关键链项目管理ppt课件

1、关键链工程管理 Critical Chain Project Management1、工程管理概述2、关键链3、缓冲与方案调度4、工程调度方法工程工程：在规定时间内，由专门组织起来的人员共同完成的、有明确目的的一次性任务。从消费管理的角度看，工程工程属于单件消费。工程管理：对工程工程进展方案、组织和控制。工程工程建立往往需求多学科、多部门、多地域、多技术协调，使得工程管理非常复杂。工程管理目的：保证质量，控制本钱，确保进度。1、工程管理概述常用的工程管理方法-方案方法：甘特图：用线条表示各项作业的延续时间和起止时间。它不能表示活动间的相互关系。网络方案技术：用网络图表示各项作业间的先后次序和相

2、互关系，经过计算，找出影响全局的关键活动和关键道路，对工程工程进展统筹安排和调度。有关键道路法CPM和方案评审术PERT。运用CPM的步骤：分解义务Work Breakdown StructureWBS;确定作业之间的关系，编制造业清单；估计作业时间；绘制网络图；计算网络参数，确定关键道路；网络优化；执行、监控；调整。作业时间估计方法：单一时间估计法：每项作业仅确定一个详细的时间值；三种时间估计法：最乐观时间a、最能够时间m、最悲观时间b。 平均时间：tij=a+4m+b/6 方差：2=b-a/6 2工程管理普遍存在的问题：太多的变动性设计改动、预算变卦、方案变动、环境要素的不确定性；资源不够

3、；争夺优先级；不能按期完工；超越预算。为什么？1010101010甲甲乙乙甲乙方案情况：甲乙二位工程师的效率很好，30天的任务分别在28天与29天做完；但甲乙二位工程师依然损失11天的时间；工程延迟4天完工。实践执行情况：甲13711610甲乙乙甲乙6天5天idleidle一个例子：关于作业时间的估计：假设完成某一作业时，存在有不确定性要素，他会对作业时间给出怎样的估计？ ABP还是HP？或是HP+？我们在估计作业时间时，会参与相当程度的平安时间？时间50%80%ABPHP概率假设大部分工程师会给出HP的估计时间，那么，该当有足够的时间可以应对不确定性要素的影响。但是，由于工程参与人员的如下行

4、为：学生症候状Student Syndrome；帕金森定律Parkinsons Law ：提早完成不报告 。会将应对不确定性的平安时间浪费掉，使得工程工程依然不能按期完工。这些要素对工程的执行与控制有什么影响呢？经过工程的执行与控制模拟游戏来验证。参与工程的人以为，各个作业准时完成是整个工程准时完工的前提。为了保证各个作业准时完成，在预估作业时间时会参与平安时间。但是，由于帕金森定律和学生症候状，呵斥平安时间浪费掉，工程延迟。在多工程环境下，工程经理为了确保其担任的工程尽早完成，产生工程间的竞争，导致争抢资源，呵斥不良的多义务行为，呵斥工程延误。所以：看来，工程管理要有新思绪。2、关键链Gol

5、dratt将约束实际运用于工程管理领域，于1997年出版了著作，提出了关键链工程管理(Critical Chain Project Management，CCPM)方法。与已有的工程管理方法相比，它强调在制定工程方案时思索资源的约束，在工程执行过程中进展动态管理。 关键链与缓冲是其二个重要的概念。只思索工程活动的紧前关系，构建网络图，得到的最长途径-关键途径；既思索工程活动的紧前关系，又思索资源冲突，构建网络图，得到的最长途径-关键链；关键链决议了工程工期。W16B10M16C20G10M1656天例如：某工程有6个活动，要用到5种设备，每种设备只需一台，估计的每个活动的时间及活动之间的紧前关

6、系如以下图所示。那么关键途径的长度为56天，也就是工程工期估计为56天。思索活动相依和资源冲突后：那么关键链的长度为68天，它决议工程工期。68天W16B10M16C20G10M163、缓冲与方案调度TOC以为，由于在工程实践执行过程中，存在学生症候状、提早完工不报告等情况，人们在估计活动时间时，通常包含了大量的平安时间。而存在于每个活动中的平安时间，并不能很好地维护整个工程工期。TOC以为，该当去掉存在于每个活动中的平安时间，而将平安时间放在能最有效地维护工程工期的地方。TOC提出了缓冲的概念，用来应付工程执行环境的不确定性：工程缓冲(Project Buffer)：放在关键链后面；汇入缓冲

7、 Feeding Buffer ：放在非关键链与关键链的交汇处。关键链W16B10M16C20G10M16W16B10M16C20G10M16PBFBPBW16B10M16C20G10M16插入缓冲，工程重排确定缓冲大小与工程方案：把有50%能够性完成的活动执行时间作为该活动的估计时间即取原估计的活动执行时间的1/2，同时思索活动的紧前关系和资源约束，构建网络图，将最长的途径作为关键链；将关键链长度的1/2作为工程缓冲的大小，放在关键链后面；将非关键链到关键链入口处的长度的1/2作为汇入缓冲的大小，放在非关键链与关键链的交汇处。关键链W16B10M16C20G10M16FB5PB 17W8B5

8、M8C10G5M8插入缓冲，工程重排W8B5M8C10G5M8关键链FB5PB 17W8B5M8C10G5M8多工程环境中的CCBFB5PB 17W8B5M8C10G5M8CCB多工程关键链排程模拟游戏 关键链管理方法将存在于各活动中的平安时间取出来，汇总到各种时间缓冲中，来保证整个工程而非个别活动的如期完成，表达了重点关注全局而非部分的思想。经过设定和插入缓冲来消除不确定要素对工程方案执行的影响。 4、基于TOC的工程调度方法识别瓶颈资源，设定各个工程的优先级；消除多义务，以工程工期最短、在制品最小为目的；针对每一个工程：以50%能够完成的概率，重新估计活动执行时间。同时思索活动的紧前关系和

9、资源约束，构建网络图，按活动最晚开场时间制定工程基准方案Baseline Schedule，将最长的途径作为关键链。关键链制约了整个工程的工期。估计缓冲大小，在网络图中插入缓冲，经过缓冲来应对工程执行环境的不确定性，坚持工程基准方案的稳定。假设是多工程，那么根据瓶颈资源，错开各个工程的开工时间。在工程执行过程中，建立基于缓冲耗费的预警机制，实施工程控制，以保证整个工程按期完工。GYR工程经理：担任整个工程的工期，监控缓冲工程是： 任务做完立刻传给下一道工序 有义务就加紧做，无义务就停 经常报告工程进度FB5PROJECT BUFFERPB 17W8B5M8C10G5M8W11PB 17FB5B

10、5M8C10G5M8关键链中的缓冲管理Buffer Management Managing the ProjectBuffer Management 根据工程缓冲被侵蚀的形状来采取相应的措施：什么时间采取什么样的行动，要用到什么人 察看时辰预备立刻采取纠正行动155100Critical Chain5、相关的研讨问题缓冲大小确实定：工程缓冲、汇入缓冲、资源缓冲、本钱缓冲、“鼓缓冲、才干约束缓冲等；关键链工程管理工程调度算法：找到关键链、设定缓冲、调度各个义务；多工程关键链研讨；缓冲管理，保证工程按方案执行：根据缓冲的耗费情况，设定各个义务的优先级；设计、开发相关联的关键链工程管理系统 。缓冲管

11、理方法值得研讨的问题与传统资源受限工程管理方法不同，CCPM引入了缓冲的概念，经过插入缓冲来吸收工程中的不确定性以维护关键链，坚持工程基准方案的稳定。同时，经过对缓冲的管理来监控和管理工程的执行。在一个工程中，特别是在具有高度不确定性的工程环境中，缓冲的估计、设置和控制对于胜利运用CCPM，确保工程按时完工和提高工程管理绩效，都至关重要。因此，缓冲管理成为CCPM最中心的内容之一 。1缓冲大小计算方法研讨 缓冲大小表示了管理者对工程执行环境不确定性大小的估计。所以，缓冲大小的计算应综合思索工程网络复杂性、所需资源的运用程度、人的行为要素和影响工程执行的外部不确定性要素等情况。2关键链方案重排方法研讨 关键链是由工程活动紧前关系和资源约束关系共同决议的网络图中最长的途径，它是制约整个工程工期的一个义务集。 插入输入缓冲后有能够重新引起资源约束关系和活动