广东移动企业的核心能力与人力资源管理ppt课件

1、基于战略的人力资源管理实际与实际彭剑锋教授一、企业中心才干与人力资源管理问题、为什么人力资源管理是企业中心竞争力的源泉，人力资源开发与管理的实际如何驱动企业中心竞争力的构成？、为什么要基于战略来思索人力资源管理问题，如何基于战略对企业人力资源进展系统整合与管理？战略如何在人力资源开发与管理实际中落地？如何基于战略与竞争的要求，培训和开发员工的中心专长与技艺？、人力资源专业职能部门如何基于战略进展角色的定位、调整与职责承当？思索与实际、企业中心才干与人力资源系统整合、与组织中心竞争优势和胜利关键相关的人的要素的研讨人力资源职能与角色对企业获取竞争优势的奉献研讨战略：“结果活动资源模型西南航空案例

2、、康耐尔大学斯奈尔教授“战略中心才干中心人才模型、和君创业企业竞争力与人力资源开发与管理改良系统模型GREP1、企业中心才干与人力资源系统胜利关键中心竞争力组织构造运作方式业务流程使命宣言中心价值观人力资源战略规划与系统构建人力资源开发与管理的系统推进中心才干组织 员工的中心专长与技艺人力资源开发与管理系统使命追求绩效目的KPI目的财务目的非财务目的人力资源系统框架制度、机制流程、技术基于才干的人力资源运转系统六大模块行为规范任职资历素质模型人才类型2、在未来35年组织必需开发的中心才干和胜利要素人力资本的有效管理41.5% 1灵活性/速度36% 2领导能力25% 3过程管理25% 4技术管理

3、17% 5与组织中心竞争优势的胜利关键相关的人的要素的研讨要 素百分比重要程度学习与开发47% 1高组织承诺的工作环境34% 2吸引/甄选/维系人才29% 3管理继承人的储备21% 4绩效管理/薪酬设计20% 5人力资源职能与角色对企业获取竞争优势的奉献研讨角色行为结果战略伙伴企业战略决策的参与者，提供基于战略的人力资源规划及系统解决方案将人力资源纳入企业的战略与经营管理活动当中，使人力资源与企业战略相结合专家（顾问）运用专业知识和技能研究开发企业人力资源产品与服务，为企业人力资源问题的解决提供咨询提高组织人力资源开发与管理的有效性员工服务与员工沟通，及时了解员工的需求，为员工及时提供支持提高

4、员工满意度，增强员工忠诚感变革的推动者参与变革与创新，组织变革（并购与重组、组织裁员、业务流程再造等）过程中的人力资源管理实践提高员工对组织变革的适应能力，妥善处理组织变革过程中的各种人力资源问题，推动组织变革进程 文化管理 快速变革 战略决策 市场导向 从文化入手改动业务 内部文化要满足外部客户的需求 确定符合企业战略的文化 构造令员工兴奋的文化 HR管理要符合组织文化 鼓励经理和员工的行为符合组织文化 鼓励变革并使之提早发生 注重如何提高决策速度 推进变革 为变革提供各种资源金钱、信息、人 管理变革过程 培训要顺应变革要求 确定业务战略的中心问题 为业务问题提供不同的备选方案 为业务决策提

5、供智力支持 为业务决策提供前瞻性建议 对业务未来的想象 确定变革方向 协助不同业务模块的整合 管理硬件设备和任务环境 消除低附加值或是官僚性的任务 协助传送客户信息人力资源管理的战略奉献21世纪发明竞争优势的人力资源管理途径就业平安感招聘时的挑选高工资奖励员工一切权信息分享参与和授权团队和任务再设计培训和技艺开发任务轮换、任务扩展化和任务丰富化意味性的平等主义减少工资差别内部提升长期观念对实际的测评贯穿性的哲学人力资源部门的角色与责任人力资源部门从权益机构转变为专业化秘书、咨询机构，对集团人力资源管理起决策支持作用。角色定位：人力资源开发与管理方案的制定者、人力资源政策和制度执行的监视者。人力

6、资源管理人员的专业化直线管理人员的角色与责任现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和企业文化最直接的表达者，应承当起相应的职责。角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源详细措施的制定者、人力资源管理气氛的营造者。高层管理者的角色与责任高层从大局着眼把握未来人力资源管理开展方向，倡导企业各级管理者都关怀人力资源问题，承当人力资源管理责任。角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制定者、指点团队的建立者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。员工自我开发与管理的责任由他律到自律，自我开发与管理。心思契约、团队管理、学习型人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的协作

7、企业人力资源管理责任承当图战略: 结果, 活动, 资源结果:我们要为顾客提供哪些增值效力如何提供？活动:为了实现预期结果我们需求开展哪些活动？ (怎样开展/运用哪些资源?)资源:为了开展这些活动我们需求哪些资源？人力资源的角色怎样的人力资源体系、构造、技术和共有价值观可以有助于实现我们的业务方式?结果平安性价钱及时性频率方便性活动旅客维系飞行行李效力资源知识劳动力)受教育授权能胜任任务投入人力资源的角色案例：西南航空公司战略与人力资源西南航空与竞争优势低价钱平安性顾客价值/ 结果内部目的活动模型方便及时性飞行频率与大城市高吸引力无代理无餐点只采用波音737机型更少的空闲区域维系本钱低本钱高资本

8、利用率满负荷飞行更多班次周转快旅客行李检查内部维系 关门操作点对点的短途飞行No Airport Delays高消费效率利润共享人员甄选和交叉培训良好的劳动关系CEO的角色公司文化线路选择小型机场无机场延误最正确时间安排西南航空：战略与人力资源企业战略构造治理构造G资源R企业家EP产品或效力企业的股权构造企业的动力构造企业的权益构造企业的人力资源企业的资本资源企业的品牌资源企业的政府资源企业的根本素质企业家后备人才贮藏企业目前的中心产品企业未来的中心产品企业的消费方式企业的市场销售才干、基于企业内生才干的GREP模型战略竞争力人力资源改良系统战 略相关人力资源改良任务相关人力资源改良任务相关人

9、力资源改良任务相关人力资源改良任务治理构造:在治理构造方面的目的资源:在资源方面的目的产品或效力：在产品或效力的竞争力方面的目的企业家:在企业家方面的目的中心竞争力、基于企业内生才干的GREP模型战略竞争力人力资源改良系统二、企业人力资源开发与管理系统的构建1、中国企业的人力资源管理是单一问题导向的，头痛医头、脚疼医脚，缺乏系统的管理与提升。问题：如何建立基于战略的人力资源体系，这一体系包括哪些要素、模块？2、企业人力资源管理内在要素与模块之间彼此独立，没有构成对接。问题：如何使各要素与模块之间相互衔接？包括制度、机制、流程、技术的对接思索与实际 、人力资源开发与管理系统构建模型、三大机制、六

10、大系统的运转、六大系统的内在逻辑关系与接口研讨1、人力资源开发与管理系统构建模型价值评价与价值分配考核与薪酬使命追求 运营战略个人需求与自我实现企业对员工的要求 人力资源开发与管理体系文化与价值观人力资源管理技术 人力资源管理制度 人力资源管理机制 人力资源管理流程 1、人力资源开发与管理系统构建模型要点：制度、机制、流程、技术中心：价值评价与价值分配最高境界：文化管理中国企业：从业余选手到职业选手职业化、三大机制、六大系统的运转三大机制竞争淘汰机制鼓励机制评价约束机制六大系统基于战略的人力资源规划系统基于素质模型的潜能评价系统基于任职资历的职业化行为评价系统基于KPI目的的考核系统基于业绩与

11、才干的薪酬分配系统基于职业生涯的培训开发系统基于战略的组织人力资源运转系统模块图运营人才人力资本增值吸纳功能开发功能鼓励功能维系功能招募与配置管理考核与薪酬管理培训与开发管理沟通与劳资关系管理人力资源规划系统基于职业生涯的人力资源培训与开发系统基于任职资历的职业化行为评价系统基于业绩与才干的薪酬分配系统KPI目的与绩效考核系统潜能评价系统战 略基于流程面向市场权责明确组 织六大系统的内在逻辑关系与接口研讨培训方法提供个性素质规范才干根据才干测评方法调资涨薪根据培训根据业绩与才干才干测评内容提供分配方式提供业务素质规范提供任务规范业务根据培训制度培训开发系统素质模型素质词典素质定义与描画素质评价

12、系统测评管理方法考核评价考核制度考核方法KPI目的考核规范考核评价系统课程设置课程设置规范考试认证考试认证方法考试根据根据职责确立职位规范职位阐明书任职资历规范任职资历等级制度职业化行为评价系统根据职位职责分层分类，确立提升途径根据分层分类确立各层级规范职业开展方案薪酬制度薪酬分配系统薪酬等级确定根据招聘内外进入培训调配、提升价值分配规划方案人力资源规划系统三、人力资源开发与管理的哲学根底与实际管理问题、新经济时代是一个人才主权时代，企业人力资源开发与管理设计的假设系统是什么？人性化设计的根本理念和根底是什么？、人力资源开发与管理的根底：职位还是人？职务分析与评价在人力资源开发与管理的根底作用

13、能否还存在？如何正确认识企业任职资历系统与素质模型的研讨。思索与实际、人性化的人力资源开发与管理设计人性假设的正态分布模型客户价值导向员工是客户分层分类的人力资源产品与效力人本价值以人的才干和业绩为基准的制度与机制设计白沙案例“情理法到“法理情职业化、任职资历体系的建立基于才干程度界定的任职资历规范基于职业化行为的任职资历规范、职务分析与评价方法的创新人性假设的正态分布模型 人性假设模型：“合法利己合理竞争处分淘汰宣传教育损人利己无私奉献 合法利己敬业精神职业品德员工人数变化线三种人性假设需淘汰的人数宣传典型职类职种资格级别管理类管理支持类营销类技术类作业类行政管理管理工程财经人力资源IT技术

14、采购事务产品销售营销策划研发检验工艺技术工程技术维修技工操作技工通用技工辅助工5级4级3级2级1级客户价值导向员工是客户分层分类的人力资源产品与效力XXX个职位基于才干程度界定的任职资历规范角色定义知识技艺阅历与成果模块 模块模块知识技艺阅历与成果知识技艺阅历与成果知识规范知识规范知识规范技艺规范技艺规范技艺规范承当角色难度规模任职资格规范才干规范行为规范界定了同一职种不同级别员工任职才干特征，阐明每个级别的员工能做什么，能做到什么程度；描画的是同一职种员工胜利地完成所承当业务活动的行为规范，据此判别员工业务行为能否符合公司规范；行为模块1行为模块2行为模块n行为要项1行为要项2行为要项3行为

15、规范项1行为规范项2行为规范项3基于职业化行为的任职资历规范四、关于企业人力资源战略规划问题、人力资源规划是什么？人力资源规划到达的层面战略与战略层面、技术层面、执行层面。人力资源规划的中心焦点是什么？中心人才方案、接班人方案、人力资源规划的假设系统是什么？是基于企业竞争的要求，还是基于现状的人力资源战略性改良？、人力资源规划采用什么样的技术体系，操作流程是怎样的？、如何根据企业的性质，企业的开展阶段建立弹性的、顺应性的人力资源规划？思索与实际、基于企业中心竞争力的战略性改良模型与人力资源数量、质量、构造规划模型、人力资源清点技术、人力资源存量与未来企业战略开展要求的差别化分析技术、人力资源数

16、量规划技术和君创业企业编制设计模型、人力资源构造规划技术和君创业人力资源企业构造设计模型要点职种价值奉献排序，各职种人员配置模型、人力资源素质规划技术和君创业员工任职才干规划技术、基于企业中心竞争力的战略性改良模型与人力资源数量、质量、构造规划模型反映在人力资源的数量质量构造人力资源战略顺应战略的人力资源政策企业战略目的人力资源竞争环境1-基于企业战略的需求，我们要重点获得并贮藏哪些人才资源？如何平衡各种人才资源的比例关系以确保运营有序正常进展？2- 基于企业战略的实现需求，员工应该具备什么样的中心专长与技艺？3-我们应该努力于如何利用现有人力资源的才干？如何处置好新老员工的关系？如何激活企业

17、现有人力资源的潜能，提高现有员工的士气？要回答以下问题：财务目的非财务目的业务运作方式业务运作流程组织构造行为方式行为才干素质要求任务活动任务规范任务质量知识技艺阅历动机个性兴趣客户内部运营学习与生长收入利润本钱人力资源的素质 规划管理才干市场营销才干技术才干作业才干。职类经 营执 行.。职种人力资源的素质要求人力资源的总量、构造规划管理人员匹配管理效力人员匹配市场营销人员匹配作业人员匹配。职类经 营执 行.研发.。职种职位体系人力资源总量与构造 要求、人力资源清点技术、人力资源存量与未来企业战略开展要求的差别化与分析技术人力资源需求分析管理体制调整方案人员补充调配方案素质提升方案退休解聘方案

18、人力资源供应分析环境战略人力资源总规划人员过剩再教育和再培训缩短任务时间或减薪提早退休不再续签合同解雇人员短缺加班培训提升借调任务再设计外部招聘信息搜集与处置阶段总体规划与分析阶段制定实施方案阶段现有人力资源清点职能域岗位驱动要素定额运营统计数据企业开展特点描画不同阶段主业务流程业务特点主流程岗位编制辅助岗位编制组织机构贮藏要求管理幅度中高层管理人员编制方法一：比例关系方法二：控制总人数方法三：控制工资总额OBJECT企业内外部环境组织构造设计3、人力资源数量规划技术 和君创业企业编制设计模型4、人力资源构造规划技术和君创业人力资源企业构造设计模型企业的中心才干管理类管理效力类市场营销类技术类

19、作业类。职类经 营执 行.管理监视商 务.营销支持财 经.人力资源方案统计文化管理研发.现场技术质检质保专项技术技工.辅助工。职种职位职位体系才干相对稳定才干灵敏变化职位构造体系明确问题与目的建立目的体系职种奉献系数的运用组合计算各职种系数判别矩阵一致性检验计算各目的权重系数构造目的权重判别矩阵职种价值奉献分析人员减少，奉献度越小，dXi/Xi越大假定：那么：又：那么：那么：其中：dH为企业员工总减少量。假定：那么：又：那么：那么：其中：dH为企业员工总添加量。人员添加，奉献度越大，dXi/Xi越大各职种人员配置模型任职资历素质模型知识与阅历技 能技艺要素1技艺要素2技艺要素n技艺规范1技艺规

20、范2技艺规范n绩效规范n素质 规划个性特征价值观动机5、人力资源素质规划和君创业任职才干规划技术五、素质模型及其编制企业员工胜任才干研讨与设计问题、如何设计互补性的人力资源模型，使人力资源产生构造的力量。、如何寻觅产生高绩效的员工，提高员工的适岗率？战略如何落真实员工的中心专长与技艺上？、如何深化地研讨人的内在潜能与素质，如何组建高绩效的任务团队？思索与实际、素质的冰山模型与洋葱模型、企业通用素质与素质辞典的编制技术、分层分类的员工素质模型及其运用研发、消费、根底、管理、市场素质模型、素质评价技术及其运用表象的潜在的知识、技艺 价值观、态度自我笼统 个性、质量 内驱力、社会动机行 为 素 质例

21、，自信例，灵敏性例，成就导向例，客户称心潜 能素质冰山模型Skills 技艺Self-Image 自我笼统Knowledge 知识Attitude 态度Value 价值观Traits/Motives个性/动机易于培育与评价难以评价与后天习得素质洋葱模型企业通用素质与素质辞典的编制通用素质指点力素质、管理者素质通 用 素 质营销财务管理生 产作业技术人力资源战略IT专业素质可迁移素质A 企业素质模型B 企业素质模型C 企业素质模型D 企业素质模型 素质词典与企业素质模型的关系素质词典通用素质：是中心价值观、文化等的反映，为全体员工共有A企业素质模型行动的强度与完好性影响范围的大小自动程度复杂程度

22、/努力程度素质要项/素质词典 描画素质定义与级别的维度素质辞典的构造与内容管理才干指点、授权、驾驭资源、培育下属等与人协作的才干处置突发事件的才干优秀技术员应具备的素质优秀消费部主任应具备的素质创新才干处理复杂问题的才干分析与动手才干与人协作的才干沟通才干表象的潜在的 谁适宜？做什么？ 影响力 人际了解力 成就导向 归纳思想 成就导向 演绎思想 影响力 人际了解力分层分类的员工素质模型及其运用例如图6-3 潜能评价的实施步骤建立素质模型开发潜能评价的工具与方法实施潜能评价 归纳整理被评者的素质分析结果； 将结果运用于以 有效开发与利用中心人才为目的的人力资源管理各环节。 选择与运用适宜的工具与

23、方法； 发育并培育精干的专职评价人员队伍，掌握相应的方法与技术，并为员工答疑解惑。 界定企业战略与中心才干，进而素质定义。 根据特定的流程开发并构建各职类职种的素质模型。 从企业层面评价员工所掌握的中心专长与技艺能否契合企业愿景与战略的实现，以此为基准开展一系列人力资源管理活动；目 标 驱动人力资源管理各业务板块的有序联动与协同，共同聚焦企业面向中心人才的管理与开发。素质评价技术及其运用六、以任职资历为中心的职业化行为评价系统问题、任职资历与职业化行为是什么关系？、如何编制职业化行为规范？思索与实际、职业化行为规范编制技术、职业化行为才干评价技术、企业员工职业化的推进系统建立职业化行为规范编制

24、技术职业行为规范研发制造营销客户称心客户需求胜利行为胜利行为胜利行为职能管理职业化行为规范编制技术任务模块列表关键业绩目的业务继续开展能否为短板关键任务模块02关键任务模块03关键任务模块04关键任务模块01职业化行为才干评价绩效评价职业化行为才干评价绩效改良绩效检讨人员组织战略任务才干任务活动任务规范任务质量知识技艺阅历流程人员文化品牌利润本钱任务行为业务流程非财务目的财务目的组织构造业务方式专业技艺必备知识才干规范专业阅历/成果行为规范评价会评价会知识考核评价方法绩效考核任职资历等级知识积分技艺等级业绩积分技艺得分评价结果职业化行为才干评价技术基层任务员工中层管理团队高层指点第一推进力的源

25、泉企业为什么要实施员工职业化行为规范？职业化行为规范的内容是什么职业化行为的了解与管理实际操作方法了解职业化行为规范和才干评价制度的内涵和要求企业员工职业化的推进系统建立七、以KPI为中心的绩效改良系统问题、企业绩效管理与战略实际脱节，战略没有落地工具。、组织、团队、个体目的脱节，无法实现组织绩效、团队绩效、个人绩效的联动。、绩效考核目的抓不住重点，表达不出企业对业绩的关注和对员工行为的引导。思索与实际、组织、团队、个人绩效的素质模型、KPI设计的三种思绪、KPI设计技术的综合运用、KPI与绩效管理体系、高层运营检讨与中期述职报揭露现管理短板，发明学习性组织、基于职业生涯的人力资源培训开发体系

26、组织、团队、个体绩效素质模型产出 个人素质知识、技艺、才干 团队素质团队知识、技艺、才干 组织中心竞争才干投入转换过程 个人绩效团队绩效组织绩效团队成果个体成果数量、质量 组织成果利润率、客户称心度；市场份额)个人行为方式/方法人际间行为团队协作组织文化 共享价值观、 行为潜在绩效行为绩效结果绩效、KPI设计的三种思绪外部导向法标杆基准法内部导向法胜利关键设计法综合平衡记分卡标杆基准法建立KPI目的XA公司B公司C公司基准公司本公司差别标杆基准法例如关键胜利要素1KPI维度关键胜利要素2关键胜利要素3关键胜利要素4KPI要素1KPI要素2KPI目的X内部导向法胜利关键设计法 财务的战略目的收入

27、的增长与收入构造的改善。 客户的战略目的 获得客户对公司和产品的认可。 内部运营战略目的 完善产质量量，促进产品的更新换代。学习与开展目的人才队伍的构成与稳定及人才素质的提高战 略获取更多的开展时机和人才 根据综合平衡记分卡建立KPI体系 财务角度 我们以何种笼统展现给股东/投资者？ 客户角度我们以何种笼统展现给客户？ 我们的运营效率如何？ 内部流程角度 学习与开展角度我们的员工觉得如何？远景与战略 KPI设计技术的综合运用企业愿景和使命企业战略规划胜利关键要素CSF战略性财务KPI和非财务KPIKPI目的与行为模块的对接KPI目的体系构造KPI目的库KPI目的体系落实对接运营检讨机制企业层次愿景与使命（或组织定位）3年战略目标成功关键因素（CSF）财务性KPI非财务性KPIXX企业1.致力于创造高品质公共服务，成为客户信赖、社会尊重