第四章 组织的结构ppt课件

1、第四章 组织的构造本章要点： 组织构造的性质和重要性 任务设计 任务单位与部门的组建 多层次构造 权责分配 协调与整体化 流程导向型构造第一节 组织构造及其重要性组织构培育是指把任务进展准确分工，然后在分工根底上进展协作以完成任务目的的种种途径。在现代化组织里，实行准确的分工和严密的协作是组织消费和各项业务活动的客观要求。坚持一致指点下的分工担任和亲密协作，是组织管理中的一条重要的根本原理。图41勾画出组织构造要素间的关系：任务设计、构成部门、建立层次构造、分配责权、协调与综合。第一步 任务设计第二步 构成部门 第三步 建立层次第四步 分配权责第五步 协调活动第六步 区别位置第二节 任务设计组

2、织构造的第一个要素是给人们设计规定任务内容，以便使任务者与管理者了解组织上对他们的要求是什么。一、任务专门化任务专门化就是将任务划分为假设干部分，分别交给各个专门人员去完成。分工与专业化最大的优点是提高劳动消费率。专门化也有缺陷，任务的专门化必需适度。二、各种专业化的方法四种专门化任务的设计：一任务轮换二扩展任务范围三丰富任务内容四运用任务特征任务特性法此法是根据“任务特性原理给任务者设计任务内容详见图42这种原理将任务重点放在以下五个方面：技艺多样化任务的多样化；任务鉴定任务者所作任务部分在整个任务中的重要性程度；任务重要性所觉得到的整个任务的重要性；自主性任务者在完成任务中所经遭到的控制程

3、度；反响任务者觉得到所做任务的好坏程度。主要任务特征主要的心思形状个人与任务的结果技艺多样化任务鉴别任务重要性自主性反响所感到的任务的重要性所感到的任务成果所负的责任对任务实践结果的了解高度的任务动力高质量的业绩对任务的高度称心高出勤率管理者推进开展的力度三、设计任务组的任务组织上不再针对每个任务者设计其岗位任务内容，而是给一个小组的任务设计任务内容，然后在小组中自行选择和分配各个任务者的任务内容。自我管理小组工人管理小组质量小组第三节 任务单位与部门的组建在组织选择与设计好消费业务过程及各种任务岗位后，就需思索如何将这些任务岗位构成任务单位和部门，以便进展有效管理。部门化的方式可以按职能功能

4、、产品、客户和地域组建。图43是各种部门化的例如这里以计算机公司为例。部门化的常用方式按职能总经理财务营销消费部门化的常用方式按产品总经理计算机打印机软件部门化的常用方式按用户总经理家庭用户营业用户教育用户部门化的常用方式按地域总经理北美地域欧洲地域日本地域一、部门化的根本方式职能部门化产品部门化顾客部门化地域部门化一职能部门化这是一种最简单而又便于协调的方式，新建的小企业或运营单位大多采用这种部门化方式。这里将其一样职能的任务岗位安排在同一个部门之中。这种组织方式的缺陷在于：决策慢，职能部门要由整个组织负担其经费，往往易呵斥机构臃肿、费用大，而其业绩却不易计量、考核。二产品部门化产品部门化系

5、将任务按产品或产品系列组建部门。按产品部门化有利于进展综合协调、加速作出决策和易于评价一个单位的业绩，也便于对其下属各任务单位的业绩作出评价。它可以更快地对环境变化作出反响。三顾客部门化这种部门化是按照特定的顾客或一类顾客建立任务的部门。这种部门化的最大优点是可以按照特定的顾客建立部门以顺应他们的特种需求。四地域部门化按地域建立部门，将以效力的地域作为分工和组织部门的根底。二、多种部门化方式的并用复杂的环境要素，加以不同的层次和不同的领域均有其不同的要求，因此组织分工和建立部门不能强求划一，允许根据详细情况和特种需求，采用不同的方式。必需区分组织中两种不同的管理职能岗位和管理部门。图44阐明一

6、个大公司在不同层次中运用多种部门化的方式。 三、职能部门化与消费业务指挥系统1按功能按产品按用户按地域总经理财务营销消费A组B组C组一组二组三组东北地域东南地域西北地域西南地域 三、职能部门化与消费业务指挥系统2这一个自上而下的垂直指挥系统，担任整个组织的指挥与协调，在国外称之为直线系统。这些部门的管理人员有别于消费指挥系统的人员，更多地从事分析、决策咨询、效力、信息等任务。国外把这些部门的管理人员视同军队中的顾问人员。 第四节 多层次构造当在组织中建立了各级部门之后，需建立上下级报告网络系统。这便构成了多层次构造。层次组织构造具有以下两个目的：规定哪个岗位应对哪些任务担任；规定不同岗位所应具

7、备的权益。建立多层次构造必需确立指挥链权益链和确定所需的管理辖度。 一、指挥链 指挥链是一个组织中从最高指点层贯穿到最底层的操作层的权益线权益链。二、管理辖度1管理辖度是指受管理者所直接纳辖的下属人数。管理辖度的大小取决于一系列要素，主要的如下：主管人员及下属的才干，如下属的才干强，辖度可以宽些；主管人员和下属及下属间任务地点的集中程度，如较集中，管理辖度可以大些，如很分散，那么管理辖度宜小些；主管人员所担负非监视性任务量的大小，假设这部门任务的量很大，那么管理辖度应小些；二、管理辖度2主管人员和下属间相互联络和作用的强度，如相互联络与作用强度小，管理辖度可大些；下属人员任务程序的规范化程度，

8、假设规范化程序的任务量占的比艰苦，那么管理辖度可以大些；主管所监视的任务的类似性，类似性大那么管理辖度可以大些；新问题出现的频率，频率低那么管理辖度可宽些；主管人员与下属的个人偏好。三、瘦长型组织与扁平型组织采用“瘦长型组织构造还是扁平型组织构造，主要决议于管理辖度的大小。扁平型的组织构造由于中间层次少，上下信息传输容易且较迅速而正确比之瘦长型构造，从而有利于组织较快地根据环境变化作出反响和决策。如美国国际商用机器公司IBM和其他一些公司，于近年来减去了两个中间管理层。两种层次组织方式扁平型两种层次组织方式瘦长型第五节 责权分配 管理构造中的另一个主要要素是关于责任与权益的分配，即一个组织中如

9、何将责权分配到各个层次、各个部门和各个岗位上去。一、组织中的授权 授权是由主管人员将权益授予其下属人员的过程。授权过程包括三个步骤。第一步是上级将任务责任交付给下属人员，即主管人员将任务义务交给下属，下属接受这一任务义务。第二步是授权。第三步是确立业绩责任制。二、集权与分权1分权是指将责权系统地授予中、下层管理组织。而集权是将责权保管在高层管理。绝对地分权与集权的情况是很少的。普通是相对地集权与分权。分权方式经过向下层授权，让下属作决策，使对整个组织的控制权也分布在组织中的各层次。这种做法加速了决策过程，使得整个组织有较大柔性，反响也较快。二、集权与分权2但分权也有缺陷，免不了会发生下层决策不

10、当或失误的情况，特别是当下层管理人员缺乏阅历而又参与作决策。选择集权或分权方式遭到以下一些要素的影响：当环境和组织相对稳定而且可以预测时，集权方式是可行的，由于情况稳定，决策慢些或思索得更仔细些是无妨的。在一些小企业由业主本人掌握运营的情况下，集权方式也是常用的。第六节 协调与整体化各个任务者、小组和各部门完成义务时需求共同协作，因此还必需在组织构造内，在各部门间、各任务单位和各任务岗位间建立横向协调关系。一、依存的关系主要的有以下三种方式：联营方式单向依存 相互依存在存在复杂的相互依存的情况时，必需有大量的协调任务。二、部门分工和整体化的必要性1怎样构成高绩效的子系统呢？影响子系统即各职能部

11、门成为高绩效的要素很多，其中最主要的一条是。组织内的各个职能部门必需很好地顺应组织环境中的各自的子环境。作为各职能部门的子系统又如何能顺应其各自的子环境呢？只需当各职能部门能根据各自不同的子环境，发明与开展出顺应各该子环境的不同组织构造的特性后，子系统才干顺应子环境，做好各该领域的职能任务并获得良好的绩效。二、部门分工和整体化的必要性2当一个管理者在不同职能部门从事较长时间的任务后，由于其任务性质和子环境的影响，必然会构成其不同的任务方式、观念与任务作风。这种部门构造特点和观念、作风、风格构成之后，又变成一种妨碍部门间协作和整体化的阻力。分工，特别是在现代组织中，是使部门高效化和个人高效率的重

12、要条件。而从另一面看，分工又成了妨碍部门间协调和一体化的阻力。三、高度分工与高度整体化相结合 高度分工是个人和部门获得良好绩效的根底。而高度整体化那么是整个组织达成目的，获得整体高效的根底。六个组织的分工、综合及业绩*的相互关系小方格中所注明的“优、中、次为业绩*排名的来源见表41分工程度整体化程度高高低低 优 优 中 次 中 次四、协调与整体化的机制与途径如何处理这对矛盾，是组织构造与管理上的一个艰苦的挑战性问题。这里的关键在于寻求良好的协调和整体化机制及其实施方法。协调机制主要可以分为如下类别：相互调整直接监视会议协商规范化 第七节 流程导向型构造金字塔式的构造方式的最大弊端在于部门之间的

13、隔裂，把相互联络为一个整体的流程process，分解为假设干个零碎的片断，极大地拉长了完成整个流程的时间。这种方式与当今高速度竞争的时代，顾客用户要求尽快提供产品或效力的要求是极不相容的。一、流程及其重要性1流程业务流程是一组活动的集合，它有一个或多个投入，并发明出对顾客有价值的产出。下面举一个按用户订单制造产品的流程表示图见图4-10。一个组织中根据其业务的繁简可以有几个到几十个、以致更多的业务流程，但主要关键流程普通为十多个。用下表表44例举三个世界级大企业的主要业务流程。订单完成的流程表示图投入产出消费流程完成订单的全流程发送流程用户订单按订单排消费方案预备 原资料投入 消费加工装配废品

14、废品入库给用户发货国际商用计算机公司( IBM ) 施乐公司( XEROX ) 英国电讯公司( British Telecom ) 获取市场信息 接待顾客 直接业务管理 市场选择 存储管理与后勤 计划管理 开发硬件 产品设计与工程 发展管理流程 开发软件 产品维护 管理运营流程 开发服务 技术管理 提供人员支持 国际商用计算机公司( IBM ) 施乐公司( XEROX ) 英国电讯公司( British Telecom ) 生产 生产与运作管理 市场产品和服务 完成顾客订货 市场管理 给客户提供服务 客户反馈服务 供应管理 提供咨询服务 营销 信息管理 网络的规划 协调解决问题 业务管理 网络

15、的运作 国际商用计算机公司( IBM ) 施乐公司( XEROX ) 英国电讯公司( British Telecom ) 协调解决问题 人力资源管理 提供支持服务 财务分析 租赁合固定资产管理 管理信息资源 计划整合 法律事务 管理财务 会计核算 财务管理 提供技术上的研究与发展 人力资源管理信息技术基础一、流程及其重要性2流程与构造之间存在着一定的矛盾，但在现代化的复杂组织中，一个复杂的流程不能够在一个部门中全部完成，而要流穿过假设干个部门。只需处理好这个由于层次构造呵斥的流程不畅的问题，才干争得竞争中的胜利。“流程再造运动的主旨就是以流程型组织构造来替代长期沿用的传统的多层次构造方式。新产

16、品开发流程横穿企业四个主要部门新 产 品 开 发 流 程投入资源知识目的市场产出产品效力营销部门研发部门制造部门销售部门二、流程导向型构造方式及其特征以流程为中心建立对流程有专人担任、赋予必要权益的组织构造，这将是一种横向的与流程方向一致的构造方式，以图413表示其普通的构造形状。流程导向型构造与层次构造明显不同的是指挥权益构造的变化。流程导向型组织构造图表示图海尔集团以市场链为纽带的业务流程再造表示图全球顾客资源全球营销网络 ( 3T ) ( 3R )全球供应链资源订单流 资金流全球商流产品本部 JIT 订单加速流执行订单ODM事业部获取订单全球预算系统全球采购 配送 网络 物流物流本部发明

17、订单产品事业部R&DHRCROEC海尔文化TCMTPMTQM创新订单实施的开发支持流程 保证已有订单实施的根底支持流程TCM：全面现金管理TPM：全面设备预防管理TQM：全面质量管理R&D：研讨与开发HR：人力资源开发CR：客户关系管理三、流程导向型构造方式的主要特征最主要特征是要求给每个任务者有丰富完好的、有独立意义的任务内容。流程导向型的组织，由于减少了任务点从而减少了控制与检查点。赋予任务者自主决策权益，流程紧凑了。他们又经过组织上的授权，因此成为可以独立应对顾客的组织代表。流程方式多样化集中与分散相结合的运作体制四、流程型构造的任务与管理方式 从层次型构造转向流程导向型构造，对一个组织

18、来说决不是一种小变化。而是一种根本性的变革，必然要带来任务方式与管理方式上的宏大变化。其主要有以下几个方面：一任务部门的变化： 从职能功能化部门转向流程团队二任务变化： 从简单任务转化为内容多方面的复杂任务三任务者的作用变化： 从被控制变为被授权四管理方式的变化： 从监视转向辅导；按劳付酬与按能提升五文化变革： 为顾客不为上司流程再造的过程小结 流程再造不是普通小改良，而是组织与管理方式的艰苦变革与创新。主要表如今以下几个方面：组织的业务流程的改动；任务内容与组织构造的变化；这一变化必然引起下一变革；管理体制的变化，包括人力资源管理等一系列的变化；组织文化，包括价值观与信心等的变化。流程变革的钻石模型业务流程变革组织文化的变革管理系统与任务方式的变革任务内容与组织构造的变革组织构造中的主要要素是哪些？ 为什么说这些是主要的？组织中为何要思索专业化？ 哪些是最常用的专业化方式？有哪些常用的部门化方式？ 它们各有