投影：第二章 企业研发组织的建设ppt课件

1、 第二章 企业研发组织的建立2.1 企业研发组织的方式2.2 企业研发组织的构造2.3 ASB研发体系的引见2.4典型的技术创新组织方式2.5技术创新组织构造设计2.6宝钢研讨开发体制的引见2.1企业研发组织方式1、企业研发组织方式的含义2、贝尔方式、索尼方式和GM方式3、决议研发组织方式的要素4、企业研发组织的指点5、研发经费来源与运用1、企业研发组织方式的含义所谓企业研发组织方式是指企业研发组织在企业位置、作用和运转方式。而采用什么方式与企业所在专业领域密集相关，与企业开展战略目的、战略战术、目的市场以及企业决策者决策意图等有关。根据企业研发组织在企业位置和作用的大小，典型的三种情况是贝尔

2、、索尼和GM方式 2、贝尔方式、索尼方式和GM方式贝尔方式是指类似于贝尔研讨所那样的既是R&D机构，同时又是一个独立法人的知识型大企业。一方面，这些公司的主要业务是研讨与开发，主要产品是知识产品，消费过程主要由研讨、管理、销售等活动组成，制造活动非常少与制造业、传统效力行业有很大差别。另一方面，这些R&D机构是一个独立的公司，目的是利润最大化，研讨工程的选择与组织与市场亲密相关，与科研机构、高等院校不同。 2、贝尔方式、索尼方式和GM方式贝尔方式的“R&D的组织方式多种多样，既可以按职能部门进展分工协作，也可以按工程分阶段实施。普通来说，研讨部门按学科门类划分，大工程通常涉及多个部门，小工程能

3、够在某个部门内完成属于贝尔方式的有：IBM公司、微软公司等信息产业类企业和一些较大的制药公司、基因工程公司，他们主要从事知识产品的消费，而不进展物质产品的消费如手机设计、模具设计等为企业处理实践问题的公司。 2、贝尔方式、索尼方式和GM方式索尼方式是指以研讨开发为主导的消费型或制外型企业。在这些企业的开展中，研讨与开发起着关键的作用，制造技术起辅助的作用；决议企业成败的是研讨开发任务，而制造技术只影响企业的效益。新资料、化学、电器行业的研讨开发活动大多属于这种类型，在这些行业中，技术提高比较缓慢，或者说作用是长久性的，在短期内，企业更多的依赖于先进的制造程度和较强的市场应变才干。 2、贝尔方式

4、、索尼方式和GM方式在索尼方式下，影响大企业开展的“R&D工程的能够只需1-2个， “R&D部门只是一个常设机构，但日常的研讨与企业的消费与利润的关系能够是不显著。具有深远影响力的“R&D工程通常是某些暂时性的攻关小组，在公司高层指点的直接关注下，研制出革新性的成果，从而开展出一种全新的产品，支撑公司的下一轮增长。 2、贝尔方式、索尼方式和GM方式GM方式是把研讨与开发置于较从属的位置，这是由行业的消费特点所决议的。在钢铁、汽车、石油冶炼、造船等大型制造业中，技术提高非常缓慢，产业的变革力量是建立在全行业或者全社会范围内技术程度大幅度提高的根底上，革新性的成果只需在制造才干全面提高以后才干显示

5、其宏大作用。所以，研讨开发必需效力于产品制造，必需效力于企业的短期目的。不断的改良而非全新的车型的设计。 2、贝尔方式、索尼方式和GM方式GM公司研讨开发的目的是保证目前的利润程度，它的总目的是：研制新的工艺，进展技术改造以降低本钱；研制新的质量规范，研制环保、平安等技术或设备以满足越来越高的社会需求。与公司庞大的组织机构相比，研发部门比较小。3、决议研发组织方式的要素1、研发组织对企业开展的作用生命、支撑下一轮开展、降低本钱2、企业所涉及的产业性质知识类产品、生活和消费类产品，转换本钱3、企业对研发目的的要求市场、企业、消费制造4、企业决策者的观念抢占制高点、跟随5、企业的外部环境变化贝尔索

6、尼，GM索尼4、企业研发组织的指点几乎一切大公司的高级管理人员总裁、执行副总裁担任研讨开发的指点任务，参与整个公司的研发任务的战略决策。由于当前的利润和不断向公司提供领先的技术和产品之间的平衡是公司继续开展问题，需求高层指点的关注。企业研发组织指点的位置取决于研发组织对企业的作用、企业决策层的战略认识和研发组织本身的努力。 5、研发经费的来源与运用主要来自公司的拨款上级、分厂、分公司；对外承接业务的收入。来源于政府的资助。间接：公司的研讨开发支出可得到税收的优惠，节省部分所得税；直接：政府部门经过研发合同拨给企业的资金美国超越研发总经费的三分之一 5、研发经费的来源与运用工业企业研发经费开支：

7、以开发研讨为主、其次是运用研讨、根底研讨微缺乏道美国78%、19%、3%。研发经费最主要的开支是工资，其次是资料和设备。开发研讨的特点是人力投入相对根底、运用研讨要多得多50%、16%、其他34%。5、研发经费的来源与运用“R&D经费占销售额的比重以100强为例，总体为5%高科技行业如通讯、生物医药、信息等行业投入比例平均在8-9%，尤其是知识型企业， “R&D的投入大，相应的开展势头也特别好。2.2 企业研发组织的构造1、集中与分散式研发组织2、职能式研发组织3、工程式研发组织4、网络式研发组织5、复合式研发组织1、集中与分散式研发组织 集中化的研讨机构，将研发人员集中在某个地方进展研讨，强

8、调组织的严密性和纪律性，一致指挥和行动。非常分散的研发机构，将研发工程分解，让研发人员选择适宜地方如自家的住宅进展研讨，在规定的时间内完成义务。分散和集中相结合的研发机构，根据工程的特点，将某些任务分解到个体，某些任务集中，按照任务的需求进展集中与分散。从产业性质、企业的规模、研发本钱、时间要求，研发文化和调和开展等方面思索，分析它们的优缺陷。 2、职能式研发组织职能式研发组织是按照研讨内容或阶段分组，如原理、设计、工艺、工具、测试等，即研讨人员在职能部门授权下开展任务。优点：目的明确、熟能生巧、任务效率较高，经费稳定。缺陷：易呵斥研讨与市场脱节，忽视经济效益，机构官僚化，管理费用添加。 3、

9、工程式研发组织工程式研发组织是按照按工程组建的，如针对开辟型、风险型工程的“攻关小组或“创新小组，普通采取自愿报名、同行引荐、指点决议而构成，普通由6-25人组成各学术专业、职能部门或产品类别的技术人员。主要义务是开发全新产品或攻克技术难关。这种组织经费比较充足，强调时效性、创新性。3、工程式研发组织攻关小组的优点：小组拥有极大的自主权、有利于发扬技术人员的积极性、发明性和个人的聪明才智。攻关小组的缺陷：组织的协调和稳定性较差索尼、日立，容易失败经费缺乏或未成熟技术、超前思想、不可知要素 4、网络式研发组织网络式矩阵式的组织方式：一切的研讨人员只需部门上的划分，而无工程、技术等任务分工上的明显

10、差别，研讨是以动态的、纵向和横向相结合的网络方式。一个课题是一个工程组，各部门的研讨人员按需求分别进入某一小组，待研讨终了后，再回到原属部门待命。4、网络式研发组织网络组织的优点：提高整个研讨部门的灵敏性和任务效率，充分利用人力资源。网络组织的缺陷：组织不稳定，人员评价的难度增大，易产生多头指挥。 4、网络式研发组织在网络组织中，有三种形状：强网络工程经理有较大的权益平衡式工程经理与职能经理权益相当弱网络职能经理有决策权，工程经理只需建议权从产业和企业的性质、从有效性、稳定性和工程经理和职能经理的才干分析上述三种形状的优缺陷 5、复合式研发组织由于企业环境变化迅速，商机不断和应急需求，有时采用

11、复合式研发组织，即一个企业内既有职能式研发组织又有攻关小组，或有些工程采用强矩阵构造而有些采用弱矩阵构造。世界跨国公司大多以职能式为主，也有采用网络组织设置研发机构，但全辅助以“攻关小组或“创新小组的研讨方式，尤其是艰苦的革新，“攻关小组起宏大作用。2.3 ASB研发体系的引见1、 ASB的产生2、 ASB的组织构造3、 ASB的R&D组织构造4、 ASB研发团队和外部环境5、 研发团队的组成机构中心小组制6、中心小组制研发团队构造 1、 ASB的产生ASB是一家外商投资股份制企业，其中外方股东持有50%+1的股份，中方股东持有50%-1的股份。该公司是在SB转股改制后，与A在华主要业务合并而

12、成，于2002年5月成立，7月1日正式运营 。从图11可以看出，新公司的成立可以说是双方利益的契合。1、 ABS的产生世界领先技术端到端的产品系列全球性客户阅历强大的国际品牌分布广泛的销售效力网络拥有十八年历史的本地著名品牌极具优势的消费制造才干完好的产品系列更强大的客户效力队伍雄厚的研发与消费制造才干ASB图112、 ASB的组织构造ASB公司采用的是事业部构造，事业部按产品划分，独立核算，与其并行的还有一些公共职能部门，如图12所示2、 ASB的组织构造图123、 ASB的R&D组织构造在事业部内部根据产品的进一步细分，划分成假设干个产品运营部BU Business Unit，担任其产品的

13、消费、研发、销售及售后效力。R&D隶属于BU，由BU指点，其相互关系为：BU既是R&D的输入部门，向其委派研发义务，即使R&D内部提出研发工程也必需上报BU同意；同时BU又是R&D的输出部门，担任考核、接受其研发产品。R&D的内部构造如图13所示。 3、 ASB的R&D组织构造图134、 ASB研发团队和外部环境工程主持部门：工程的主要承当部门，普通工程经理与工程大多数管理成员来自于主持部门，主要担任工程的子阶段评审与月评。工程管理部门：与工程主持部门同级别的，担任组织工程评审小组等。工程评审小组：由工程管理部门担任组织成立，进展工程阶段评审与考核，由责任专家担任。产品经理：来自事业部，是产品

14、的主人，参与工程规划，监视工程实施，反映市场需求变化。工程协作部门：普通为公司的职能/才干中心，部分工程中心小组成员及下属工程团队成员来自于此，需求向职能经理汇报。工程支持部门：在技术、市场、消费、质量、财务等方面给予工程团队支持，但是无人员参与工程团队。4、 ABS研发团队和外部环境工程团队中心小组协作部门(职能/才干中心经理)工程经理良好的沟通与协作产品经理用户用户需求反响工程支持部门工程管理部门工程主持部门工程评审小组5、 ABS研发团队的组成机构中心小组制公司在产品开发工程中，实行中心小组制，中心小组制团队构成如下：每个工程设工程经理一名，工程助理一名，中心小组成员4-8名，最后根据详

15、细需求选定不定人数的普通工程组员。工程经理：即工程总担任人，工程团队的指点人，工程义务承当者；工程助理：视工程大小设置，协助工程经理进展工程管理任务工程中心小组：工程中心小组由来自各个才干中心或职能部门的成员构成，是工程团队的指点中心。除了工程经理，每个中心小组成员普通担任工程中某一项单独义务或子系统开发，指点其所在各个才干中心或职能部门的工程团队成员完成相应义务。中心小组成员有两种，一种是分工程经理，一种是工程团队中承当某项重要责任的人员。工程团队普通成员：由某个中心小组成员指点的工程组成员。5、 ABS研发团队的组成机构中心小组制6、中心小组制研发团队构造2.4典型的技术创新组织方式1、内

16、企业与内企业家2、技术创新小组3、新事业开展部4、技术中心5、动态联盟1、内企业与内企业家为了鼓励创新，允许本人的职工在一定限制的时间内分开本岗位任务，从事本人感兴趣的创新活动，并且可以利用企业的现有的条件资金、设备。称这些从事创新的员工为内企业家和内企业。特点：运作方式根本上非正式，是构造最简单、行动最灵敏的创新组织方式1、内企业与内企业家采用内企业与内企业家方式进展创新优点和环境：充分发扬职工的积极性和发明性，职工需求有主人翁精神，良好的企业文化和社会言论导向。案例：杜邦、惠普、3M等大企业允许员工利用15%的任务时间从事内企业家的创新活动，特别值得骄傲的是3M公司的佛拉伊发明“报事贴，每

17、年为公司发明了大量的利润。2、技术创新小组为完成某一创新工程而成立的一种创新组织，机构可以是常设、暂时的，人员可以是专职或兼职的，创新小组成员采用自愿与挑选相结合方法，技术创新小组目的、义务明确，能得到充分的授权，有较高的效率，攻克一些难以攻克的目的，如日本的SET创新小组销售、工程、技术开发，如我国以前“三结合攻关小组从人员的编制角度，由干部、技术人员和工人组成2、技术创新小组技术创新小组的优点：淡化了纵向和横向的直线权益制、个人决策变为小组成员共同决策，减少由纵向信息交流所产生的等级影响和横向信息交流妨碍导致部门之间的矛盾，小组接近“自在人结合体更容易具有认同感、归属感、成就感、具有更多的

18、自在认识。3、新事业开展部风险事业部大企业为了开创全新事业而单独设立的组织方式，全新事业涉及艰苦的产品创新和工艺创新，开创全新事业在管理方式和组织构造上能够与原有事业的运转有着本质的差别。它拥有很大的决策权，只接受企业最高主管的指点，独立于现行运转体系之外的分权组织GE公司在52年按事业部改组，10年后把艰苦创新活动独立出来。IBM在佛罗里达建立独立分部3、新事业开展部风险事业部研发组织在各事业部下设和设风险事业部，一个很重要的判别规范：各事业部技术的相关度地理位置分布集团或大型企业决策层管理程度4、技术中心技术中心是大的企业集团从事关键技术和新一代产品研讨开发活动的专门机构，是企业技术创新的

19、重要组成部分。它是为企业长期开展战略效力的，是企业进展技术贮藏、加强开展后劲和构成新的增长点的重要依托。1998年全国技术创新大会后，约有三分之一的大企业建立了企业技术中心。4、技术中心主要职能1、着眼于企业的长期开展，经过对艰苦关键技术的自主开发，对科技成果的工程化研讨，对已有技术的综合集成和二次开发以及引进技术的消化、吸收和创新开发具有市场前景的新产品，并围绕产品开发进展相关工艺技术、资料和配备的研讨开发，构成拥有自主知识产权的主导产品和专有技术。2、参与企业技术开展战略的制定和艰苦技术引进和技术改造工程的论证，为企业产品和技术决策提供咨询4、技术中心主要职能3、与有关的高校和研讨院所以及

20、国内外同行建立长期、稳定的技术交流和协作关系，促进产学研协作创新。4、以较好的任务条件吸收国内外科技人员以各种方式来企业任务，经过“干中学为企业培育和培育大批高素质的技术人员。5、对企业内其他技术机构的任务提供系统的指点、咨询和效力，对科技成果进展技术经济评价，促进科技成果在企业内的广泛运用4、技术中心国外技术中心研讨工程分为三类，且三分天下：中心技术针对企业多种产品公用的中心技术，着眼于建立与坚持企业的竞争优势防御型跟踪技术开展动向，着眼于企业未来开展的需求进攻型主要针对市场需求开发新技术和新产品，着眼于占领市场，获取现实的创新收益普通采用矩阵式构造，大部分工程实行工程经理担任制，建立跨部门

21、的课题组5、动态联盟动态联盟不是一个法人实体，它是一些独立的经济实体基于某种共同的目的而组织起来的一种灵敏的暂时性联盟。联盟中的成员具有互补的资源和中心才干，当某个新的市场时机出现时，通常由最早认识到这一市场时机或者掌握某一关键技术的企业牵头，结合其他机构和企业构成一个一体化的暂时组织，迅速发动各自的资源和才干，对市场时机作出矫捷反映，共同完成新产品开发和新市场开辟。成员共享利益和共担风险，当到达目的时，联盟随之瓦解。5、动态联盟特征1、基于对市场时机的呼应而构成的企业中心才干的互补性结合。2、是一种无确定边境的动态性网络组织。3、是建立在各成员企业间互置信任、亲密协作根底上的互利互惠的组织，

22、有共同的目的，要充分沟通、协调任务。5、动态联盟优势使企业获得更多的进入市场和分享市场份额的时机，实现一个企业所不能实现的目的充分利用成员企业的各种资源存量，减少新工程的投入可迅速配置资源对市场作出矫捷的反响有促于成员企业间相互学习，加速技术积累，加强成员企业本身的中心才干2.5技术创新组织构造设计1、设立专门创新组织的益处2、集权的优点3、分权的优点4、影响集权与分权的要素5、创新组织中的关键角色1、设立专门创新组织的益处便于明确决策的权限与责那么，防止权责不清而呵斥效率损失。目的和责任明确，会全力推进技术创新，加速新技术的市场实现。分工明确，专人担任，能较好的处理创新过程各阶段的不确定问题

23、。可以在不同范围和不同层次上丰富企业的创新实际，以不同的方式进展组织学习，提高企业的市场竞争才干。2、集权的优点保证创新活动的整体协调性和一致，使创新活动朝着总体目的而不是阶段目的推进可以有效的防止创新各阶段任务的反复，提高创新效率保证创新费用和风险的直接控制，防止艰苦失误和资源浪费能使集权创新优点发扬所需求的条件是什么？3、分权的优点能充分发扬创新人员的自动性和发明性，有利于针对市场变化作出迅速反响，有利于创新人员之间相互学习讨论发扬分权方式的条件4、影响集权与分权的要素技术变化的程度根本性、渐近性；市场环境快速变化、比较稳定；素质高、低；规模小、大。在保证大规模创新工程整体协调和目的一致的

24、前提下，在详细的实施环节上应更多的分权。5、创新组织中的关键角色信息守门人gatekeeper,创新的倡导者创新构思产生者技术难题处理者工程管理者2.6宝钢研讨开发体制的引见1、宝钢科技开展道路2、集中一致的科技管理3、划分层次分工协作4、科学合理的科研管理制度 1、宝钢科技开展道路宝钢科技开展走过一条从引进、消化吸收、跟踪开展、开发创新的道路。详细表如今：把引进新工艺、新技术、新设备的任务放在极为重要的位置。如建立初期签定22个单元工程、179个工程等700多个合同，172项技术专利，249项技术窍门，为高起点打下扎实的根底 1、宝钢科技开展道路在引进的同时，马上组织进展消化、吸收、并加以创新，而且在消化、吸收时，留意了解世界开展动向，掌握以赶超为目的的创新方向，经过艰苦努力，在一些冶炼技术目的上，到达了世界一流程度。2、集中一致的科技管理对科技战略问题，总体开展上的问题由公司决策。详细由公司主管经理指点下的公司科学技术推进委员会来担任。它的义务是研讨、提出科技任务的方针、政策、制度；制定中长期科技开展规划和年度实施方案；确定重点科研工程并检查实施情况；审定对二级单位科技任务实绩的考核和奖励方案。3、划分层次的科研组织凡是涉及到公司整体，对全局科技提高有影响，艰苦科研工程纳入公司方案，由公司组织、实施管理。对消费现场和详细部门的科研活动，由公司下属二