第七章 组织与组织工作ppt课件

1、第六章 组织 第一节 组织职能概述 一组织概述 1组织的含义组织(Organization):组织任务(Organizing):经过设计和维持组织内部的构造和相互之间的关系，使人们为实现组织的目的而有效地协调任务的过程。特点：过程性 ；动态性；非正式组织的影响。 2. 组织任务主要内容 1)组织设计:根据组织目的及任务的需求确定各个部门及其成员的职责范围，确定组织构造,从而把组织上下左右联络起来 。根本义务：提供组织构造系统图；编制职务阐明书。任务步骤 ：职务设计与分析；部门划分；组织构造的构成。2组织协调：确定组织内各个部门及其成员之间关系，使之坚持分工协作，发扬各自的功能，鼓励全体成员为实

2、现组织目的而努力 。3组织变革：根据组织环境条件的变化，适时地调整组织构造 。第二节 组织构造设计 一、组织任务的原那么1目的一致原那么：2一致指挥原那么：3管理幅度原那么：4责权一致原那么：5精干高效原那么：6分工协作原那么 。二组织构造设计(organization design )组织构造organization structure：组织内部各要素发生相互作用的联络方式或方式，或者说是组织内各要素相互联接的框架，普通可用组织系统图来简单地表示。包括：职能构造、层次构造、部门构造、职权构造组织构造的中心：复杂化(complexity )：构造分化程度。 正规化(formalization)

3、：依托规章制度管理的程度。集权(centralization)与分权化(decentralization)：决策权在上层管理者的集中程度。 一职务分析与设计 1职务分析: 是对某一特定的任务做出明确界定，并确定完成这一任务需求有什么行为的过程，是为这一任务搜集一切与它相关的信息进展评价的系统工程。1明确职位要求2候选人该当具备的条件或资质 2职务设计job design：将假设干任务义务组合起来构成一项完好的职位。 1职务专业化Job Specialization :劳动分工Labor Division 专业化Specialization2职务扩展化Job Enlargement：3职务轮换(

4、Job Rotation)：4职务丰富化Job Enrichment：5任务团队Work Team：任务扩展化低 高 高低垂直下达的义务责任程度规范任务义务数量程度下达的义务义务1义务2高低垂直下达的义务责任程度扩展化任务义务数量程度下达的义务义务1义务2义务3义务4低 高 在一样责任程度根底上任务扩展化添加了义务的数量任务丰富化低 高 高低垂直下达的义务责任程度规范任务义务数量程度下达的义务义务1义务2高低垂直下达的义务责任程度丰富化任务义务数量程度下达的义务义务1义务2低 高 在一样数量根底上任务丰富化添加了更多的任务责任 二管理幅度与部门化1管理幅度与管理层次 管理幅度Span of C

5、ontrol：管理宽度，一名管理人员直接有效地指挥下级人员的数量。厄威尔的“留意力跨度实际，以为一个人的留意力跨度能同时给与留意的事项数目是有限的。法国早期管理家格拉丘纳斯提出，建立管理幅度时，要思索管理人员与下属间能够发生的潜在的关系数。 员工之间关系：直接关系；交叉关系；组合关系C = n 2 n-1 + ( n 1) C 各种能够存在的人际关系总数n 管理幅度 A B C当管理宽度以算术级数添加时，主管人员和下属间能够存在的相互关系将以几何级数添加。因此，上下级相互关系的数量减少，就能添加管理宽度 影响管理者管理幅度的要素：1上下级双方的素质与才干。2方案的完善程度。3组织环境的不确定性

6、。4授权的情况。5沟通手段和方法。6面对问题的种类。7个别接触的必要程度。2组织构造的层次划分管理层次Administrative Levels：组织内部纵向管理系统所划分的等级数。组织规模一定时，管理层次与管理宽度成反比。两种层次：扁平构造和直式构造。 三部门的划分 1部门的含义和类型部门是指组织中主管人员为完成规定的义务有权管辖的一个特殊的领域。部门化departmentalization目的：确定组织中各项义务的分配与责任的归属，以求分工合理、职责清楚，有效地到达组织的目的。 职能部门化functional departmentalization 2产品部门化product depart

7、mentalization 3地域部门化geographic departmentalization 4顾客部门化customer departmentalization 5过程部门化process departmentalization 2划分部门的原那么 (1)力求维持最少；(2)组织构造应具有弹性 ；(3)确保目的的实现 ；(4)各职能部门的指派应到达平衡，防止忙闲不均 ；(5)检查部门与业务部门分设。 四组织构造类型1.直线制组织构造简单构造 Simple Structure 最简单的组织方式，没有职能机构，从组织最高层到最低层，上下垂直指点厂长车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组

8、长优点：权益集中、权责清楚、命令一致、行动快捷。缺陷：容易呵斥独断专行 缺乏专业化分工往往会导致效率损失。不适用于运营规模较大、管理任务复杂的企业职能制组织构造(Functional Structure )2、直线职能制组织构造(U型构造 Unitary Structure )总经理工厂1工厂2工厂3职能部门职能部门职能部门职能部门优点：大大提高管理的专业化程度，职能高度集中、职责明确、任务效率高、组织稳定。缺陷：职能部门之间协调比较困难， 缺乏灵敏性。战略环境：稳定、不确定性低职能部门性质：例行公事、独立性高企业规模：小型或中等规模企业目的：内部效率、 技术事业化、 产品或效力的质量3、事业

9、部制组织构造M型构造Multidivisional Structure分部构造Divisional Structure。公司总部只对公司总体战略作出决策，决议资源在各事业部的分配方案；各事业部那么拥有完好的开展战略及运营决策自主权。管理原那么是“集中决策，分散运营， 总经理A事业部B事业部C事业部职能部门职能部门职能部门职能部门车间(厂)1车间(厂)2车间(厂)3职能部门职能部门优点：(1) 培育全面管理人才；(2)总部集中思索长期开展战略；(3) 市场反响快缺乏：(1)管理费用高。(2)各分部之间缺乏有效沟通，发生内耗。4、矩阵构造Matrix Structure特点 ：垂直职能指点系统+程

10、度横向工程指点系统。总经理职能部工程A经理工程B经理工程C经理职能部职能部将职能人员纵向陈列，同时将担任产品或独立运营单位的管理人员横向陈列。特别适用于经常有特殊规划、消费义务的企业优点：1抑制部门脱节，促进专业资源共享；2便于复杂、独立工程的协调协作。局限：1违背一致指挥，缺乏责任；2大量协调时间。 适用：银行、保险公司、航空公司、教育机构5、网络构造Network Structure一个组织只保管中心职能，经过协作关系以合同方式依托其他组织执行制造、营销等运营功能。特点：由传统的“命令和控制 向 “以信息为根底 转变。优点：高度灵敏性，顺应动态环境缺陷：缺乏对某些职能部门的控制五机械式组织

11、与有机式组织(mechanistic and organic organization)六组织设计根据 1、组织战略：单一产品 纵向一体化 产品多样化复杂化程度 简单 复杂规范化程度 不规范 规范集权化程度 集权 分权组织构造类型 直线型 职能型 事业部型1组织构造要服从于战略2不同战略中心构成不同组织构造当原资料供应、销售渠道固定，技术成熟时，注重以质取胜，组织构造构成以质量为中心的构造。当产品更新换代速度较快，实施以新产品、新技术取胜的战略，构成以技术开发为中心的组织构造。 2、组织规模： 小 大 有机-机械 直线-直线职能-事业部-矩阵3、技术： 常规技术-机械式构造；非常规技术-有机式

12、构造4、组织环境： 稳定环境-机械式不确定性环境-有机式第三节 组织力量的整合 一 、集权与分权管理者“权益 (power)特指在某个管理岗位上的人，对整个组织或所辖单位及人员的影响力，简称管理者影响他人的权益。1权益构成来源：法定权legitimate power奖赏权reward power 强迫权(coercive power)专长权(expert power)感召权referent power)2、集权与分权集权(centralization)优点：1政策与行动一致2信息传送失误少3便于控制集权缺陷：1限制下属自动性2市场顺应性差分权(decentralization)是组织管理的根本

13、原理，其途径：1改动组织设计中的权益分配制度性分权2主管人员在任务中授权职权下授二者是相互补充的。 授权的益处：减轻上级任务负担；发扬下属的专长；培育人才；改善关系；提高任务效率。授权原那么：一致指挥原那么；权责对等原那么；责任不可委任；授权要明确。授权过程：职责分派-权益委任-责任确立-权益监控3、组织构造的职权划分 1职权的类型职权(authority)是经由一定的正式程序赋予某一职位的一种权益。同职权共存的是职责，职责(responsibility)是某项职位应该完成的某项义务的责任。(1)直线职权line authority：命令与服从关系。是某项职位或某部门所拥有的包括作出决策、发布

14、命令等的权益，也就是通常所说的指挥权。 (2)顾问职权staff authority ：是某项职位或某部门所拥有的辅助性职权，为直线人员提供支持和协助，包括提供咨询、建议等。直线与顾问的矛盾冲突,往往是呵斥组织缺乏效率的重要缘由之一。正确发扬顾问的作用-要求：一方面，顾问人员经常提示本人“不要越权，“不要篡权；另一方面，直线经理需尊重顾问人员所拥有的专业知识。3职能职权functional authority ：顾问人员或部门所拥有的原属直线主管的那部分权益，经由直线主管的授权而产生的。是职权的一个特例，可提高管理的有效性。2直线、顾问、职能职权的相互关系直线关系是一种指挥和命令的关系，授予直

15、线人员的是决策和行动的权益；而顾问关系那么是一种效力和协助的关系，充分发扬顾问人员的是思索、谋划和建议的权益。 第四节 组织变革(Organizational Change) 1、含义为了提高组织效果而对现有组织进展改造的过程。其主要内容有：技术变革；构造变革；人员变革(组织开展Organization Development):行为、关系、开展。 2、影响组织变革的要素： 1战略2环境3技术4组织规模和生长阶段3、组织变革的动力和阻力 1组织变革面临两种力量对比动力：发动、赞成和支持变革并努力去实施变革的驱动力。阻力：反对变革、阻遏变革的制约力。全球经济一体化知识经济社会的到来市场对企业的挑战竞争优势的来源：速度、灵敏性、设计、信息技术、创新、效力增值等。2当代激发组织变革的动力3内部条件的变化 组织技术的开展。 内部运营机制的优化。 组织中人员与设备的调整。4变革阻力的产生缘由1个体层次2群体层次3组织层次5降低阻力的措施教育与沟通；参与；协助与支持；谈判；强迫与要挟；进展