成功实施ERP的规范流程课件

1、CHEN成功实施 ERP 的规范流程1 知理 既知其然，又知其所以然2 知己 重视分析，明确企业需求3 知彼 针对问题，寻求解决方案4 知用 深入应用，实现战略目标陈启申2007年11月13日CHEN学医诊断处方服药康复管理咨询管理咨询ERP 实施/评价/应用企业高中层理解 ERP知彼选择解决方案(ERP产品)选择合作伙伴(实施顾问)知己管理诊断及宏观需求分析流程分析及微观需求分析投资效益分析知理知用知理 知己 知彼 知用 成功实施 ERP 的规范流程 CHEN成功实施 ERP 的规范流程1 知理 既知其然，又知其所以然2 知己 重视分析，明确企业需求3 知彼 针对问题，寻求解决方案4 知用

2、深入应用，实现战略目标CHEN 扫除心理上的障碍 “找死” 和 “等死” 成功率等于零 “根本” “彻底” 业务流程重组CHEN甩掉总是一死的“紧箍咒” “上 ERP 是找死，不上 ERP 是等死”上不上都是死，死定了真实情况 联想总裁柳传志在干部动员会上的原话：“上 ERP 有可能是早死，不上 ERP 只能是等死” 2006.11.10 联想 ERP 项目经理胡强访谈 以讹传讹，祸害无穷LegendIBMHPDell突围lenovo忘掉这个本不存在的“紧箍咒”！CHEN“等于零” 背后被遗忘的重要教训 管理人员与系统技术人员无法沟通 在管理人员缺席的情况下做出重要的决策过分依靠系统软件而放松

3、管理高层管理人员将更多的责任交给技术人员 系统太复杂烦琐，无法与企业现有的管理体系相匹配系统的应用过程脱离了企业的控制范围只有当管理人员意识到 ERP系统是为企业的发展战略和目标服务的 ERP 系统的应用才是有效的不仅仅是一个购买信息工具的简单问题， 而是一个重新改造公司业务流程的重要决策2000年9月27日，中国经营报 超过预定的时间和预算（从项目管理的角度看成败）不符需求管理技术脱轨经验教训 无统一标准 2000年9月27日，中国经营报 ERP 成功率等于零 哈佛大学管理学博士， 曾任美国波士顿咨询集团高级顾问， 时任北京温默企业管理咨询公司总经理 CHEN 工欲善其事 必先利其器 记事便

4、条 折后撕开裁纸 出版图书 自动化裁纸机，流水线 多张相片 带坐标格底板的专用裁纸刀 一张相片 剪刀；钢尺+ 裁纸刀 + 玻璃板 装订文件 电动裁纸机信息化技术 管理业务 不能脱轨CHEN正确理解业务流程重组 （Business Process Re-engineering, BPR） “从根本上重新思考并彻底从新设计业务流程， 以实现在关键业绩上，如成本、质量、 服务和响应速度，取得突破性(戏剧性)的进展”。 M. Hammer & James Champy（1991） 正确理解： 讲的是：思维方式 ，不是：改革力度 脱离 3C （客户，竞争，变革）大前提，会迷失方向CHEN “与重组相关的

5、最重要的技术是ERP系统的应用， 一种集成的软件系统不仅支持单项的业务， 而且支持完整的业务全流程。 尝试实施 ERP 系统的公司， 如果不是事先或同步地进行业务流程重组， 将会对实施的结果感到失望”。 M. Hammer Reengineering the Corporation前言（2001）业务流程重组与 ERP（Hammer 教授最新论述）CHEN 如实地描述现有的业务流程 找出现有业务流程的症结 提出一个理想的业务流程 着手改进不需要信息技术支持的业务流程 实施 ERP 改进需要 ERP 系统支持的业务流程业务流程重组的步骤定期例行工作一些业务流程重组需要信息化支持CHEN 从业务流

6、程入手来理解 ERP？ 核心业务之间信息集成是如何实现的？ ERP 为什么能为企业带来效益？ 手工管理和信息化管理有哪些区别？ 为什么要更新观念和深化改革？知 理 知其然又知其所以然 CHEN 记住理解 ERP 的两个关键词1 业务流程2 信息集成做手工管理做不到的事CHEN实现共赢始于客户终于客户竞争情报客户关系合同处理综合计划产品研发采购生产检验成本入库装箱发运客户验收回收货款售后服务从理解业务流程入手（企业内部的信息全流程简化示意图） 任何一项业务单独运行都是没有意义的 脱离流程谈功能也是没有意义的业务规则 处理输入输出上游下游流程子流程作业任务步骤功能增值验证客户信誉查询可销售量查询可

7、用能力落实可承诺量签订销售合同编制主生产计划子流程从订单到货款 不同的业务模式有不同的流程处理时间处理速度CHEN 他们时时刻刻研究的是：流程，流程，流程 他们有： 确切描述流程的能力 分析流程的能力 改进流程的能力 他们是卓越的流程经理 丰田汽车管理优势重视流程Supply Chain Management Review July 1, 2005 同丰田公司管理层接触后发现 所有生活中的价值都是某一种流程的结果改造世界的机器作者，精益生产命名者James Womack 访谈 所有管理中的问题都是某一种流程的结果CHENERP 和业务流程的关系 业务流程（客观存在） 企业内流程：跨部门，可能因

8、人而异 供需链流程：跨企业，难以实时沟通 可以是增值的，也可以不增值 流程可以有文字记录，也可能存在人脑中，日久流失 ERP 的作用 规范（精练、加速）业务流程 监控业务规则的执行 实时记录、快速运算，集成流程信息，可追溯审计 分析、优化流程，实现增值共赢、加强竞争优势CHEN控制和优化流程 先要可视化 只有当流程是“可视的”的或“透明的”， 才有可能对流程进行监控、改进或重组 为了持续地提供客户增值的产品和服务 流程需要不断规范和改进 做到流程可视化，必须 信息集成与信息共享 每项业务都有其特定的流程 当信息成为 财富或权力象征时， 阻力 是不可免的 任何结果都是由特定的流程产生的 只看结果

9、，不问过程，难以判断信息的可靠性 北一大偎公司 ERP 项目经理（财务处长） 赵红霞 过去，我看到的是各方面报来的结果 我说不清数据的可靠性 现在，我看到的是产生结果的过程， 我可以判断其真实性CHEN信息集成业务流程可视化的必要条件 来源唯一 任何数据，只由一个部门，一位员工负责输入 减少重复劳动、提高效率、避免差错、责任明确 实时共享 统一数据库、统一处理规则 授权人员、共享信息 环境变化、实时响应；决策一致、减少矛盾 CHEN信息集成条件下的库存台帐信息来源 帐面记录 物料需求计划(MRP) 现有库存量、预计库存量 销售合同签定下达 已分配量（销售成品） 生产计划下达 已分配量（生产用原

10、材料） 生产或采购定单下达 计划接受量预计的信息当前/预计记录共享实时、动态的库存信息CHEN信息集成条件下库存台帐变化 库存台帐 日期 现有量 已分配量 计划接受量20061201 120 0 销售定单1 日期 客户 数量 销售员20061210 020-3780 50 X1020061210 70 5020061215 0 70（缺20） 销售定单2 日期 客户 数量 销售员20061215 0451-1275 90 X20 生产定单 日期 车间 数量 计划员20061220 第一装配 100 J1820061220 100 20061220 80 20 (补缺）CHEN管理信息集成的条件

11、 信息必须规范 编码与名称 数据文件齐全 准确、及时、完整 更新观念、深化改革 信息处理的流程必须规范 处理流程、时间、岗位责任 例外情况的处理准则CHEN 规范化的处理流程采购作业举例MRP建议计划 认证供应商供应商文档预算/权限审查请购单采购单生成合并处理打印采购合同跟踪采购单接受采购单检验/免检退货处理付款处理供应商业绩评价审批？其它采购单？常规采购始终手工追加计划补充？质量？定单/质量/价格质量/交货期/价格控制点计划阶段执行阶段财务及评价差良询 价 比价灵活寓于规范之中，固化 僵化CHEN流程脱节与解决方案 需求供应难沟通 需求不明：经销商/客户需求多变 供应不明：供货保障情况不掌握

12、 产供销严重脱节 销售接下订单，生产做不出来 生产计划排好，原材料供应不上 财务与业务脱节 费用不清，源出多头 财务报告滞后，处理 / 决策不及时物料与资金流程脱节上下游信息流程脱节物料流程脱节症结 MRP MRP II ERP 解决方案CHEN13000套 1.0E11000件 1.0A11100件 1.0C11110m2 1.0O0123结构层次独立需求件相关需求件11200D件 4.0R12100m3 0.212000件 4.0B11210P m3 0.2方桌桌面桌腿面框板材方木1螺钉 胶 油漆方木210000件 1.0X产 品 结 构 树供应供应生产生产供应生产供应销售生产集成销-产-

13、供业务的模型CHEN物料信息集成模型时间坐标上的产品结构树 优 先 级 计 划 X 510152025交货日期时间提前期倒计时ABE(2)CD(4)(5) O (3)P(2)R(7)(12)(20)(10)关键路线工艺路线工序工序最长供应商生产采购周期运输下达采购订单检验不多-不少-不早-不晚量期一 体 化 计 划关键工作中心动态关联期量标准产品流程(追溯)资源(能力)成本(预算)MRP：简化的网络计划销售供应供应供应供应生产生产生产生产CHEN 物料需求计划 MRP42产品信息 （物料清单：量）（工艺路线：期）库存信息3（物料可用量）主生产计划 MPS 1潜在客户预测合同MRP 的 逻 辑

14、流 程 图生产计划采购计划 用到什么已有什么还缺什么？何时下单 生产什么需求导向 物料清单 工艺路线CHEN物 料 号：10000 计量单位： 件 批量： 10 现 有 量： 8 物料名称： X 分 类 码： 08 提前期： 2 累计提前期：28物料清单(BOM)基本内容 1 . 2 . . 3 . 2 . . 3 1 . 2 1 . 层次物料号1100011100111101120011210120001210013000 A C O D P B R E计量单位 件 件 件 件kg 件 件 件数量1.02.02.01.00.51.01.01.0类型生效日期失效日期物料名称成品率 累计提前期A

15、BC 码 M M B M B M B B200001012000010120000101200001012000010120000101200001012000010199999999999999999999999999999999200012319999999999999999999999991.001.000.901.000.901.001.001.0026.015.012.022.020.017.010.0 5.0AABCCBCC依据产品结构其余信息来自物料主文件设计更改通知或物料主文件 . . 3 11210/1 P1 kg 0.5 B 20000101 99999999 1.00 1

16、5.0 C2317.021.0来自工艺路线文件CHEN工艺路线报表基本内容物 料 号：11100物料名称： C其他说明： 替代工艺路线（代码） 生效日期：20020101失效日期：20041231工序工序名称编号 下料 车削热处理 磨削 电镀 检验010010203006010020529000108015 锯床 车床 电炉 磨床 (外协) 质检名称 工作中心准备标准时间 (小时) 加工机器0.51.01.21.0 - -0.251.25 -2.00 - 0.10 - -5.00 - - -102030405060传送时间(天)工人数准备加工1121-1111-1 1.0 1.0 1.0 1.

17、010.0 -排队时间(天) 1.0 1.0 2.0 3.0 - 1.0外协费(元)200.00(工时)(台时)工具按工序展开菜单CHEN提前期和 5 种时间构成排队时间等待时间传送时间准备时间加工时间加 工 提 前 期非增值作业增值作业批量工业工程师车间控制交货期接收订单产品开发生产准备采购加工加工装配发运测试总 提 前 期完工日期开始日期累 计 提 前 期CHEN快速运算(逐级展开)XA (1)C (2)O (2)C201010A1010O提前期=2提前期=1提前期=1批量=40批量=1批量=1X提前期=1批量=1时 段计划投入量计划产出量123456789101112现有量=0时 段计划

18、投入量计划产出量123456789101112现有量=0现有量=0时 段计划投入量计划产出量123456789101112计划接收量现有量=50时 段计划投入量计划产出量123456789101112计划接收量 毛 需 求净 需 求预计库存量1010101010101010 510101010101010 5101010102020202010202020201010202020203030 510101030(40)50404030301010 0 04040MPS(40)MRP加工计划采购计划CHEN物流与资金流信息集成 物料与资金的静态关系 计算物料成本、定义物料价值 定义物料类别与会计

19、科目的关系 物料与资金的动态关系 定义事务处理代码 定义相关会计科目及借贷关系 CHEN本层人工费本层间接费增加成本低层人工费低层间接费低层材料费低层采购间接费累计成本ACDX材料费采购间接费材料费采购间接费材料费采购间接费材料费采购间接费B本层人工费本层间接费增加成本低层材料费低层采购间接费累计成本EROP增加成本本层人工费本层间接费低层人工费低层间接费低层材料费低层采购间接费累计成本 产品成本累加 CHEN详细的成本信息 1 . 2 . . 3 . 2 . . 3 1 . 2 1 .物 料 号：10000 物料名称： X 成本类型：标准成本 层次物料号1000011000111001111

20、01120011210120001210013000 X A C O D P B R E计量单位件 件件 件 件 件 件Kg 件数量1.01.02.02.01.00.51.01.01.0物料名称0 材 料 费 人 工 费 变动间接费 ( 元)( 元)( 元) 合 计2.5001.9500.800 -1.500 -1.000 - - 24.500 - -8.250 -6.000 -5.5004.750 -7.7509.100 6.4003.000 2.000 1.900 2.0001.000 0.600 - - 2.000 1.000 - - 1.200 0.800 - - - - 固定间接费

21、( 元) 合 计 （元）47.75027.00010.650 8.25010.500 6.000 8.500 5.500 4.750低层累本层增本层合计40.250 7.50021.150 5.850 8.250 2.400 8.250 6.000 4.500 6.000 5.500 3.000 5.500 4.750（ ）来自物料清单 贡献毛益（边际贡献）产品的销售收入超过产品的变动成本部分的金额数 CHEN物料和资金信息集成的切入点成本 成本对财务分析的影响 定价不准 利润不准 盈亏不清 产品发展方向不明 成本对财务报表的影响 资产负债表： 流动资产、 存货金额 损益表： 销售成本 、利润

22、没有业务，何谈成本？没有成本，何谈财务？CHEN物料/资金动态集成处理流程模型 位置变化数量变化价值变化状态变化初始状况处理后状况事务处理物料资金初始帐户X结转帐户X帐务处理过帐/转帐事务处理代码 / 程序号一对一 / 一对多CHEN 外购能源应 收 帐应 付 帐外购材料在 制 品成 品工 资应付杂项资产折旧企 管 费11122889944333556677会计科目之间自动结转CHEN管理业务事务处理财务成本子系统的输入信息来自业务系统系统自动生成凭证自动/确认 过帐定义科目及借贷项MRP II 制造/供销子系统应收帐、应付帐 总帐（集成）财务分析决策支持、指导业务方向企业各核心业务子系统之间

23、的关系是：相互依存，相互作用。不是：以谁为中心财务和业务的关系先导流程后续流程CHEN 任何企业都不可能独立生存 供需链 下游 ：市场、客户、经销商、服务网点 上游 ： 供应商 其他 ： 第三方物流、产品研发、协作单位 合作竞争 增值、共赢、信息共享 供应同步满足需求 迅速应对环境变化 适时优化供需链任何企业都不能独立生存更换薄弱环节CHEN供需链是通过 5 种流的流动形成的 企业（经销）客户企业（制造）企业（研发）企业（供应）企业（供应）需求信息 /供应信息 / 物流 / 增值流 /资金流 /业务流业务流业务流运输仓库运输仓库运输仓库运输仓库运输仓库CHEN供需链管理 与 应用系统覆盖范围S

24、CMERP（供需链管理 / 协同商务 / Web,wireless）批发商代理商维修服务办事处内销外销MRP/MRP IIDRPCRM供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商客户客户客户客户客户客户零售商零售商维修点代销点服务点代销点直销客户客户MIS运输、仓储运输、仓储、配送系统理念管理模式技术研发第三方物流银行海关税务销售生产采购CHEN 实现企业外部集成的条件 信息技术支持 信息门户 电子商务 中间件技术（EAI） 管理环境 协同商务 协同文化 共赢 健全法制 安全CHEN成功实施 ERP 的规范流程1 知理 既知其然，又知其所以然2 知己 重视分析

25、，明确企业需求3 知彼 针对问题，寻求解决方案4 知用 深入应用，实现战略目标CHEN 企业主体意识与项目成败 企业定位 需求分析 宏观需求分析 微观需求分析 投资效益分析 目标及项目定义知 己 重视分析，明确企业需求 CHEN企业主体意识 信息化管理的实质是管理创新 创新与改革的主体是企业 ERP 项目的成败取决于企业主体意识CHEN 企业的行业特点 企业在产业链上的位置 定单响应策略 企业规模与组织形式 企业的营销策略 中小企业类型企业定位考虑的主要方面 企业的特点 长远发展CHEN 企业的行业特点及在产业链上的位置流水线(混流)离散机群连续流程批流程汽车行业 整车装配 发动机 铸锻毛坯化

26、工行业 化肥/聚乙烯 洗衣粉制药行业 制剂 原料药建材行业 卫生洁具 水泥 塑料制品食品行业 灌装饮料 发酵烟草行业 卷接包 烟丝机床行业 紧固件 机床冶金行业 冶炼 轧材家电行业 装配 零部件 纺织行业 服装 化纤船舶行业 锚链 造船造纸行业 纸箱 造纸 离散型流水线(单一) 流程型CHEN制造业的 定单响应策略 设计 采购 加工 装配 发运 交货定单组装（Assemble to Order，ATO）接单定单生产（Make to Order，MTO）接单定单设计（Engineer to Order，ETO）接单现货生产（Make to Stock，MTS）接单供应周期（总提前期）影响：BOM

27、、计划方法、库存参数、结算方法CHEN 中小制造业主要类型 主导企业产业链的一环 为主导企业配套的零部件供应商 主导企业产品的分销商 有自主的最终产品 规模虽小、市场遍及全球 加工出口 类型 都有其上游与下游，有供需关系 专、精、简、CHEN企业管理诊断从何处入手 影响企业生存与发展的大问题 负面现象 失误 ：库存报废、交货延误、 挫折 ：定单丢失、坏账失控、 弱势 ：利润率低、质量低下、 低效 ：处理不及时、多周折、 您那里不舒服？CHEN 需求分析的两个层次 战略性分析（宏观分析） 该不该上ERP 什么时机上ERP 战术性分析（微观分析） 业务流程分析 信息流分析制订目标寻求方案诊断问题找

28、出根源CHEN企业管理诊断（因果分析鱼刺法）现象 原因分析（刨根问底） 销售利润率低计划失控交货期长生产能力不足设计周期长销售量小成本高销售渠道市场定位不对定价高成本不准性能差质量差工艺落后保证体系工艺装备落后自动化程度低能耗大资金占用高无效库存坏账白条品种不全302010CHEN企业战略3年内销售利润率增加30 开发高附加值产品缩短新产品上市时间缩短货款回收期降低库存降低成本措施协同开发/PLM信息化战略并行作业/协同商务ERPCRM/ERPERP/SCMERP/SCM实现企业战略期望值30201851510CEOCIO企业经营战略 如何 转换为 信息化战略 CHEN现行流程分析发现潜在客户

29、找不到人客户离去客户离去向销售经理汇报销售经理找生产经理生产经理召开调度会生产车间协调能力答复客户 当天 第二天第四天第五天第七天销售员联系本部有现成存货 交易成功 皆大欢喜！订单丢失CHEN有签订销售合同查询客户信用无查询可用能力有查询库存信息请求调整计划无查阅客户类别计划调整方案设计理想业务流程 流程优化基于增值/共赢宗旨 流程重组需要信息技术支持 流程重组伴随权力下放计划员 权限销售员 权限发现潜在客户无查询可供销售量有CHEN效益开源与节流 效益（举例） 降低库存量 (资金占用利息) 降低超储浪费 (资金占用利息、报废损失) 提高资源利用率 (增加销售收入) 减少采购成本 (争取优惠、

30、减少管理费用) 提高交货履约率 (减少赔偿费) 加速资金回收与周转 (资金周转率) 减少财务差错 (减少坏帐损失) 规范化管理对质量的保证 (降低质量成本) 成本控制与精确核算 (报价合理，明辨盈亏) 加快对市场的响应速度 (增加销售收入) 开源/节流CHEN 资金投入 调研、接待、差旅费用 咨询、培训等售前服务费用 软件费用（许可证费、资料费） 硬件费用（计算机、终端机、打印机、服务器 网络通信设施、自动识别装置） 新建机房、添加的办公设备 实施顾问费用（监理、售后服务费用） 二次开发和用户化的费用 日常维护费用（耗材、通信费用、工资等） 升级及每年支付的相关费用 软件淘汰造成的损失投入总体拥有成本总体拥有成本（TCO）交易后交易前建设中CHEN项目的有效寿命（年） 净 现