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文档简介

1、第六章 总体战略企业应该进入哪些业务领域？专业化 .vs. 多元化 应该如何对他的业务群进展管理？多样化：企业不仅仅在一个业务领域开展业务企业总体战略的目的是把企业有机地组织起来使企业整体功能大于各个业务单位部分功能之和多元化运营的类型低程度多样化单一业务型：单一业务销售收入占总收入的95%以上主导业务型：单一业务销售收入占总收入的70-95%中等程度多样化相关约束多样化：单一业务70%以下，但各项业务之间共享产品、技术或分销渠道弱相关多样化：单一业务70%以下，各业务之间只需较少的关联高程度多样化不相关多样化：主导业务70%以下，各业务之间没有关联专业化 .vs. 多样化多样化不要把全部鸡蛋

2、放在一个篮子里东方不亮西方亮东方亮了再亮西方专业化把一切鸡蛋都装进一个篮子里，然后看好那个篮子马克吐温人们只知道把鸡蛋放在不同的篮子里，却不知道哪个篮子底下有洞通百艺不如精一业东方与西方一片暗多元化运营风险：管理风险内部环境与业绩风险外部环境 存在互为消长关系多样化风险0结果负相关程度运营风险=管理风险+业绩风险管理风险业绩风险适度多样化案例阅读案例5分钟思索以下问题无关多元化有何危险？从春都的衰败他可以总结出那些阅历教训？假设他是春都的总经理，他会怎样做从而防止失败？多样化运营的阅历教训1时机选择不当：思索企业竞争实力与行业开展潜力进入完全陌生的行业，行业跨度过大例：制造业向餐饮业开展？行行

3、出状元不意味着一个人在每一行都能当状元。同时运营多种不同领域的产品，主营产品规模不经济外表风险分散实践上集中多样化运营的阅历教训2 盲目跟风，分散风险变成分散精神希望满足一切顾客的需求，能呼应顾客的一切需求，这是不真实践的。火车头与结合舰队：假设管理跟不上，各自为政，都会堕入混乱有效整合。要经过整合，加强实力：防止“大而不强、“集而不团。(1)(2)(3)(4)不宜多元化不宜多元化优先思索多元化需权衡多元化利弊竞争位置强 弱 高 低企业中心业务的潜在市场增长率 多样化运营的时机选择竞争位置与业务开展思索多样化胜利的条件资源、才干、中心才干资本市场能否获得足够资金尤其是并购人力资源能否有足够的人力资源联想做业务的原那么：“没钱赚的事不能干；有钱赚但是投不起钱的事不能干；有钱赚也投得起钱但是没有可靠的人去做，这样的事也不能干中心才干为依托 建立与多样化运营相配套的决策体系、投资管理体制和组织构造多元化战略重在实施运用之妙，存乎于心多样化运营的业务组合分析波士顿矩阵麦肯锡GE矩阵波士顿矩阵两个维度相对市场份额市场增长速度市场增长速度相对市场份额高低高低问号 question明星 star金牛 cash cow瘦狗 dog麦肯锡GE

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