教学课件：《现代人力资源管理》

1、现代人力资源管理第1章 现代人力资源概述 人力资源管理的概念 1.1人力资源管理的发展史 1.2人力资源的构成及特征 1.3人力资源管理的功能和意义 1.41.1 人力资源管理的概念1.1.1 资源和人力资源的概念1.1.2 人力资源的相关概念1.1.3 人力资源的理论基础1.1.1 资源和人力资源的概念 从经济学的角度来说，所有能给人们带来新的使用价值和价值的客观存在物都可以称为资源。 人力资源（Human Resource ，简称HR），是指一定时期内组织中的人所拥有的能够被企业所用，且对价值创造起着贡献作用的教育、能力、技能、经验、体力等的总称。 1.1.2 人力资源的相关概念1人才资源

2、 人才资源是指一个国家或地区中具有较多科学知识、较强劳动技能，在价值创造过程中起关键或重要作用的那部分人的总称，主要用来指代人力资源中比较优秀的、杰出的那一部分。人才资源是人力资源的一部分。 2劳动力资源 劳动力资源是指一个国家或地区，在一定的时期内，拥有的劳动力的数量和质量的总和所构成的总的劳动适龄人口。 在判断一个国家的劳动力资源的大小上，不仅要看其总的数量，更要看其质量，尤其是劳动者的生产技术水平、文化科学水平和健康水平。 3人口资源 人口资源是指一个国家或地区所拥有的人口的总量，它是一切人力资源、人才资源产生的基础，是人力资源和人才资源存在的依据和基石，它主要表现为人口的数量，重在数量

3、。 4人力资本 人力资本是通过人力资本投资形成的、寄寓在劳动者身上并能够为其使用者带来持久性收入来源的劳动能力，是以一定的劳动者的数量和质量为表现形式的非物质资本。 人力资源和人力资本 的区别： 首先，两者在与社会财富和社会价值的关系上是不同的。 其次，两者研究问题的角度和关注的重点也不同。 最后，两者的计量形式也是不同的。1.1.3 人力资源管理的理论基础 1人本管理理论 理论模式是：主客体目标协调激励权变领导管理即培训塑造环境文化整合生活质量法完成社会角色体系。 2.激励理论内容型激励理论： 马斯洛的“层次需要论” 、奥尔德佛“ERG理论” 、麦克利兰的“成就需要理论” 、赫茨伯格的“双因

4、素理论” 过程型激励理论 ： 弗罗姆的“期望理论” 、亚当斯的“公平理论” 、行为改造型理论 、综合型激励理论 人性假设理论 ： “经济人”假设 、“社会人”假设 、“自动人”假设 、“复杂人”假设、 “Z理论” 人力资本理论 1.2 人力资源的发展史 1.2.1 中国人力资源的产生和发展 1.2.2 现代人力资源的发展 1.2.3 中国人力资源的现状1.制度改革 第一阶段发生在19491978年，也即改革开放前阶段 第二阶段发生在19781994年，是劳动法颁布之前的阶段 第三阶段是指1995年至今，也即劳动法颁布后的实施阶段 1.2.1 中国人力资源的产生和发展 1988年9月 ；1992

5、年 ；现在 2.理论和人才准备 1.2.2 现代人力资源的发展 1.传统人事管理 仅限于人员招聘、选拔、分派、工资发放、档案管理等比较琐碎的工作 2.现代人力资源管理 包括人力资源规划、人员招聘与配置、培训开发与实施和绩效考核与实施，薪酬福利、人事管理、职业生涯管理和员工关系管理 3.传统人事管理与现代人力资源管理的区别（1）职能不同 （2）关注的焦点不同 （3）对待“人”的态度不同 1.2.3 中国人力资源的现状首先，要确立“人本管理”的价值取向。其次，要树立人力资源是企业重要的资源的理念。 最后，建立完善的绩效评价系统。 1.3 人力资源的构成及特征 1.3.1 人力资源的构成要素1.3.

6、2 人力资源的特征1.3.3 人力资源的内容1.3.1 人力资源的构成要素 1.人力资源的数量其计算公式是：人力资源的数量=劳动适龄人口丧失劳动力的病残人口数+劳动适龄人口之外具有劳动能力的人数 2.人力资源的质量 主要包括：知识，工作技能，创造能力，对岗位适应能力和组织管理能力。 影响因素：遗传因素、其他先天和自然生长因素，教育培训因素 ，营养因素 ，人力投资的成本与收益比例因素，经济与社会发展状况因素 ，人的主观能动性因素 。 1.3.2 人力资源的特征 第一，人力资源具有生物性的特征。第二，人力资源具有社会性的特征。 第三，人力资源具有时限性的特征。 第四，人力资源具有再生性的特征。 第

7、五，人力资源在使用过程中具有磨损性的特征。 第六，人力资源具有增值性的特征。 第七，人力资源具有能动性的特征。 第八，人力资源具有生产者和消费者的角色两重性的特征。 1.3.3 人力资源的内容 第一，制订人力资源计划。 第二，人力资源成本会计工作。 第三，岗位分析和工作设计。 第四，人力资源的招聘与选拔。 第五，雇佣管理与劳资关系。 第六，入职教育、培训和发展。 第七，工作绩效考核。 第八，帮助员工的职业生涯发展。 第九，员工工资报酬与福利保障设计。 第十，保管员工档案。 人力资源部经理的工作内容 第一，制定人力资源规划。 第二，编制人力资源计划。第三，职位分析与职务设计 。第四，招聘工作。第

8、五，考核与激励。第六，完善企业人事制度 。第七，培训与开发 。第八，处理劳务纠纷。第九，安全与保障。第十，日常事务。1.4 人力资源的功能和意义 1.4.1 人力资源的任务1.4.2 人力资源的基本原则1.4.3 人力资源的意义1.4.1 人力资源的任务宏观 ：依据企业发展战略的要求，以有计划地对人力资源进行合理配置、搞好企业员工的培训和人力资源开发等为手段，以激发企业员工的积极性为目的，达到充分发挥企业员工的潜能的终极目标。 微观：第一，通过规划、组织、招聘和调配等方式，吸引新的人力资源，保证企业发展所需要的人力资源的质量和数量。第二，通过各种方式和途径，有计划、有步骤的加强对现有员工的培训

9、力度，不断提高他们的文化知识水平和技术业务能力。第三，将每个员工的职业生涯发展目标列入管理范畴，搞好对员工的选拔、使用、考核和奖惩工作，充分发挥每位员工的积极性和创造性。第四，采取各种措施，关系员工的物质和精神利益，激发员工的积极性。第五，根据现代企业制度的要求，充分协调好劳资关系，做好福利工作。1.4.2 人力资源的基本原则STAR原则 6WH原则SMART原则PDCA原则 MKASH原则 1.4.3 人力资源的意义第2章 人力资源规划 人力资源规划的理论概述 2.1人力资源规划的过程 2.2人力资源规划的评估与控制 2.32.1人力资源规划的理论概述 2.1.1 人力资源规划的定义和内容2

10、.1.2 人力资源规划的目标和原则2.1.3 人力资源规划的分类和作用2.1.4 人力资源规划与人力资源管理其它职能的关系 2.1.1人力资源规划的定义和内容1.人力资源规划的定义人力资源规划（Human Resource Planning，简称HRP）是一项系统的战略工程，又被称为人力资源战略规划，其定义从广义上来说，是对企业所有各类人力资源规划的总称；从狭义上来说，则是指企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需要所提供人力资源的活动过程。2.人力资源规划的内容 从比较宽泛的角度看，人力资源规划的内容主要有三方面，即人力资源数量

11、规划、人力资源质量规划、人力资源结构规划。 从其影响范围的角度来说，人力资源规划的内容有：人力资源总体规划、人员晋升规划、人员补充规划、人员培训开发规划、人员调配规划、人员的工资规划。2.1.2 人力资源规划的目标和原则 1. 人力资源规划的目标第一，帮助企业预先知道未来对人力资源的需要程度和状况；第二，通过招聘、筛选、培训、薪酬福利、员工关系、激励等手段，帮助企业预先知道哪些人力资源的管理实践能帮助企业实现其自身的战略目标和发展规划。 2.人力资源规划的原则（1）规划过程中必须遵循的原则第一，实事求是的原则。 第二，目标定位原则。 第三，手段整合原则。 第四，效果评估原则。 （2）制定过程中

12、必须遵循的原则 第一，要充分考虑内部、外部环境的变化的原则。 第二，要确保企业的人力资源供应的原则。 第三，要将短期规划和长期规划相匹配的原则。 第四，要坚持组织和个人共同发展的原则。2.1.3 人力资源规划的分类和作用 1. 人力资源规划的分类 按规划的期限来分，可分为长期规划（五年以上）、短期规划（一年及以内），以及介于两者之间的中期计划。 按人力资源规划的内容划分，可分为战略发展规划、组织人事规划、制度建设规划和员工开发规划。 按照人力资源规划所涉及的范围不同，又可将人力资源规划划分为人力资源总体规划和人力资源业务规划。 2. 人力资源规划的作用第一，人力资源规划有利于更好的制定企业战略

13、目标和发展规划。第二，人力资源规划有利于对员工实施薪酬以外的激励。第三，人力资源规划有利于及时调整企业人力资源结构。第四，人力资源规划能够促进人力资源管理活动的程序化。第五，人力资源规划能够减少人力资源流失对企业的负面影响。第六，人力资源规划能够保证企业对人力资源的需求。 2.1.4 人力资源规划与人力资源管理其它职能的关系 1.人力资源规划与工作分析和工作设计的关系。 工作分析和工作设计必须在人力资源规划下才能进行。 2.人力资源规划与人员招聘和录用的关系。 3.人力资源规划与绩效管理的关系。 4.人力资源规划与薪酬管理的关系。 5.人力资源规划与培训开发的关系。 6.人力资源规划与劳动关系

14、的关系 。 7.人力资源规划与文化建设的关系 2.2 人力资源规划的过程 2.2.1 人力资源规划的整体步骤 2.2.2 人力资源规划的环境分析 2.2.3 人力资源规划的需求预测和供给预测 2.2.4 人力资源的供需平衡2.2.1 人力资源规划的整体步骤 1.影响人力资源规划的主要因素第一，来自企业不同发展阶段和竞争战略的因素 ；第二，来自于企业外部的环境因素 。 2. 人力资源规划的逻辑顺序人力资源规划的逻辑顺序一般是：公司战略职能战略人力资源配置规划人力资源工作规划。 3.人力资源规划的流程 4.人力资源规划的注意事项第一，制定的规划要有可行性。 第二，要对现有资源有一个清晰、准确的把握

15、和了解 。第三，要注重与部门的沟通。 第四，人力资源规划要与公司年度计划密切相关 。2.2.2 人力资源规划的环境分析 从宏观上来说，对环境的分析主要集中在两大区域，一是对内部环境的分析，二是对外部环境的分析。 1.内部环境分析第一，要首先确认现阶段的企业经营战略，并明确这个战略决策对人力资源规划的要求。 第二，要对现有的人力资源进行仔细、精确的盘点，分析这些人力资源在目前的利用情况。第三，判断企业人力资源结构是不是合理。第四，人员流动状况分析等。第五，对企业内部人力资源状况进行总体或分类统计。第六，其他可能影响到规划的部分内容 。2.外部环境分析第一，对企业所属产业的竞争环境的分析。第二，对

16、经济制度环境和宏观经济运行环境的分析。 第三，对政策、法律环境变化的分析。第四，对外部文化环境的分析。 第五，对劳动力市场中相关专业人才的供给情况及相应的薪酬水平的分析。2.2.3 人力资源规划的需求预测和供给预测 1.人力资源规划的需求预测（1）概念：人力资源需求预测是指根据企业的发展规划和企业的内外条件，选择适当的预测技术，对人力资源需求的数量、质量和结构进行预测。（2）工作内容：测算人力资源总量以及按工作、岗位、职务等分类的结构性指标；提出年度人员新增、压缩辞退、转岗调配等具体计划；制定人员数量、质量、素质等具体的人力资源需求计划。 （3）影响因素企业外部环境、企业内部环境、企业自身员工

17、状况 （4）原则 ：第一，定性与定量方法相结合原则 第二，严格的步骤检验原则 第三，遵循适合原则 人力资源需求预测的流程人力资源需求预测的具体操作方法 1）人力资源需求预测的定性方法第一，现状规划法 第二，经验预测法第三，分合性预测法第四，德尔菲法第五，描述法2）人力资源需求预测的定量方法第一，趋势预测法第二，劳动生产率分析法 第三，多元回归预测法第四，劳动定额法第五，趋势外推法第六，生产函数模型法 第七，工作负荷法第八，计算机模拟法2.人力资源规划的供给预测（1）概念 人力资源供给预测是指为了满足企业未来对人员的需求，根据企业的内部条件和外部环境，选择适当的预测技术，对企业未来从内部和外部可

18、获得的人力资源的数量和质量进行预测。 内容：内部供给预测，外部供给预测。 （2）人力资源供给预测的方法第一，接班人计划。 第二，目标规划法。第三，马克夫模型。 2.2.4 人力资源的供需平衡 人力资源供给与需求的不平衡：人力资源不足、人力资源过剩、两者兼而有之的结构性失衡。 2.3 人力资源规划的评估与控制2.3.1 人力资源规划的制定与实施2.3.2 人力资源规划的评估2.3.3 人力资源规划的反馈 2.3.1 人力资源规划的制定与实施制定步骤：第一，要先确定人员需求量 第二，制定出的相应政策要以确保需求与供给的一致为原则 第三，就是制定出具体的行动方案，供各部门参照实施。2.3.2 人力资

19、源规划的评估 人力资源规划评估的原则：第一，评估要客观、公正和准确，尽可能建立综合科学的人力资源规划与管理实践的指标体系，使用适当的分项指标，确保结果的代表性、效度和信度。第二，评估要将各种主观性指标与客观性指标相结合，避免完全主观性因素的干扰，准确反映评判情况，发现问题并进行相关的政策调整。第三，人力资源规划与评价要采用综合方法。人力资源规划的评价是以目标为基础的评价，这就要求客观地对待每种评价方法和控制技术，其结果是各种方法集成的结果。第四，人力资源规划评估系统要符合经济原则。评价与控制系统产生的信息应是能满足最低限度的数量。第五，人力资源规划评估系统提供的信息必须及时而有意义。第六，人力

20、资源规划的评价与控制应具备可行性。第七，人力资源规划的工作绩效指标应与企业组织绩效紧密联系。人力资源规划评估的内容 人力资源规划制定基础层面、人力资源规划的实施层面、人力资源规划技术手段层面 人力资源规划评估的方法 第一，人力资源关键指标评估法 第二，人力资源调查问卷评估法第三，人力资源规划案例研究评估法第四，人力资源成本控制评估法第五，人力资源竞争基准评估法第六，人力资源目标管理评估法 第七，运用人力资源规划研究进行评估第八，利用离职交谈方式进行人力资源规划的评估2.3.3 人力资源规划的反馈 及时反馈可以使高管了解更多的经营决策中与人力资源有关的问题，加深对人力资源管理的重要性的认识；可以

21、采取各种防护措施来防止人力资源费用失调，降低劳动力成本；可以更好地发现人才，取得更好的收益。 第3章工作设计与分析 工作分析概述 3.1工作分析的过程 3.2工作设计 3.33.1工作分析概述 3.1.1 工作分析的概念和内容 3.1.2 工作分析的目的和作用 3.1.3 工作分析的原则和意义 3.1.4 工作分析发展的特点和趋势3.1.1工作分析的概念和内容 1.工作分析的概念 工作分析又被称为职位分析、岗位分析或职务分析，它主要是通过系统、全面的情报收集手段，对某种特定的工作提供相关的全面的信息，并对之做出细致而又明确的规定，确定完成这一工作所需要的知识技能等资格条件，方便组织改善管理效率

22、的过程。 2工作分析产生的原因第一，企业的招聘工作需要工作分析。第二，人力资源开发需求要求工作规范。第三，绩效考核和薪酬管理需要工作规范。第四，来自工作分析的有关信息对组织考虑安全与健康问题时也很有价值。 第五，工作分析信息对员工和劳动关系也很重要。 3.工作分析的内容（1）工作描述第一，职位名称。 第二，聘用条件。 第三，工作条件和物理环境。 第四，工作活动和工作程序。 第五，社会环境。 （2）工作说明书 第一，一般性要求。 第二，生理要求。 第三，心理要求。 3.1.2 工作分析的目的和作用 1.工作分析的目的第一，工作分析能够为组织确定人力资源需求、制定人力资源计划提供依据。第二，工作分

23、析能够促使工作的名称与含义在整个组织中表示特定而一致的意义，实现工作用语的标准化。第三，工作分析能够确定员工录用与上岗的最低条件，说明某工种的专业知识技能的标准，以及组织对应聘者相关工作经验的要求。 第四，工作分析能够确定工作要求，说明所有工作的需要条件与其职务，说明工作之间的相互关系；指出哪一部门应包含何种类型之工作，从而建立适当的指导与培训内容。第五，工作分析能够确定工作之间的相互关系 。第六，工作分析能够使组织获得有关工作与环境的实际情况 。第七，工作分析能够为制定考核程序及方法提供依据 。第八，工作分析能够辨明影响安全的主要因素，以及时采取有效措施，将危险降至最低。第九，工作分析能够为

24、改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革提供依据，例如工作权责范围的划定、改善劳资关系等，避免员工因工作内容定义不清晰而产生的抱怨及争议。2.工作分析的作用 首先，工作分析是连接组织设计和人力资源管理体系的重要纽带。 其次，工作分析是人力资源管理体系的基础。 3.1.3 工作分析的原则和意义 1.工作分析的原则第一，系统性原则。第二，应用性原则。第三，目的性原则。第四，动态性原则。第五，职位性原则。第六，经济性原则。 2工作分析的意义 首先，在宏观层面上，工作分析是提高现实社会生产力的需要；是实现企业现代化管理的客观需要。其次，在微观层面上，工作分析对企业单位的人力资源开发和管理有着至关重要的

25、意义。 1.工作分析的特点（1）明确性 （2）实效性 （3）具体性 （4）程序性（5）得当性（6）创新性 3.1.4 工作分析发展的特点和趋势 首先，是价值观的变化。其次，是技术的变化。第三，组织经营环境的变化。 2.工作分析的发展趋势 3.2 工作分析的过程 3.2.1 工作分析的流程 3.2.2 工作分析的方法与结果 3.2.3 工作说明书与岗位规范3.2.1 工作分析的流程 1.工作分析的基本程序与方法是：确定工作分析的目标-确定欲收集的信息-选定收集信息的方法-信息的收集与整理-确认与调整-形成工作说明书 2.工作分析的主要流程（1）准备阶段。（2）信息收集阶段。（3）分析阶段。 （4

26、）描述阶段。 （5）运用阶段。（6）反馈与调整阶段3.工作分析的类型 （1）岗位导向型。岗位导向型是指从岗位工作任务调查入手进行的工作分析活动，以岗位为核心。（2）人员导向型。人员导向型是指从人员工作行为调查入手进行的工作分析活动，其前提是人岗匹配、员工绩效比较好；核心是员工。（3）过程导向型。过程导向型主要是从产品或服务的生产环节调查入手，进行工作分析活动，这种类型是以生产过程为核心，强调流程的科学性。 3.2.2 工作分析的方法与结果 1.工作分析的方法（1）重大事件法（2）工作条件法 （3）能力需求量表法 （4）工作存量法 （5）面谈式 （6）职位分析问卷法 （7）职能工作分析法 （8）

27、范围试验研究 （9）门槛特质分析法 3.2.3 工作说明书与岗位规范 工作说明书工作说明书就是指对有关工作职责、工作活动、工作条件以及工作对人身安全危害程度等工作特性方面的信息所进行的书面描述 内容包括：职位名称、所属部门、直接上级、下属职位、工作目的、主要职责、衡量标准、内外关联、主要权限、晋升替代、知识技能、教育程度、工作经验以及所需培训。工作说明书编制时应注意的问题：要获得最高管理层的支持，对事不对人；要明确工作说明书对管理的重要性；工作说明书应该剔除废话清楚明确、具体简单，便于操作；工作说明书必须随组织机构的变化而不断更新，完善任务与岗位的关系。岗位规范书岗位规范书又称劳动规范、岗位规

28、则或岗位标准，是指全面反映工作对从业人员的品质、特点、技能以及工作背景或经历等方面要求的书面文件。 工作说明书和岗位规范的区别 首先，工作说明书与岗位规范所突出的主题有很大不同。其次，从二者所涉及的内容来看，工作说明书和岗位规范之间存在很大不同。最后，从具体的结构形式上看，二者也是有区别的。3.3 工作设计 3.3.1 工作设计的概念和内容 3.3.2 工作设计的原则与方法 3.3.3 工作设计的模式和意义 3.3.1 工作设计的概念和内容 1. 工作设计的概念工作设计是指为了有效地达到组织目标，合理有效地处理人与工作的关系而采取的、对与满足工作者个人需要有关的工作内容、工作职能和工作关系的特

29、别设计。 2.工作设计的内容 （1）工作内容 （2）工作职能 （3）工作关系 （4）工作结果 （5）结果反馈 3.3.2 工作设计的原则与方法 1.工作设计的原则给员工尽可能多的自主性和控制权；让员工尽量负责完整的工作；让员工对自己的绩效做到心中有数，在一定范围内让员工自己决定工作节奏；让员工有不断参加各种学习和培训的机会。2.工作设计的方法 （1）工作扩大化（2）工作丰富化 （3）工作专业化 （4）工作轮换法3.3.3 工作设计的模式和意义 1.影响工作设计的因素首先是组织因素 其次是员工的因素 最后是环境因素 2.工作设计的意义优良的工作设计能保证员工从工作中寻得自己的意义与价值，可以使员

30、工体验到工作的重要性，增强对工作的责任感，从而产生高度的内在激励作用，形成高质量的工作绩效及对工作高度的满足感，达到最佳激励水平，使员工在最有效率、最富有创造力的状态下工作，为充分发挥员工的主动性和积极性创造有利条件，组织也能具有持续发展的竞争力和优势。 第4章 招聘与选拔员工 4.1 招聘与选拔员工概述4.1员工选拔 4.2员工的录用和调配 4.3 4.1 招聘与选拔员工概述 4.1.1 招聘的概念和作用 4.1.2 招聘的影响因素和程序 4.1.3 招聘的来源和方法 4.1.4 招聘的意义4.1.1 招聘的概念和作用 1.招聘的概念招聘意即员工招聘，是指“招募”与“聘用”的总称，就字面含义

31、来说，是指某主体为实现或完成某个目标或任务而进行的择人活动。 2.招聘的构成要素主体、载体及对象 3.招聘的类型 （1）按招聘主体划分，可以将招聘划分为政府招聘、企业招聘、个人招聘；（2）按应聘者划分，可以将招聘划分为老板招聘员工与员工招聘老板两种；（3）按招聘领域划分，可以将招聘划分为政治招聘、军事招聘、经济招聘、文化招聘等；（4）按招聘的执行方式划分，可以将招聘划分为自主招聘与委托招聘。 4.招聘的作用 人员招聘作为人力资源管理中的重要环节，涉及到人力资源的规划、实施途径、组织方式和实施程序等多个方面的内容。人员招聘是组织获取人力资源的第一环节，也是人员选拔的基础和关键。4.1.2 招聘的

32、影响因素和程序 1.影响招聘录用的因素（1）内部因素 ：第一，公司的吸引力第二，工作的吸引力第三，替代性的工作机会第四，是招聘活动传达出来的信息，以及招聘的方式等。最后，是应聘者的资格与爱好。（2）外部因素首先是经济因素，经济因素包括人口和劳动力、劳动力的市场条件、产品与服务市场的条件等。其次是政策法律因素，这些因素包括劳动就业法律法规、社会保障法和国家的各项就业政策。再次是企业与职位的发展需求，它们包括企业所处的发展阶段、工资率以及职位自身的需求。 2.招聘工作的基础一是企业的人力资源规划；二是岗位分析。3. 招聘的一般程序两个主体，六个步骤，五个阶段。 “两个主体”一是招聘者，一是应聘者；

33、“六个步骤”则是制定招聘计划、确定招聘策略、建立招聘水池、对应聘者进行筛选、决定录用合格的应聘者和对招聘录用工作进行评估；“五个阶段”是指招聘计划阶段、招聘策略发展阶段、寻求候选人阶段、候选人筛选阶段和检查评估阶段。4.制定招聘计划招聘计划的编写一般包括以下步骤：第一，获取人员需求信息。第二，选择招聘信息的发布时间和发布渠道；第三，初步确定招聘小组；第四，明确招聘预算；第五，编写招聘工作时间表；第六，草拟招聘广告样稿。5.实施招聘计划招聘计划的实施主要包括发布招聘信息；获取资料，筛选简历；选拔评价；讨论并做出初步录用决策；入职体检以及签订劳动合同。 4.1.3 招聘的来源和方法 1.招聘人员的

34、来源(1)内部招募(2)外部招募（1）整型内部招聘的方法主要有推荐法、档案法和布告法。外部招聘的方法主要有广告招聘、职业中介机构、猎头公司、员工推荐、自荐、校园招聘以及近年开始的网络招聘。2.招聘的方法 4.1.4 招聘的意义 1.招聘的原则招聘要遵循公开、公平、公正、效率、全面以及能级的原则，要坚持宁缺毋滥的原则，要确保真实有效的原则，要促进效益提高的原则，以及实现长远发展的原则。 2.招聘的意义首先，对企业内部来说，招聘是企业进行人力资源管理的基础，在企业中占有十分重要的地位；它能帮助组织直接获得所需的人力资源；同时也是企业投资的重要形式，因为只有当企业选对了人，才能以最少的投资获取最大的

35、效益。其次，对企业外部而言，招聘能够对外推销企业，帮助企业树立较好的形象和口碑，这反过来也能提高员工的士气，实现企业发展的良性循环。 4.2 员工选拔 4.2.1 员工选拔的内容和标准 4.2.2 员工选拔的原则与方法 4.2.3 员工选拔的体系 4.2.1 员工选拔的内容和标准 员工选拔的标准 第一，敬业标准。第二，能力标准。第三，满意度标准。第四，综合标准。 员工选拔的方法 （1）面试（2）心理测试 （3）履历分析（4）评价中心测试 4.2.3 员工选拔的体系 员工选拔可以分为三个阶段，第一个阶段是初步挑选，也就是粗选；第二阶段是深度筛选，也即细选；第三阶段是最终甄别的阶段，是精选的过程，

36、该阶段最终保障企业人才选拔的质量。，员工选拔的主要可以称为“七步走”，这七步分别为简历筛选；招聘申请表筛选；笔试；面试；情境模拟测试；心理测试和背景调查与体检等内容。4.3 员工的录用 4.3.1 员工录用的程序 4.3.2 员工录用的概念和内容 4.3.3 员工录用的目的与原则 4.3.4 员工录用的要求和作用 4.3.1 员工录用的程序 员工录用的内容包括决定录用人员的名单、通知录用人员、试用合同的签订、员工的初始安排、试用、正式录用等内容。二员工录用的程序确定录用决策、体检、正式录用三员工录用的原则第一，因事择人原则。第二，任人唯贤原则。第三，用人不疑原则。第四，严爱相济原则。第5章 培

37、训员工 培训概述 5.1 培训概述 5.2培训的方法5.35.1 培训概述 5.1.1 培训的概念和内容 5.1.2 培训的特点与原则 5.1.3 培训的分类与意义 5.1.4 培训与人力资源管理其它职能的关系 5.1.1 培训的概念和内容 1.培训的概念 所谓员工培训，就是指组织根据自身发展的需要，为了使员工获得或改进与劳动有关知识、技能、动机、态度和行为而进行的培养和训练活动的总称，通过这些活动可以有效提高员工的绩效并帮助员工对组织的战略目标做出更大的贡献。 培训和开发的区别 第一，时间花费上的差异。培训的时间一般比较都比较短，是阶段性的；而开发的时间则比较长，属于战略规划的一部分。第二，

38、阶段划分上的差异。培训的阶段性较强，可以对之做出明确的界定；而开发的阶段性则比较模糊，不好界定和划分。第三，内涵上的差异。一般而言，培训的内涵较小，开发的内涵比较大。有时候，培训只是整个开发的一小部分。 2培训的内容 第一，是理论知识的培训 第二，是岗位培训 第三，是实训 5.1.2 培训的特点与原则 1.培训的特点第一，培训的内容要重点突出、层次分明。 第二，培训内容要与员工的工作实际相结合。 第三，培训中要多加入案例学习 。最后，企业的培训还具有整体性、系统性的特点。 2.培训的原则（1）理论联系实际的原则。 （2）因材施教的原则。 （3）启发性和激励性原则。 （4）全员培训与重点提高的原

39、则。 （5）知识技能培训与企业文化培训兼顾的原则。 （6）关注心态、兴趣和自发创造的原则。（7）培训效果的反馈与强化原则。 （8）战略性原则。 5.1.3 培训的分类与意义 1.培训的种类（1）按照培训与工作的关系划分，培训可分为岗前培训、在岗培训、管理培训和专业技术人员培训。（2）根据培训级别的不同，培训的种类可分为初、中、高级职业培训； （3）按照培训的内容不同，可以将培训开发分为基本技能培训、专业知识培训和工作态度培训。 （4）按照培训的目的不同，可以将培训开发分为应急性培训和发展性培训。 （5）按照培训的形式不同，可以将培训开发分为岗前培训、在职培训和脱产培训。 2.培训的意义 首先，

40、从国家和社会的层面来看，企业工人的技能高低和知识水平的高低直接决定着整个国家的人力资本的大小，关系着国家的发展潜力和国际地位。 其次，从企业的角度来说，对员工培训得越充分，对员工越具有吸引力，越能发挥人力资源的高增值性，从而为企业创造更多的效益； 最后，就个人而言，培训能增强员工对企业的归属感和主人翁责任感。 5.1.4 培训与人力资源管理其它职能的关系 培训是招聘工作的进一步延续和深化，为招聘工作的顺利完成画下了圆满的句号，培训同时又为绩效考核、薪酬管理等等提供了崭新的思路和依据，是企业获得、持有人力资本的源泉，是企业获得经济效益和社会效益的保障。员工培训在人力资源管理的整个系统中处于承上启

41、下的地位，是整个人力资源过程得以顺利运行的基础。 5.2培训概述 5.2.1 设置培训目标 5.2.2 分析培训需求 5.2.3 培训计划的制定和实施 5.2.4 员工培训实施系统模型培训目标的设定具有多层次的意义。首先，设定培训目标可以帮助培训指导者确定实施教学计划，积极为实现目的而教学；其次，设定培训目标可以让受训者明确学习的目的，才能坚定的朝着既定的目标而不懈努力，达到事半功倍的效果。 5.2.1 设置培训目标 培训需求分析的内容：第一，是对培训需求的层次分析。 第二，是对培训需求的对象分析。 第三，是对培训需求的阶段分析 。5.2.2 分析培训需求 培训需求分析的具体操作 1.培训需求

42、分析的人员构成2.最重要的分析是对组织层面的分析、职务层面分析和员工个人层面的分析。 5.2.3 培训计划的制定和实施1. 培训计划的制定 第一，对培训需求的分析，即明确员工现有技能水平和理想状态之间的差距。第二，对工作岗位的说明，即收集有关新岗位和现在岗位要求的数据。第三，对工作任务的分析，即明确岗位对于培训的要求，预测培训的潜在困难。第四，对培训活动的排序，即排定各项学习内容或议题的先后次序。第五，对培训目标进行描述，其最佳形式是编制目标手册。第六，对评估标准进行设计，即选择测评的工具，明确评估的指标和标准。第七，对培训方案进行设计，即根据培训项目的内容选择培训方式、方法和方案。第八，对培

43、训内容进行设计，即根据培训目标确立培训具体项目和内容，确定培训的课程。第九，进行试验验证，也就是对培训计划的综合评析，发现其优缺点，并进行及时改进和增减。 2. 培训计划的实施八大影响因素，即培训机构的选择、培训师的选择与课程采购、培训课程的开发、。 培训素材库的建立、内部培训师培养、培训预算的控制、培训的行政管理、培训效果的评估 5.3 培训的方法 5.3.1 培训的形式 5.3.2 培训的方法 5.3.3 培训中常见的问题及其应对 在培训方法的选择上，一定要遵循下列原则： 第一，针对具体的工作任务选择相对应的培训方法；第二，培训方法的选择要与培训目的、课程目标、培训资源条件相适应；第三，培

44、训方法的选择要关注受训者的群体特征、学员构成以及企业文化，做到与这些因素的相适应。5.3.1 培训的形式 第一，聘请外部讲师做内训。 第二，内部讲师执行内训。 第三，外派学习。 5.3.2 培训的方法 1.讲义法、项目指导法、演示法和参观考察法，这类方法比较适合对事实和概念的理解和掌握。2.实习、工作传手法、个人指导和模拟训练法，比较适合提高操作技能的要求。3.案例分析、文件筐、课题研究和游戏法，更适合于提升解决问题的能力。4.面谈、集体讨论、集体决策、职务角色扮演和悟性训练法，重在训练员工的态度、观念和素养。 5.头脑风暴法、形象训练法和创造性思考法，则重在对创造性素质的培养。 6.对自我开

45、发的支持和跟踪培训法则是激励员工进行自我基本能力开发的好方法。 5.3.3 培训中常见的问题及其应对 1.常见的问题培训与需求严重脱节、员工层次含混不清、忽略最重要的评估环节，迷恋自己培训、崇尚名人培训、为了培训而培训、追求培训的价值而非评估。导致失败的因素第一，培训观念存在偏差。第二，培训方法失当。第三，培训评估工作失真。 2.应对策略第一，改变观念，充分认识到培训工作的重要性。 第二，做好各种准备，把好培训的质量关。 第6章 员工的绩效管理绩效管理概述 6.1绩效管理的过程 6.2绩效考评及偏差控制 6.36.1 绩效管理概述 6.1.1 绩效和绩效管理的概念 6.1.2 绩效管理的原则和

46、基础 6.1.3 绩效管理的作用和意义 6.1.4 绩效管理6.1.1 绩效和绩效管理的概念 1.绩效管理学上的绩效是指组织为了实现其目标而在一定时期内的投入和产出的情况，是组织期望能够得到的结果，其中投入主要指的是人力、物力、时间等物质资源的投入，产出指的则是工作任务在数量、质量及效率方面的完成情况。影响绩效的因素：第一，工作本身的目标、计划、资源需求、过程控制等因素是影响绩效的首要因素；第二，工作环境，包括文化氛围、自然环境在内的工作环境会直接影响员工工作时的心情，进而对绩效产生影响；第三，工作方法，包括流程、协调、组织在内的工作方法上的好坏，对绩效有直接影响；第四，工作者本身的态度、工作

47、技能、掌握的知识、智商、情商等等，是影响绩效的内在因素；第五，管理机制，包括计划、组织、指挥、监督、控制、激励、反馈等在内的管理机制，是调动员工积极性、影响绩效水平的重要因素。2绩效管理 所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织的目标，而共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，其目的是持续提升个人、部门和组织的绩效水平，实现低投入、高收益的经济效果，实现组织的可持续发展。 6.1.2 绩效管理的原则和基础 1. 绩效管理的原则（1）绩效管理应当是客观、明确的 （2）绩效系统确立时，必须以明确清晰的企业战略为基础 （3）绩效管理实施时，

48、必须按照自上而下的顺序进行 （4）在绩效管理的实施中，应遵循平衡原则 （5）绩效体系的实施，必须由所有管理者共同承担 （6）绩效管理的指标应是立体的，全方位的 （7）绩效管理要与薪酬激励体系、员工职业发展体系明确联系起来 2.绩效管理的基础目标管理是指管理者通过确定工作目标，并对其进行有效分解，将其转变为各个部门以及个人的目标，并根据目标完成情况对下属进行考核、评估和奖惩，从而完成对下属的管理工作。 工作分析是指将组织的各项职能有效地分解到每一个职位上，并针对每一个职位的具体情况，明确规定它的目的或使命 。 6.1.3 绩效管理的作用和意义 1.绩效管理的作用 工作分析是绩效管理实施的基础和前

49、提保障，绩效管理又为员工招聘和培训开发提供评估的依据，最后，绩效管理还是薪酬管理的基础。 2.绩效管理的意义第一，绩效管理能够暴露出企业内在的管理问题，帮助企业找到其管理的方向和思路。 第二，绩效管理能够提高计划管理的有效性。 第三，绩效管理能够提高各级管理者的管理水平。 第四，绩效管理可以强化企业的聚焦能力、执行能力，提高企业的快速反应能力。 第五，绩效管理是构建和谐的企业文化的关键。 6.1.4 绩效管理 1. 绩效管理和绩效考核 绩效考核是对员工工作结果的客观反映，是一个可以称之为检查的工作，而绩效管理是一个获得绩效的过程，而非是一时性的工作。 原因：第一，认识上的不足。第二，主动性不高

50、。第三，技术能力水平不够。2.绩效管理现状第一，通过各种制度上的保证，促进绩效管理体系的不断推进；推动中层管理者的参与以及多种形式宣传和培训等手段，提高对绩效管理的认识。第二，通过明确绩效管理过程中的责任，在绩效管理中建立有效沟通制度，组织内部与绩效管理相关信息的透明和公开化，给绩效管理推进工作中优秀的个人和部门荣誉等手段，提高员工参与和支持绩效管理的主动性。改善方式第三，在提高技术和能力方面，要结合公司的培训计划，有针对性加强管理者的一系列管理技能；要为实施者提供辅导材料和书籍，组织研讨会；还要利用各部门的人作为培训师和进行角色扮演的培训；最后，由人力资源部牵头与各部门共同制定关键绩效指标的

51、各种细节规定。第四，要通过对个体进行跟踪和经常进行满意度调查等措施，完善绩效管理系统的反馈监控机制。6.2 绩效管理的过程 6.2.1 制定绩效计划 6.2.2 绩效管理的方法 6.2.3 绩效管理的实施和反馈 6.2.4 绩效管理的模式 6.2.1 制定绩效计划 首先，是信息准备阶段。 其次，是沟通准备阶段。 最后，是绩效计划的审定和确认阶段。 6.2.2 绩效管理的方法 主要采用宣传、参与、信任、沟通、协调、共识、反馈、激励的方法。 6.2.3 绩效管理的实施和反馈 1.绩效管理的实施 一个循环的绩效管理完成需要四个阶段，即计划阶段，实施阶段，考核阶段和反馈阶段。 2. 绩效管理的评估绩效

52、评估是一种正式的员工评估制度，目的在于通过系统的方法、原理来评定和测量员工一定时期内在职务上的工作行为和工作成果，实现改善工作业绩和提升员工能力，自下而上地达成公司的生产经营目标。3.绩效管理的反馈所谓绩效反馈，就是将绩效评价的结果反馈给被评估对象，并对被评估对象的行为产生一定影响的过程，主要是通过考核者与被考核者之间的沟通，就被考核者在考核周期内的绩效情况进行面谈，在肯定成绩的同时，找出工作中的不足并加以改进，它是绩效管理过程中的一个重要环节。在进行绩效反馈时，要做好下面三个方面的工作 第一，在绩效反馈进行之前，要做好必要的准备工作。 第二，在绩效反馈实施时，要注意良好氛围的营造，相互间的坦

53、诚 。第三，在绩效反馈之后，要注意对结果的跟进 。6.2.4 绩效管理的模式 1.360度综合考核特点360度综合考核具有多角度、全方位，误差小，基于胜任特征，分类评价，针对性强和匿名评价和开放式提问的特点。 2.目标管理考核模式特点目标管理考核模式具有以人为本、全员参与，以“自我管理”和“自我控制”为典型，采用成果导向型的管理方针，权责明确、 能正确处理好集权与分权关系，以及促进了企业组织结构“扁平化”的特点。 3.KPI绩效考核模式 在采用KPI绩效考核模式进行考核时，必须采用标杆基准法，成功关键分析法和策略目标分解法。 4.BSC绩效考核模式 BSC由美国教授卡普兰创立的，又称平衡计分卡

54、模式，是目前运用最为广泛的一种管理模式，它主要从内部运营、客户、学习和成长，以及财务四个维度进行考核。 6.3 绩效考评及偏差控制 6.3.1 绩效考评的方法 6.3.2 绩效管理的偏差 6.3.3 绩效管理偏差的控制手段 6.3.1绩效考评的程序 1横向程序横向程序是指按照绩效考核工作的先后顺序的过程的绩效考评，一般而言，这些过程依次为：制定绩效考核标准实施绩效考核绩效考核结果的分析与评定结果反馈与实施纠正。2纵向程序纵向程序是指在进行绩效考核按照组织层级逐级进行的程序。纵向程序的绩效考核流程为：基层绩效考核中层绩效考核高层绩效考核。 6.3.2 绩效管理的偏差 首先，在绩效计划阶段存在“眉

55、毛胡子一把抓”的现象 其次，在绩效实施阶段，企业经常容易在绩效跟踪、信息记录和数据收集等方面出现偏差 再次，在绩效考核阶段容易在定性指标打分以及绩效考核的理念方面出现偏差最后，绩效反馈阶段，对绩效沟通的必要性和重要性存在偏差 6.3.3 绩效管理偏差的控制手段 第一，坚持考核的长期性和经常性，用日常考核、月考核、季度考核的方式弥补关键业绩的考核的不足，塑造属于自己的企业文化；加强对管理者绩效能力的培训和辅导；重视对数据的记录和整理分析；注意指标和目标值在不同部门间的平衡性。 第二，在打分时采用集体打分占一定比例的方法或者是“强制分布法”，解决考核中分数“趋中”的现象；将绩效考核的结果与激励措施

56、挂钩，帮助员工形成正确的绩效管理理念。第三，管理者要注重上下级在绩效反馈上的交流和沟通，充分认识到绩效反馈文件的作用；还要调整好心态，客观、公正、公平地对待绩效管理工作，同时加强绩效反馈沟通技能的提升，让下级员工在绩效反馈的过程中真正感受到绩效反馈给它带来的好处以及上级对自己的期望。第7章 员工薪酬管理薪酬概述7.1 薪酬管理概述 7.2薪酬管理实施 7.3 7.1 薪酬概述 7.1.1 薪酬的概念和分类 7.1.2 薪酬的水平和作用 7.1.3 薪酬的支付依据和相关法律规定 7.1.4 薪酬体系7.1.1 薪酬的概念和分类 1. 薪酬的概念薪酬是指企业因使用员工的劳动而付给员工的各种形式的补

57、偿，是单位支付给员工的劳动报酬。从狭义上说，薪酬是指货币和可以转化为货币的报酬。货币性薪酬主要包括直接货币薪酬、间接货币薪酬和其他的货币薪酬。从广义上说，薪酬除了包括狭义的薪酬以外，还包括员工获得的各种非货币形式的满足。 2. 薪酬的分类按照货币支付的形式，薪酬可以分为经济性薪酬和非经济性薪酬两大类 。经济性薪酬又可再分为直接经济性薪酬和间接经济性薪酬 3.报酬、工资、工资率与薪酬报酬、工资、工资率与薪酬之间的关系是：工资率工作时间工资报酬工资报酬 十 员工福利薪酬薪酬 十 非经济性报酬报酬4.影响薪酬的因素组织内部影响薪酬的因素有组织的经营战略和政策、组织的生命周期、组织财务状况和组织文化和

58、管理哲学；组织外部影响薪酬的因素有国家政策以及法律法规、人力资源市场的供求状况、其他企业的竞争、社会经济文化环境和企业所处的行业特点；员工个人影响薪酬的因素大致有员工所处的职位、员工的绩效表现、员工的资历以及员工的需求偏好等。 7.1.2 薪酬的水平和作用 1. 薪酬水平薪酬水平是指企业支付给不同职位的平均薪酬，是企业内部各类职位和人员平均薪酬高低状况的直接表现。 薪酬水平的数学表达公式为：薪酬水平=薪酬总额/在业的员工人数按照划分层次的不同，可以将薪酬水平划分为国家平均薪酬水平、地区平均薪酬水平、部门平均薪酬水平或企业任职人员平均薪酬水平。 还可以将其划分为内部薪酬水平和外部薪酬水平两类。按

59、照对象的不同，还可以将薪酬水平划分为整体薪酬水平和某一特定职业群体的薪酬水平。薪酬水平策略 领先型策略、跟随型策略、滞后型策略、权变型策略、综合型策略 2.薪酬的作用 第一，薪酬具有是员工的主要收入来源，它对于劳动者及其家庭生活的稳定和幸福起到了经济保障的作用。第二，在一个组织中，员工的工作行为、工作态度以及工作绩效都会因为薪酬状况的变化而受到影响，因此，企业往往通过薪酬激励的方式，使员工更好的为组织服务，这体现了薪酬的激励作用。第三，薪酬能够帮助企业控制经营的成本。第四，薪酬可以通过吸引和保持高绩效雇员、使用合理的薪酬对员工进行有效激励，进而对组织绩效产生影响等手段对企业的绩效进行改善。第五

60、，合理的和富有激励性的薪酬制度会有助于企业塑造良好的企业文化，或者是对已经存在的企业文化起到积极的强化作用。第六，企业要想变革，也需要薪酬的参与。薪酬可以通过作用于员工个人、工作团队和企业整体来创造出与变革相适应的内部和外部氛围，从而有效推动企业变革。第七，薪酬的高低是对人力资源市场价值的直接体现，也是企业在市场中竞争力强弱的信号，具有社会信号的作用。薪酬支付依据首先，从员工从事的岗位出发，付酬依据的是岗位。其次，从员工从事的职务出发，付酬的依据是职务。 再次，从员工所具备的技能、能力和资历出发，付酬的依据是技能或能力。 最后，还有依据业绩付酬和依据市场付薪酬。 7.1.3 薪酬的支付依据和相