医院绩效管理（72页）

1、第二讲 医院绩效管理绩效管理的目标与作用绩效管理的原则绩效管理方法与实践2021/4/261医院绩效管理的作用与功能什么是医院的绩效管理？如果没有绩效管理，我们会怎样？医院的绩效管理，能够给我们带来什么？2021/4/262绩效的含义资源顾客，服务对象工作活动产出初始效果外部影响外部影响中期效果远期效果2021/4/263绩效在一定的资源投入的基础上，面向服务对象所开展的工作活动所产生的工作产出及其效果。绩效有一定质量的工作数量任务的完成情况以及工作目标的实现情况2021/4/264什么是员工的工作业绩？工作业绩是指员工在绩效期范围内为组织所带来的贡献，也是一位员工通过其工作和服务所带来的价值

2、增值。工作业绩包括其实际的工作产出和工作成效。工作业绩，也可以称之为工作绩效。工作业绩通常也可以指员工工作任务的完成和工作职责的履行情况。2021/4/265绩效评价的4E原则经济性(Economic) ：投入与产出之间的关系效率(Efficiency)：一定的投入下的产出水平有效性(Effectiveness)：一定的工作产出所实现的影响，包括近期效果、中期效果和远期效果，也表现为服务对象和客户对相关工作的满意度公平性(Equity)：资源的分配本身是否遵循公正公平的原则2021/4/266影响绩效的6大因素绩效因素为明确行动方向的探询式问题明确的绩效规范执行者和管理者是否在要达到的产出及其

3、标准上达成一致充足支持和资源执行者是否有足够的资源、清晰的职务标志和程序，以及明确的优先次序？及时反馈当其满足绩效标准时，是否能够得到及时的反馈？明确奖惩执行者是否因为达到或超出绩效标准，得到有价值的回报必要技能与知识执行者是否有必要的知识、技能，且在需要的时候得到培训？个人能力执行者是否有足够的体力、智力和情商来有效完成任务？2021/4/267绩效问题的严重性43% 严重问题55%有问题2%没有问题美国1994年相关调查没有系统看待绩效问题，没有对绩效问题采用综合性的方法去解决2021/4/268绩效管理流程图组织目标分解工作单元职责绩效计划活动：与员工一起确定绩效目标，发展目标和行动计划

4、时间：新绩效期间的开始绩效实施与管理活动：观察，记录和总结绩效；提供反馈，就问题与员工探讨，提供指导，建议。时间：整个绩效期间绩效评估活动：评估员工的活动时间：绩效期间结束时绩效反馈面谈活动:主管人员就评估结果与员工讨论时间：绩效期间结束时绩效期间2021/4/269三圈理论的思路正偏差理论战略能力支持2021/4/26109、 人的价值，在招收诱惑的一瞬间被决定。2022/7/182022/7/18Monday, July 18, 202210、低头要有勇气，抬头要有低气。2022/7/182022/7/182022/7/187/18/2022 10:37:13 PM11、人总是珍惜为得到。

5、2022/7/182022/7/182022/7/18Jul-2218-Jul-2212、人乱于心，不宽余请。2022/7/182022/7/182022/7/18Monday, July 18, 202213、生气是拿别人做错的事来惩罚自己。2022/7/182022/7/182022/7/182022/7/187/18/202214、抱最大的希望，作最大的努力。18 七月 20222022/7/182022/7/182022/7/1815、一个人炫耀什么，说明他内心缺少什么。七月 222022/7/182022/7/182022/7/187/18/202216、业余生活要有意义，不要越轨。

6、2022/7/182022/7/1818 July 202217、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。2022/7/182022/7/182022/7/182022/7/18美国哈佛大学教授达奇李奥那多的“三圈理论”，即“价值、能力和支持分析框架”。这一理论认为，在制定一项公共政策时，首先，必须考虑该政策方案的目标能否体现公共价值，是不是以公共利益作为政策方案的最重要诉求，即价值问题；其次，必须考虑政策方案的实施与执行中的约束条件，即达到政策目标的人、财、物条件是否具备，即能力问题；再次，必须认真考虑政策方案所涉及的利益关系者的态度与意见，他们的价值取向与政策目标的距离，即支持问题；最后，成

7、功的决策和政策制定是决策者在这三方面寻求某种平衡的结果。把能力、支持和价值各用一个圈表示，那么这三个圈重叠的部分是能力、支持和价值都具备的最佳决策或实施区。 三圈理论的思路2021/4/26129、 人的价值，在招收诱惑的一瞬间被决定。2022/7/182022/7/18Monday, July 18, 202210、低头要有勇气，抬头要有低气。2022/7/182022/7/182022/7/187/18/2022 10:37:13 PM11、人总是珍惜为得到。2022/7/182022/7/182022/7/18Jul-2218-Jul-2212、人乱于心，不宽余请。2022/7/1820

8、22/7/182022/7/18Monday, July 18, 202213、生气是拿别人做错的事来惩罚自己。2022/7/182022/7/182022/7/182022/7/187/18/202214、抱最大的希望，作最大的努力。18 七月 20222022/7/182022/7/182022/7/1815、一个人炫耀什么，说明他内心缺少什么。七月 222022/7/182022/7/182022/7/187/18/202216、业余生活要有意义，不要越轨。2022/7/182022/7/1818 July 202217、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。2022/7/182022/

9、7/182022/7/182022/7/18绩效管理的涵义绩效管理是指组织和员工之间就员工的任务、职责、工作标准进行沟通和协商的机制，也是组织通过绩效计划的实施和管理，提供及时有效的行为、态度控制和调整以及反馈的过程。其涉及到对员工工作结果、工作行为和态度以及投入的相关要素的标准确定、评价和反馈的过程。是员工和组织之间双向表达意愿、表达承诺的过程；也是彼此衡量是否履约的过程绩效管理是制度走向具体标准和操作程序的过程。2021/4/2614绩效管理的内容（子系统）Performance appraisal process绩效评估活动Personal development and self-le

10、arning个人发展和自我学习Coaching and counseling教练指导和咨询Progressive discipline纪律处分（纪律约束）2021/4/2615绩效管理的功能价值引导功能价值取向的评价功能管理功能激励功能监督功能 沟通与示意功能最佳经验的挖掘避免错误的重复用什么原则和方法保证功能的实现2021/4/2616现有医院绩效管理的实践科室绩效管理为基础科室团队绩效以经济性指标和质量的否定性指标为主科室内部的绩效评价取决于科室文化医院直接面向员工或是治疗小组的少结果性指标为主过错性否定性指标为主结合到全面质量管理过程中护理工作的绩效评价比较具体分头进行的绩效评价比较多，

11、集成的综合性的绩效评价比较少2021/4/2617强调绩效评价，缺少绩效管理思想绩效标准制定中的问题谁参与谁认可谁评价评价内容的确定依据2021/4/2618医学研究所质量委员会的观点医学研究所质量委员会强调，我们应该促使我们的服务系统更加安全、有效、以患者为中心、及时、效率，而且公平。系统应该是以患者为活动中心的，委员会还认为需要对医疗服务系统进行根本性的改变，而目前的系统无法完成这一工作。2021/4/26191. 基于持续的治疗关系提供医疗服务；在很多情况下，这是跟医生有关的。如果没有医生，那护士或者其他医务人员能够长期提供这种服务；2. 基于患者需求和价值观所提供的有利的照顾；3. 患

12、者是控制的来源之一；4. 以证据为基础的决策；5. 信息共享和免费信息流；6. 安全性是系统的目的，应该是透明的，患者应该能够了解每天发生的每一件事，不论是个人的还是系统的；2021/4/26207. 透明度：患者应该有可能得到系统运行情况的信息：8. 需求预测；9. 持续地减少浪费；10. 临床工作者之间的协作。11. 利他主义把患者置于自己之前；一个知识的有效体；以及自我管理，包括确保提供的服务的质量。2021/4/2621绩效管理的基本原则、方法与实践基本原则主要方法介绍实践举例与分析讨论2021/4/2622科学业绩考核需要解决的核心问题是什么？绩效标准的问题？考核方法的问题？评估主体

13、的问题？还是其他更为重要的问题？2021/4/2623科学的业绩考核体系的特点科学性？公正性？建设性？合作性？2021/4/2624平衡记分卡战略财务“要在财务方面取得成功，我们应该向股东展示什么？”目标、评估指标、计划客户“要实现设想，我们应当向客户展示什么？”目标、评估指标、计划学习和成长“要实现设想，我们将如何保持改变和提高的能力？”目标、评估指标、计划内部经营过程“要实现设想，我们将如何保持改变和提高的能力？”目标、评估指标、计划2021/4/2625关键绩效指标与平衡计分卡的结合战略目标关键行为的保证关键行为目标、绩效标准关键绩效指标关键绩效指标任务和职责的明晰关键绩效指标：财务性关

14、键指标非财务性关键指标客户满意方面的关键指标流程优化的关键指标学习与创新的关键指标在中国组织管理实践中的意义：保证战略得到贯彻行为得到战略的导引战略与员工行为之间建立紧密联系2021/4/2626平衡计分卡思想在三甲医院评级中的体现管理制度和管理能力的指标学习和发展性的指标关键性的、稀缺性的人才类指标过程改进和质量管理类的指标医疗质量、服务质量和医疗安全成为关键指标2021/4/2627例如在纽约州，一家拥有训练有素的一组外科医生的医院中，风险相关的死亡率非常糟糕。医院认为死亡率高是因为患者的病情严重，而且风险判断系统不够精确。现场调查显示，该医院中择期手术的效果非常好，但是从急诊室进来的急诊

15、患者的转归就非常差。其他心脏外科项目每一个都在急诊室的患者被推进手术室之前有一个稳定患者的工作环节。但是在这家医院，这些外科医生要求急诊室将患者尽可能快地转到手术室。这导致了高死亡率。后来在将患者病情稳定才送进手术室之后，外科医生们做了56台手术才出现了一例患者死亡的情况。2021/4/2628机构综合性绩效评价的流程核心职责的确认绩效目标的磋商与确认绩效计划的制订绩效实施与管理绩效评估绩效评价结果的运用反馈与下一轮计划的制订2021/4/2629绩效模型能 力积极性机会组织环境内 因外 因绩效2021/4/2630工作绩效模型的解释绩效是技能、努力、机会与环境的变量P=（SMOE）技能：完成

16、任务的能力和水平努力：工作积极性-主导需要、价值观等机会：个人或团队不可控的具有偶然性的因素环境：组织内部的客观环境，如基本设施、组 织结构、组织文化、任务性质、领导风格与监控方式等2021/4/2631绩效分析和改善的决策树模型是员工层面的原因导致绩效低下吗？是否是员工能力低下导致绩效低下吗？是否员工的能力可以提高吗？是培训否 员工忠诚度可以改善吗 否是态度培训停止任用停止任用是组织环境因素导致绩效低下吗？是否组织环境改善组织转变组织可以改变外部因素吗？是否改善环境调整目标改善激励2021/4/2632 绩效标准的制定过程确定工作产出建立评估指标设定评估标准审核关键绩效指标增值产出客户导向结

17、果优先权重确定 关键绩效指标数量质量成本时限 SMART 原则：SpecificMeasurableAttainableRealisticTime-bound卓越绩效标准 确定原则基本绩效标准 经过努力都能够达到的 满足基本目标的绩效标准 主要用于非激励性的人事待遇 未做要求和期望 只有少数人可以达到 用于识别榜样2021/4/2633 关键绩效指标确定方法介绍关心哪些工作产出？如何衡量这些工作产出？是否有可以跟踪的数量或百分比？列出有没有谁可以评估？工作成果可以达到怎样的状态？有哪些关键的衡量因素？数量？ 质量？ 成本 ？ 时限？2021/4/2634SMART原则原则正确做法错误做法具体的

18、Specific 切中目标 适度细化 随情景变化抽象的未经细化复制其他场合的指标可度量的Measurable 数量化的 行为化的 数据或信息具有可得性主观判断非行为化描述数据或信息无从获得可实现的Attainable 在付出努力的情况下可以实现在适度的时限内可以实现过高或过低的目标期间过长现实的Realistic可证明的可观察的假设的不可观察或证明的有时限的Time-bound使用时间单位关注效率不考虑时效性模糊的时间概念2021/4/2635雇员关键绩效标准职务标准功能标准任务与职务组织主管雇员磋商工作结果标准工作行为标准能力标准潜力标准能力标准确认2021/4/2636临床科室医务工作者的

19、关键绩效指标内容职务标准职能标准指标2021/4/2637医技部门的医务工作者的关键绩效指标内容职务标准职能标准关键指标2021/4/2638绩效标准与实现绩效标准之间的平衡绩效标准可量化的质量、数量、成本和时限等方面指标不可量化的，通过关键客户判断的不可量化，通过对其关键客户的改进情况进行判断和调研的获得绩效标准的途径与方法实现绩效的手段忠诚价值等顾客利益的实现医院长远利益的实现2021/4/2639临床专业技术人员绩效标准的内容 （卫生部文件规定）临床专业理论知识水平；病历、医嘱、处方及其它医疗文书书写质量；急、重、疑、难和常见病的诊治水平（相符率）；手术难度、质量及手术前、后诊断水平和无

20、菌手术感染控制能力；科研能力和水平；医德医风建设人才培养情况（带教）2021/4/2640医技专业技术人员考核的主要内容（卫生部文件规定） 专业理论知识水平；特殊和常规检查、检验、检测技术的掌握程度诊断报告的准确率；医疗仪器、设备性能的掌握、维护水平，使用操作的规范性和熟练程度；医德医风建设等。2021/4/2641医务工作者绩效标准的内容医疗质量专业性的医疗服务质量（安全、准确、有效、专业） 人际服务质量 如沟通与交流质量（职业化、人性化、客户导向）治疗质量（治疗效果、治疗的时间长短和治疗费用大小诊断与治疗的准确性、治疗的有效性少花钱、少花时间，住院时间短后期康复快，后遗症与毒副作用小，不良

21、反应的有效控制，病人的心理压力小，）药事服务质量？护理质量？治疗中合理成本控制（医院患者医保要求）遵守职业操守、医德医风2021/4/2642公共医疗机构中医务工作者的职务标准卫生行政执法人员一般医务专业人员2021/4/2643绩效评估的主要内容个人特征工作行为工作结果个人特征Personal specification工作行为Behavior 结果Results 2021/4/2644绩效评价的基本方法 方法与认同目标的方法与工作标准的方法与个体之间相比的评价方法具体评价技术目标管理方法核查表法评价量表法关键事件法行为锚定法短文法排列法一一对比法强迫分配法2021/4/2645绩效评估的方

22、法及其发展趋势目标管理(MBO) 基于胜任力，结合任务和结果的基于行为的(举例)行为锚定法（BARS）基于职务特征的结果行为员工个人特征 基于个人特征的2021/4/2646目标管理的过程确定组织目标确定个人目标确定部门目标讨论部门目标工作绩效评价提供反馈任用晋级绩效工资2021/4/2647与工作标准相比方法（2）（quantified rating scales）（示例）内容权重（） 优 秀 良 好 中 等 差分值绩效：完成部门目标情况对组织绩效的贡献情况对未来组织发展的贡献40201010在促进组织长远目标的前提下，超额完成本部门目标能够基本完成部门目标不能够完成部门目标，尤其是一些基本

23、目标实现不力无法完成部门目标，尤其是主要目标和基本目标行为：遵守组织规章情况行为效率情况部门合作情况对外拓展方面内部员工教育情况团队建设情况4010105555能够及时有效地对外部公众需求和上级领导要求以及其他部门的要求做出有效应对，同时不增加额外和人员和其他成本方面的支出能够基本适应外部公众需求和领导要求，基本上达到及时有效完成相关工作，但需适当增加投入只能勉强完成基本工作，很难对外部环境需求有响应；在相应环境要求时，总是增加投入，或是牺牲正常工作为前提，处于被动应付状态中根本无法明确环境要求，不能正确判断事情的轻重缓急，无法正确配置各种资源，对日常工作都处于忙乱应付中态度：主动承担责任情况

24、积极性进取心情况主动开拓工作情况208444主动承担责任，克尽职守，对相关事务全力负责，在出现突发事件的情况下，从不推诿能够有效履行规定的相应责任，基本上接受组织安排的新任务不能有效履行责任，缺乏大局观，在突发事件中不主动，甚至有推诿现象经常不能履行责任，斤斤计较，推卸责任，逃避任务2021/4/2648与工作标准对比的方法（3）：关键事件法方法：记录员工不同寻常的和不受欢迎的工作行为，并按照预先规定好的次数与这一员工一起回顾这些行为用这些具体事件作为例子来讨论员工绩效优点：为评估提供绩效好或是不好的强有力的具体例证。局限性：不适用于用来比较员工和做薪资决策 2021/4/2649与工作标准对

25、比方法（4）：行为锚定法（BARS）采用在绩效优异或是绩效差的情况下的特殊的行为作为例子来设置一个数量化的量尺来衡量绩效的方法该方法综合了关键事件法、评价量表法等方法的优点。2021/4/2650与工作标准对比 （4）（例子）9 使用多样化的教学，提高学生的自我学习能力7 能将具有关联性的问题前后联系起来讲解，使学生形成完整的这是体系5 讲解问题时重点突出3 讲不清楚稍有难度问题并不接纳学生的不同意见1 经常讲错一些重要概念鼓励学生提出不同意见 8引导学生进行创造性的思考讲解某些问题时， 6使用恰当的例子使用清楚，容易 4理解的语言讲课讲课乏味，枯燥， 2照本宣科教师教学技巧行为锚定法示例20

26、21/4/2651 个人之间对比（1）：排列法（alternation ranking method）根据某一特征或是所有的特征，将员工排序的方法 最为普遍的方法 最高的等级的雇员 1231920最低等级的雇员 2021/4/2652个人之间对比（2）：对偶法对员工的某一性向进行一一对比，明确出谁是其中的相对最优者创造力 比较 to A B C D E A - B + + +C + + +D + + E + + 2021/4/2653个人之间对比（3）：强迫分配法预先规定优秀、良好、不可接受不同等级绩效水平的比例，通过评价确定员工的绩效水平在何种等级上。Merck Exceptional （5

27、%）with distinction （15%）high Merck standard （70%）Not acceptable （10）选出绩效优异者，并对其进行酬劳局限性：只为少数人伤害多数人2021/4/2654医生工作记录内部同行的压力及医疗管理的增加是行为改变的基本推动因素。因此，工作记录被广为应用。如果动用适当的话，医生工作记录可以用于改进效果，并作为行政管理层与医务人员之间建设性对话的基础。其最有益的效果之一是在外部机构的审查发现医生或医院的潜在问题之前发现这些问题。2021/4/2655工作记录的意义高工作量病例 高费用病例 高利用率的医生或小组 可获得高收益的支付者及或病例 高

28、份额的市场领域 2021/4/2656重点可以放在留住时间、成本及或部门收费上，或是住院时间再加护理单位上每个机构的需求将指导分析的方向。2021/4/2657医务人员的一些习惯可以被了解，例如清偿缓慢、诊断过度或处方过量。该分析将可以确认及量化，并且为开展影响变革的对话提供基础。2021/4/2658我们还可以调查A医生更多的使用药物治疗的情况。通过深入药房进行药与药之间的对比，我们可以将医生对于同类病例的用药情况与其同类进行对比。在具体的药物层次上，可以清楚地看出机会在哪里，什么药物可以替代使用，以及与同类相比差别在哪里。每个附属部门也可以做同样层次的分析，以确认特定程序及试验中的机会。2

29、021/4/2659相关技巧与医生及医生小组进行一般讨论可以产生所期望的效果，改变医生的工作方式。医生与一个受尊敬的同事之间的特定的保密讨论，再加上连续的、定期的后续调查，可以在运营及医生行为方面实现理想的变化。2021/4/2660影响绩效考核方法选择的因素高 程序化 低变动工作环境稳定高独立性低与工作标准比较与目标比较非结构化比较2021/4/2661绩效评估工作的技巧与艺术结合组织的阶段性目标结合组织的重点业务结合群众相对比较关注的工作结合客户相对较为关心的业务结合质量管理和可持续改进积极采用平衡计分卡思想积极发挥群众的参与和认同尽可能简单明了，直接又直观！其他？2021/4/2662绩

30、效评价对于薪酬分配的影响任用之前的能力评价等是否有问题，是否需要重新调整职务，是否需要重新调整能力等级评定以及技术等级工资绩效工资与整体效益之间的挂钩个人表现挂钩部分的绩效工资绩效工资的基本方法个人表现，个人贡献系数，团队绩效工资团队绩效（授权给团队自己分配）计件工资（是否适合医务工作者？）2021/4/2663能力绩效模型的作用能力素质业务业绩胜任员工潜质员工问题员工？员工卓越员工2021/4/2664可持续改进与流程优化质量改进质量承诺流程优化1980年代 1990年代 2000年代2021/4/2665我们做事的时候，有流程优化做参照；而一切与人有关的，我们就谈到领导力标准。做事的标准，

31、做人的标准，加上我们的核心价值观，形成一套完整的体系，我们就可以很好地实行分权管理，最大限度地发挥员工的自主性，调动员工的积极性。2021/4/2666精神专科病区的关键绩效指标 病区收入结余情况 利润率 人均病人治疗费用控制情况 预算执行情况 对外部新技术的了解情况掌握和运用新治疗技术的情况核心医务工作者的保留率 医务人员业务能力的保持与发展对其他地区病人的吸引率病人家属的满意率病人对医务工作者的熟悉度家属不满的解决情况 病人病情的有效控制与改进情况 医疗质量改进率 医疗事故发生率控制情况 病人及时诊治率财务流程学习、成长客户2021/4/2667精神专科医生的关键绩效指标财务性指标诊治病人

32、的情况诊治病人可比性价医疗成本的有效控制流程优化类指标医疗质量的改进情况病人治疗效果的稳定性医疗事故的发生率所辖病区病人的康复率学习和发展类指标对相关领域治疗技术发展的了解情况新治疗技术的发展和采用比率个人业务能力的发展情况个人相关专业论文和专业技术的发表情况客户类指标病人家属的满意度病区护士对其工作的满意度病人家属对其医疗水平的认同率医疗纠纷和家属不满的纠正情况2021/4/2668普外科室的绩效评价指标数量指标门诊就诊病人人次改进情况（10）住院时间缩短情况（10）支出结余情况（20）质量指标医疗质量（10）护理质量（10）服务质量（病人满意情况）（10）医疗事故投诉（5）医风、医德教学科

33、研指标（15）论文发表指导进修医生培养年青医生情况2021/4/2669考核指标考核内容（权重）数量指标小组人均金额数、处方数、领单数、制剂消耗等（ 30%）客户满意指标病人、部门之间、医护人员、医务处、门诊部等满意率（20%）流程优化指标帐物管理、堵漏记录、差错记录、效期管理 （ 40%）成长性指标不良反应报告例数、药物咨询 10%） 2021/4/2670以职务工作标准员工选择为基础的绩效管理职务价值大小员工生涯目标员工主导需要员工职业素养（能力忠诚）双方承诺的薪筹贡献协商组织结构与人力资源计划职务设置工作标准组织目标与战略员工自我设定的绩效标准绩效计划：绩效目标绩效标准职务聘任职务的任职

34、需要任职者组织预期实 施评 估反 馈2021/4/2671培养一线员工的领导力关键时刻关键时刻就是公司里的第一线员工在与顾客接触的最初的15秒钟之内的表现，它可以决定公司在顾客心目中的印象，决定公司将来的成败。接触地面的一点点车轮让员工了解企业的战略目标和长期计划，使其分享企业的共同愿景给予一线员工一定的自由决策权一线员工思考战略的问题和系统的问题，具有领导力，是企业持续发展的永恒动力。2021/4/2672您这样问过两个基本的问题？新4S 马里奥特先生信奉父亲的管理理念，他强调要像对待顾客一样对待员工，我父亲懂得只要他拥有愉快的员工，他就会拥有愉快的顾客，这是问题的关键所在。资料来源：马雷克科尔钦斯基，服务业人力资源管理,人民邮电出版社,2004年.2021/4/2673组织学习比你的竞争对手更快的学习，是竞争优势的源泉组织学习的基本特征由学习团队构成的共同体，