战略部署(上)ppt课件

1、战略部署上战略部署培训的目的 为公司新近提升到执行岗位的高层经理提供战略部署过程的总导向自我引见姓名公司出生地兴趣喜好您最得意的一件事情您希望在培训中学到什么东西什么是战略部署？为什么不论?7S 规范作业 平准化自働化JIDOKA 刚好 及时 JIT丰田消费系统5S素養1S整理4S維持整頓2S整潔3S什么是战略部署？以结果为导向的商业过程这个过程具有继续稳定的提高一种促进以下目的实现的方法这个过程的结果是在质量、交货、本钱和创新方面具有继续稳定的竞争力这种方法，把我们的战略变为现实，使我们具有世界级的绩效我们为何运用战略部署？为了建立一种继续稳定的竞争优势日常管理日常管理继续改善战略部署日常管

2、理继续改善战略部署日常管理继续改善战略部署日常管理实现战略目的了提高第0年第1年第3年第4年第2年战略部署根底我们为何运用战略部署？为了在整个组织中成员的组织一致、目的一致如何建立和运用战略部署与战略规划之间的关系关键思索过程建立战略部署矩阵管理评审过程战略规划战略规划是回答 以下这些问题的：“我们在进展一场什么样的竞赛？“我们如何才干赢？关键思索流程步骤1：什么 思索突破步骤2：多远 年度突破步骤3：怎样 辨明关键驱动过程步骤5：谁 辨明关键的资源与部署步骤4：多少/何时确定量度和跟进方法对策是一种行动方案，它依托处理问题的技巧，将您带回到战略部署的目的上去为 月度的战略部署中任何的偏向而制

3、定对策关键思索流程步骤1：什么 思索突破步骤2：多远 年度突破步骤3：怎样 辨明关键驱动过程步骤4：多少/何时 确定量度和跟进方法步骤5：谁 辨明关键的资源与部署关键思索的第一步：什么？思索突破关键思索流程步骤1：什么 思索突破步骤2：多远 年度突破步骤3：怎样 辨明关键驱动过程步骤4：多少/何时 确定量度和跟进方法步骤5：谁 辨明关键的资源与部署关键思索的第二步：多远？明确第一年的突破性目的关键思索流程步骤1：什么 思索突破步骤2：多远 年度突破步骤3：怎样 辨明关键驱动过程步骤4：多少/何时 确定量度和跟进方法步骤5：谁 辨明关键的资源与部署关键思索的第三步：怎样？辨明关键的驱动过程关键思

4、索流程步骤1：什么 思索突破步骤2：多远 年度突破步骤3：怎样 辨明关键驱动过程步骤4：多少/何时 确定量度和跟进方法步骤5：谁 辨明关键的资源与部署关键思索的第四步：多少/何时？确定量度与跟进方法关键思索流程步骤1：什么 思索突破步骤2：多远 年度突破步骤3：怎样 辨明关键驱动过程步骤4：多少/何时 确定量度和跟进方法步骤5：谁 辨明关键的资源与部署关键思索的第五步：谁？辨明关键的资源与部署资源A团队B资源C资源D团队E17%3%20%20%40%辩明关键要素和部署0%0%100%100%分当配前情资况源对于优先改善要点的相对影响对您来说战略部署意味着什么高层管理中层管理一线主管一线任务人员

5、突破日常 管理继续改善怎样分配您的 任务时间？一步一步创建突破性目的步骤1：什么 思索突破步骤2：多远 年度突破步骤3：怎样 辨明关键驱动过程步骤4：多少/何时 确定量度和跟进方法步骤5：谁 辨明关键的资源与部署突破是什么？在任务流程改良上提出艰苦的改动，特别是从顾客的角度看来该当如此。要求组织拉伸本人。通常 要求功能整合和团队协作。通常，在这种层次程度的突破上,没有现成的规范或体系，我们必需发明规范和体系。它以“大赢为特征。突破到多高？瞄准高目的，由于顾客要求高目的，他们有不断增长的期望。竞争对手并非原地不动。要求您去改先前的范例。他必需瞄准比目的更高的目的处理“下一个问题之后的问题突破到多

6、高？我以为我们民族应该挑战本人，我们要在十年内将人类送上月球，并使他平安回到地球约翰肯尼迪 1961突破到多高？组成团队进展三分钟讨论：为什么这是一个突破性目的的典型范例？其他公司的突破范例在三年内为X产品制定出零缺陷任务流程在三年内实现100%三天准时交货率在三年内将伺服动力本钱降低到4分之一业务增长到6.2亿,营业利润率25%质量交货本钱创新突破多少？质量、交货、本钱与创新的少数关键点少即是多战略部署很大一部分任务就是让您的组织的目的集中管理体系由突破到日常管理日常管理日常管理继续改善战略部署日常管理继续改善战略部署日常管理继续改善战略部署日常管理突破-实现任务流程就被规范化并进入日常管理

7、实现战略目的了提高第0年第1年第3年第4年第2年突破性目的条件的总结清单1、能否具备日常管理体系使得我们可以做提高的任务？2、它是个可继续开展的目的吗？3、它是可测度的吗？4、它与顾客的意见有联络吗？5、它能提供艰苦的竞争优势吗？6、它要求多功能整合吗？7、它产生新规范或新体系吗？8、如何去实现它的方案能否还不知道？9、您能否检查过那些其他需求首先需求处理问题的地方，发现没问题吗？10、假设我们实现以上目的，股东和顾客会受害吗？停下来，制定未来35年的突破性目的 分成假设干小组，然后： 为您的组织确定一个突破性目的 或者， 对照上一页列出的清单，对他们当前的突破性目的进展评价。 对变化情况进展

8、聚集、评价并作出建议，向各小组提供反响信息STOP年度突破性目的未来3至5年的突破性目的年度突破性目的回答这个问题：“我们在第一年里必需完成哪些义务？“循序渐进地制定年度突破性目的步骤1：什么 思索突破步骤2：多远 年度突破步骤3：怎样 辨明关键驱动过程步骤4：多少/何时 确定量度和跟进方法步骤5：谁 辨明关键的资源与部署确定年度突破性目的确定年度突破的三个步骤年度突破性目的范例将X产质量量程度又3西格玛提高到4西格玛到年底四天准时交货率有70%提高至92%将伺服动力本钱降低一半将工业市场浸透额由X增长到xx质量交货本钱创新年度突破性目的范例1、提出了为实现未来3至5年的突破性目的而必需在第一

9、年里获得多大进展了吗？2、把未来3至5年的突破细分为年度目的了吗？3、对第1年的目的进展量化了吗？4、这仍是一个拉伸性目的吗？5、当我们实现年度目的时，能给客户/股东带来收益吗？6、可以带来显著的竞争优势吗？7、需求多功能部门的共同努力吗？8、最终可以制定出新的规范或体系吗?9、曾经找到处理方案了吗？10、他们可以确保其他领域没有需求优先处理的问题吗？停下来，制定年度突破性目的 分成假设干小组，然后： 为您的组织确定一个年度突破性目的 或者， 对照上一页列出的清单，对他们年度突破性目的进展评价。 对变化情况进展聚集、评价并作出建议，向各小组提供反响信息STOP年度突破性目的未来3至5年的突破性

10、目的年度突破性目的回答这个问题：“我们怎样完成第一年的年度突破性目的？“ 最高层优先改善要点有效的最高层优先改善要点具有如下特点：以过程为导向 该当引领发明出可继续的、以结果为导向的过程，而不仅仅是近期目的。集中于满足目前或未来客户的需求有限的几件最重要的事项有效的最高层优先改善要点具有如下特点：易于沟通逻辑简单团队成员都明白目的是什么以及为何设定此目的假设您觉得不能方便地沟通那么请前往，对其更简单化和条理化有效的最高层优先改善要点具有如下特点：可以度量您定下的目的必需是可以量度的详细目的但是，它本身不是数字！提出最高层优先改善要点有助于实现年度突破性目的我们运用途理问题的技巧确定驱动优先改善要点的关键过程。这将有助于我们实现总体年度突破性目的。现状年度突破性目的确定优先改善要点的3个步骤1.-针对现状，回答5个“为什么 ，找出根本缘由，2.-运用途理问题的技巧找到弥补差距的方法3.-找出最具影响的关键驱动过程，并确定优先改善要点最高层优先改善点实例 重新设计功能检验产品消费线,到达6西格玛程度经过运用精益工具,缩减产品由订货至交货的时间制定并执行全球采购本钱节约方案为新型开发绘图部门制定并实现可继续的竞争优势质量交货本钱创新1、它引导发明一种可继续的过程了吗？2、它引导发明一种以效果为导向的程序了吗？3、它满足当前和未来客户的需求了吗？4、它易于沟通吗？5、它