围内，不影响产品上市。初级样机/工艺样机/小批试制认证合格模具合格产品方案最终确定BOM、零部件资料发布， 根据变卦流程控管。制造、产品完成与配送流程得到验证。资料移交完成样例阶段4: 交付(目的/进入条件/分开条件)目的:将产品初次消费/商检与装车出货，确保产量逐渐上升的订单消费保证，满足产品上市期间效力和销售渠道，同时在本钱、质量和交货方面满足业务目的。 进入条件:产品设计得到了验证 其他问题的风险在可接受范围内，不影响产品上市。初级样机/工艺样机/小批试制认证合格模具合格产品方案最终

18、确定BOM、零部件资料发布， 根据变卦流程控管。制造、产品完成与配送流程得到验证。资料移交完成分开条件:设计问题与首台样机评审问题处理市场、售后、制造为批量消费作好准 备首批装车装箱完成在本钱、质量和交货方面确保实现业务目的。样例3 阶段评审样例阶段经过评审坚持目前的技术评审在开发与设计阶段有两种技术评审：设计定型评审和手工样机评审在验证与测试阶段有两种技术评审：工艺样机评审和小批试制评审添加阶段经过评审：透过“管理层阶进展阶段业务评审，确保工程与业务目的和战略继续坚持一致，与评价工程进展以及与工程方案相关的风险添加概念与定义阶段经过评审检查点P0。添加调研与方案阶段经过评审检查点P1。添加开

19、发与设计阶段经过评审检查点P2。添加验证与测试阶段经过评审检查点P3。添加工程绩效考核，证明流程和目的能否真正为组织带来价值，出如今成熟运营阶段的早期210个月)，总结阅历教训并采取纠正措施，把已完成工程的改好心见输入到再进展工程中。SP 工程绩效考核设计定型评审工艺样机评审小批试制评审手工样机评审P0 阶段评审P1 阶段评审P2 阶段评审P3 阶段评审样例向关键管理层提供明确的工程决策点。确保工程与业务目的和战略继续坚持一致。评价工程进展以及与工程方案相关的风险。获得对工程进展下一层次投资的同意如开模等。向我们的业务同伴包括客户、分供方、设计公司、模具公司等提供一种有关工程形状和风险的一向评

20、价，无论开发组织的地理位置如何。关注和确认阶段内的详细活动的完成情况。建立工程进展情况的档案记录。阶段经过评审的目的从业务角度对工程进展事件驱动型的评价No调整Go阶段评审调整No调整Go阶段评审调整No调整Go阶段评审调整No调整Go阶段评审调整样例阶段经过评审评审重点：阶段目的义务、交付成果、与里程碑能否已完成，且能否有存在或潜在艰苦问题问题风险分析与管理Showstopper妨碍(工程组不可控，必需求决策) Issue问题(可控的)Concerns担忧(有能够有问题的)确保问题能否有处理方案、处理日期与担任人决策：赞同：问题可被处理调整：问题未被处理，需再次评审终止：妨碍未被处理No调整

21、Go阶段评审调整赞同终止样例P0概念与定义阶段评审决策P0P1P2P3概念与定义阶段评审决策： 关键管理层置信，在合理的风险下，在产品特征、技术和本钱方面所确定的产品处理方案，当按照预期价钱、市场容量和消费才干进展销售时，将满足财务/战略目的。 关键管理层赞同提供必要的资源，以使工程组进入P1阶段。阶段经过评审工程绩效考核阶段经过评审阶段经过评审阶段经过评审样例P1调研与方案阶段评审决策调研阶段评审决策： 方案中心管理层确认，产品处理方案曾经由PLC POR 正确地定义，并满足业务规划/价值定位公司能给用户带来的价值、为什么他人能认可他的产品、与公司的战略一致等。 方案关键管理层接受由工程团队

22、提议的包括时间进度、资源、风险/偶尔方案和本钱的工程规划。 投资按照定义，在整个业务范围内，完成工程剩余部分所必需的资源和资金的承诺，包括产品上市相关部门所需求的包括市场部造势所需求的费用等 、并且被其管理层同意的必要资金和资源的承诺。样例P0P1P2P3阶段经过评审工程绩效考核阶段经过评审阶段经过评审阶段经过评审P2开发与设计阶段评审决策开发阶段评审决策： 为任何在P1-P2阶段该当做但没有做的任务，做出决策，同意补做及方案或决议不做。 风险和降低风险的方案继续被接受。 进度方案继续满足业务需求。 工程财务报告继续显示业务资源运用良好。 样例P0P1P2P3阶段经过评审工程绩效考核阶段经过评

23、审阶段经过评审阶段经过评审P3验证与测试阶段评审决策验证阶段评审决策： 确认产品处理方案的质量和设计满足客户需求，并且证明制造大量产品及其随后的装运所伴随的业务风险是合理的。样例P0P1P2P3阶段经过评审工程绩效考核阶段经过评审阶段经过评审阶段经过评审产品开发流程的工程类型样例4 研发团队样例中心团队模型承当着总体工程的主要责任。工程经理进展规划并实施，以到达工程目的，对预期和非预期事件进展处置。是工程组和工程发起人本部长、开发部长之间的纽带。制定并维持工程进度和检查表。担任制定关于变卦管理、问题管理和风险管理的工程框架流程。维护最新的业务方案。为总体工程结果共同承当责任，完全对其所担任的“子工程担任。参与中心小组会议或指派授权代表参与会议，并在中心小组会议上进展与工程有关的义务决策。在进展决策之前，征求外延小组实施团队对相关工程决策