第3章组织ppt课件

1、第 3章 组 织教学目的：了解组织的根本概念，弄清组织层次和管理幅度,掌握组织机构的根本类型, 把握组织变革与创新,理清授权和分权;注重组织文化。1 组织的根本概念一、组织的涵义组织二重性实体组织是指为到达一定的目的结合在一同的，具有正式关系的群体。过程组织指把分解的人、财、物、信息、技术要素，在一定的空间时间内严密联络并合理配置起来，与变化的外部环境相协调，向预定目的运转的活动过程。二、组织的根本要素1组织有一个共同的目的或目的2组织中的人有各自的职责3组织中有一种协调关系4人、财、物的配置是组织活动的一项5组织中有一种信息交流三、组织职能的内容 组织设计、组织规范、组织运转、人力资源管理和

2、组织变革等。1 组织的根本概念2管理幅度与组织层次 一、概述1定义管理幅度：管理者的直接下属数量。组织层次：组织中最高指点到普通员工之间的职阶数。2二者之间的关系 组织层次遭到组织规模和管理幅度的影响。它与组织规模成正比，组织规模越大，包括的成员越多，那么层次越多；在组织规模已定的条件下，它与管理幅度成反比，主管直接控制的下属越多，管理层次越少，相反，管理幅度减小，那么管理层次添加。 2管理幅度与组织层次3.组织层次有自增倾向举例:帕金森定律之一在一定条件下，人的数量与效率呈反比。2管理幅度与组织层次 图1 窄幅度和宽幅度组织构造表示图 优势：便于监视便于控制上下级之间沟通迅速优势：上级倾向于

3、过多干涉下级的任务多级层管理由于多级层带来高本钱最基层与高层之间间隔过长优势：上级被迫放权必需制定明晰的政策必需慎重选择下属优势：上级负荷太重构成决策瓶颈上级失去控制的危险要求经理人员的素质相当高 a窄幅度组织2管理幅度与组织层次二、组织构造的根本形状1.锥型构造窄幅度组织锥型构造是管理幅度较小、从而组织层次较多的高、尖、细的金字塔形状。优点：上级便于监视下级； 上级便于控制下级； 上下级之间沟通迅速。局限性：上级过多干涉下级； 层次多导致费用高； 层次多导致沟通复杂，方案与控制任务复杂； 层次多导致最高层远离基层，信息传达易失真。 2管理幅度与组织层次二、组织构造的根本形状2.扁平化构造宽幅

4、度组织扁平化构造是指管理幅度较大、管理层次较少的一种组织构造形状。优点：信息传送速度快且失真小； 上级放权，有利于下属自动性和首创精神的发扬； 上级必需制定明晰的政策； 上级必需慎重地选择下级。局限性：上级负担过重，成为决策“瓶劲； 上级有失控的危险； 要求管理者拥有过高的程度。2管理幅度与组织层次三、决议有效管理跨度的要素1.下属人员的培训情况窄幅度:下属没有或很少培训;宽幅度:下属进展彻底培训。2.授权情况窄幅度:授权不当或不明晰;宽幅度:明确放权,任务责职明晰。3.方案情况窄幅度:反复性任务方案不明晰;宽幅度:反复性任务方案详尽、明晰。4.目的情况窄幅度:不可考核目的和规范；宽幅度:运用

5、可考核目的作为规范。2管理幅度与组织层次三、决议有效管理跨度的要素5.沟通方式窄幅度:沟通方式差或不当;宽幅度:运用适当的沟通方式。6.上下级之间互动情况窄幅度:上下级之间互动不力;宽幅度:上下级之间有效互动。7.上级指点素质情况窄幅度:上级指点素质、才干普通；宽幅度:上级指点素质、才干强8.下级成熟程度情况窄幅度:下级不成熟,不愿承当责任和适度风险;宽幅度:下级成熟,愿承当责任和适度风险。3组织任务中的根本原那么1.权限清楚原那么权限分得越清楚，决策的责任就越清楚。2.按预期结果授权原那么保证下属有才干、条件来实现任务目的的预期结果。3.职责的绝对性原那么管理者对其岗位职责负有绝对的责任，绝

6、不允许推脱责任。3组织任务中的根本原那么4.权责对等原那么任务责任不能大于、也不能小于所授予的权限范围。5.指挥一致性原那么上级可以越级检查，但不可越级指挥；下级可以越级建议，但不可越级请示。6.权益层次原那么管理者在授权范围内自行作出决议，不用请示上级。4组织构造的根本类型一、直线制组织构造组织中只需一套纵向的行政指挥系统优点：构造简单，权责明确、指点从属关系简单，命令与指挥一致，上呈下达准确，处理问题迅速，管理本钱低缺陷：没有专业管理分工，对指点的技艺要求高，指点容易堕入实务主义，不能集中精神处理企业的艰苦问题。顺应对象：小型企业、个体工商户二、职能制组织构造概念：职能制是一种以职能分工为

7、根底的分级管理构造， 按职能划分部门是组织活动中最广泛采用的根本方法。优点：合理反映了职能；维护主要职能的权威；符合专门化原那么；简化培训；给高层严厉控制的手段。缺陷：弱化了公司总体目的；关健人员因分工过细，导致观念狭隘；不同职能部门之间协调难度大；利润仅是高层责任；对环境变化的顺应性差。4组织构造的根本类型 三、事业部制 概念：事业部是在公司一致指点下，按照产品、地域或顾客 等要素，划分的进展消费运营活动的半独立运营单位。 优点：将利润责任放在部门级层，有利于公司最高管理者摆 脱日常行政事务，专心努力于公司的战略决策； 充分调动各事 业部的积极性，提高组织运营的灵敏性 和适 应才干； 为培育

8、总经理级人才，发现总经理级人才提供了平台， 缺陷：需求较多的具有总经理才干的人才；添加了高层管理 控制的难度； 顺应对象：大型企业、跨国公司、多元化运营企业4组织构造的根本类型4组织构造的根本类型三、事业部制之按地域划分部门 在运营地域范围很广的企业中，按地域划分部门相当普遍，这样划分部门的企业，有必要将一个特定地域的运营活动集中在一同。 地域部门划分法最常见的是用在销售和消费部门。特定的优点： 着重当地市场和总题； 加强地域协调； 利用当地运营，实现规模经济； 更好地与当地利益各方面对面的沟通。特定的缺陷： 难以维持经济的集中效力，需求在地域级层面添加人事和采购等项效力。4组织构造的根本类型

9、三、事业部制之按顾客群划分部门是一种反映顾客艰苦利益的划分方法。销售企业、教育机构、银行等等都常用此法。特定的优点： 针对顾客需求； 使顾客觉得企业机构善解人意； 发扬顾客领域专长。特定的缺陷： 能够难以协调顾客需求矛盾； 要求管理人员和员工成为处理顾客问题专家； 不是总能明晰地确定顾客群。4组织构造的根本类型三、事业部制之按产品划分部门 有多条产品线的制造企业常用的一种划分部门的方法。 授予部门指点在某一产品或产品系列的制造、销售、效力和工程职能方面广泛的职权，并承当该产品或产品系列盈利的责任。特定的优点： 有助于精神集中在单一产品或产品系列上； 有助于运用专项资金、设备、技艺和知识； 加强

10、职能活动的协调。特定的缺陷： 难以维持经济的集中效力。 四、矩阵制概念：在原有的按直线指挥系统为职能部门组成纵向的垂直指点系 统的根底上，又建立一种横向的指点系统：各成员既同原职 能部门坚持组织与业务上的联络，又参与工程任务。优点：集中优势处理问题；资源共享，交流畅通。缺陷：组织复杂，双向指点。顺应对象：多个产品线的跨国公司、艰苦工程与工程、单项艰苦事务的暂时性组织4组织构造的根本类型5 组织机构设计选择部门划分方法 适宜一切组织和一切情况的最正确部门划分方式实践上是不存在的。 管理人员必需根据面临的情况来确定什么是最好的方式，这些情况包括： 要做的任务、任务途径、相关人员和他们的个性、部门内

11、运用的技术、所提供效力的用户以及其他内部和外部的环境要素等情况。 然而，在职管理人员假设熟习各种不同的方式，了解其优缺陷和危险性，就应该能设计出一种最适宜于他从事的某一种业务的组织构造。5 组织机构设计 部门划分本身不是目的，仅仅是为完成目的而安排活动的一种方法。 每种方法都存在优缺陷，因此，选择的过程涉及每种方式在组织构造每一层次上的相对优势。 在一切情况下，中心问题都涉及管理人员希望设计的那种组织环境和面临的情况。 每种方法都有某些优点，但也需求付出某些代价。 为了可以有效而又高效率地完成组织目的，应选择最适宜的部门划分方式。 5 组织机构设计在某一职能范围内可以有混合部门划分的类型。 例

12、如，一家药品零售公司，将有关饮料采购与销售活动归在一个产品部内，但在同一层次，又按地域组织其他产品的销售活动。 又如，某塑料制品厂除了把餐具组成一个产品部外，对其他产品都按地域组织消费和销售。 换言之，一个职能部门的经理可以在同一个组织层次上采用两种或更多的组织活动业务方式。 部门划分的目的并不是为了建立一种各层次都平衡、且又以一致性和类似根底为特征的僵化的构造，而是采用最有利于完成企业目的的方式来组织业务活动。6组织的变革一、组织变革的动因与目的1、 组织变革的缘由分析1外部环境要素2内部环境要素组织变革的征兆 1组织机构臃肿、职能反复、人浮于事或组织机构明显漏缺、运营管理环节脱钩；2经理对

13、企业业务行政的一致指挥体系变动损伤，不能令行制止；3责、权、利冲突得不到协调，内耗加剧，职工的责任感和积极性低落；4信息沟通不畅，决策构成过程过于缓慢或时常作出错误的决策，企业常错失良机；5企业缺乏创新6企业对市场环境的变化不敏感。 1 组织变革的类型战略性变革：指组织对其长期开展战略或使命所做的变革。构造性变革：指组织需求根据环境的变化适时对组织的构造进展变革。流程主导性变革：指组织严密围绕其关键目的和中心才干，充分运用现代信息技术对业务流程进展重新构造。以人为中心的变革：指组织经过对员工的培训、教育等引导，使他们可以在观念、态度和行为方面与组织达成一致。.一、组织变革的动因与目的2、 组织

14、变革的类型和目的6组织的变革一、组织变革的动因与目的 2、 组织变革的类型和目的(2)组织变革的目的使组织更顺应环境;使管理者更顺应环境;使员工更顺应环境 .6组织的变革二、组织变革的内容与程序 1.组织变革的内容：1人员变革2构造变革3技术与义务的变革2.组织变革的程序：1经过组织诊断，发现变革征兆2分析变革要素，制定改革方案3选择正确方案，实施变革方案4评价变革结果，及时进展反响6组织的变革 三、组织变革的阻力及其管理1.组织变革的阻力1个人阻力：利益上的影响；心思上的影2团体阻力：组织构造变动的影响；人际关系调整的影响2.消除组织变革阻力的对策1分析变革的阻力和推力的强弱2创新组织文化3

15、创新战略方法和手段6组织的变革6组织的变革四、消除组织变革阻力对策的深层次要素1.正确授权和分权授权：意指组织中各级层的员工、管理人员、或团队有权在未经上级允许的情况下自行决策。前提是他们具备必要的才干。现代社会，企业管理者对授权需求的缘由：全球竞争力；快速应对顾客的需求和期望； 受良好教育的员工队伍对自主权的需求。对下级的授权意味着上级必需与下属共同分享其职权，对独裁型指点人，很难顺应21世纪。6组织的变革四、消除组织变革阻力对策的深层次要素1.正确授权和分权 分权：在组织构造中，把决策的职权进展分散的倾向。 在整个组织中，如出现绝对集权，成为无下属管理人员的组织，即无构造的组织；如出现指点

16、者权益的绝对分权，职权全部下放，那么作为管理者、指点者的身份就不复存在，组织也就不复存在，也成无构造的组织。 适度分权、正确分权：不授权、不分权，下属会沮丧，个人无足够的权限来完成其所承当的义务。6组织的变革四、消除组织变革阻力对策的深层次要素2.使顾问人员有效的任务直线与顾问职权之间的问题直线职权：上级对下级行使直接监视的关系 直线职权涉及决策与实施。 “吩咐做事顾问职权：属于顾问性质，职能是调研，并 向直线职权人员提出建议。 “兜售其建议6组织的变革四、消除组织变革阻力对策的深层次要素2.使顾问人员有效的任务1直线人员必需倾听顾问人员的意见2直线人员必需使顾问人员时辰了解情况3顾问人员必需

17、努力任务 对顾问职权的正确了解，为组织的安康运转、为组织的变革奠定根底。 顾问人员的责任就是要构成并坚持一种良好的人际关系的气氛。 顾问人员不能喧宾夺主，直线部门的主管假设接受了顾问人员的建议，就承当实施这一建议的责任。6组织的变革四、消除组织变革阻力对策的深层次要素3.明确责任以免冲突 组织中产生矛盾的一个重要缘由是人们不了解自已和同事的职责。 运用组织构造图,明晰地界定岗位责任,明确职权关系和信息关系,根据详细职位制定详细目的。 编制好岗位职责阐明，对每一管理职位都应加以明确界定，弄清职位的根本职能，以及管理者对主要的最终结果应担任任的范围。使人人都知道任职人员应该做什么、责任是什么。6组织的变革四、消除组织变革阻力对策的深层次要素4.成认非正式组织和非正式渠道的重要性组织构造图只显示了正式的职权关系，