战略导向的施工企业全面预算管理ppt课件

1、1战略导向的施工企业全面预算管理上海宝冶集团广东珠海2021年9月2 公司简介 公司先后获得国家科技提高特等奖、全国优秀施工企业、中国建筑施工综合实力百强企业、全国设备管理优胜单位、全国用户称心施工企业、全国“守合同、重信誉优秀企业、全国“五一劳动奖状、全国企业文化建立十佳单位、上海市优秀施工企业、首批中国工程建立50家AAA诚信企业、首批全国建筑业AAA级信誉企业、全国企业文化特殊奉献奖、全国建筑业技术创新先进企业等殊荣。所承建的工程中，获国家优质工程金奖5项、银奖11项，中国建筑工程鲁班奖19项，中国建筑钢构造金奖17项、国家市政工程金杯奖5项。 上海宝冶集团系中冶科工股份控股子公司。注册

2、资金4.736亿元，公司经过ISO9001:2021版质量管理体系和GB/T 50430-2007规范认证、ISO14001:2004环境管理体系认证、GB/T28001:2001职业安康平安管理体系认证。 公司拥有冶炼工程施工总承包及房屋建筑工程施工总承包“双特级资质，还获得了市政、机电总承包一级资质和水利水电工程总承包二级以及土石方、地基与根底、钢构造、机场场道不含道面、工业炉窑、无损检测等专业承包一级资质3 全面预算管理背景及实施历程 2003-2005年是全面预算起步与积累阶段2003年改制后，公司真实加强组织指点，根据本身业务和管理实践，探求建立有效的预算任务组织体系，组织编制全面预

3、算。至2005年三年间，全面预算任务有了长足的提高。2006年公司确定预算编制方式，提高预算编制质量，至2021年健全预算编制内容，加强预算监视考核。使预算任务不断开展提高。 2021年公司进一步完善全面预算管理制度，细化管理任务流程，做好过程监控，组织差别分析，强化风险控制，至2021年，建立了信息化的预算管理系统，已构成了围绕预算目的开展各种运营管理活动的全面预算管理体系。 2006-2021年是全面预算提高与健全阶段 2021-2021年是全面预算完善与成熟阶段4构建合理的预算组织体系预算控制中的关键控制点 目 录全面预算的调整“清点与“矩阵的预算编制方法5 构建合理的预算组织体系 以战

4、略目的为导向，以指点目的为根据，以业务预算为根底，以工程运营创效为目的，以获取资源和资源的有效利用为保证，以考核鼓励为手段，实行全面预算管理。 公司从2005年编制“二五规划，2006-2021年间的全面预算严密结合“二五规划，对战略目的的实现起到了分解和保证的作用，公司从2021年起编制“三五2021-2021年规划，2021年预算的编制也是在“三五规划总体战略思想指点下完成的。6战略目的二五三五规划年度预算预算管理日常运营反响外部环境分析内部条件分析 构建合理的预算组织体系指点目的7 构建合理的预算组织体系决策层为股东会。成员是各位股东，职能是审议经过企业战略目的及长久规划。审议经过企业全

5、面预算，听取全年预算执行情况的报告，对影响企业战略目的的艰苦事项做出决策。制定层为董事会。成员是董事会成员，董事会下设预算管理委员会、预算办公室。职能为分析企业外部环境及内部条件，制定企业年度预算报股东会经过，对预算执行情况进展跟踪评价。执行层为总经理、各级管理人员。职能是详细组织全年预算执行任务，担任预算日常事务的协调管理。将预算目的详细落实到运营及管理任务中，并实行对各运营管理层的考核。8 构建合理的预算组织体系股东会合同预算部财会中心企业开展部人力资源部采购中心技术中心工程总包部工程管理部质量技术部董事会预算办公室总部职能部室分子公司建筑分公司机装分公司A公司B工程直管工程部9 “清点与

6、“矩阵的预算编制方法 1、编制内容 以业务预算为根底，以工程运营创效为目的，针对施工企业特点，借助信息化手段，开展了合同签约额、营业收入、利润总额、运营活动现金流、应收账款拖欠款、资本性支出、总部费用、质量平安、人均收入、科技创新等各项内容的预算。10 “清点与“矩阵的预算编制方法1、编制内容序号主要指标编制与控制部门序号次要指标编制与控制部门1新签合同额工程总承包部12管理费用（不高于）财会中心2营业收入合同预算部13销售费用（不高于）财会中心3利润总额财会中心14培训支出人力资源部4经济增加值（EVA）财会中心15大修费支出企业发展管理部5经营活动现金净流量财会中心16创新与研发支出技术中

7、心6年末应收账款余额（不高于）财会中心17年末存货净值（不高于）采购中心/合同预算部7年末拖欠款余额（不高于）财会中心18对外捐赠支出（不高于）办公室8内外部投资(不高于)企业发展管理部19年末长短期借款余额（不高于）财会中心9资产负债率（不高于）财会中心20资金集中度财会中心10质量质量技术部21信用额度财会中心11安全安全工程部22在岗人员年均收入人力资源部11 “清点与“矩阵的预算编制方法 “清点与测算相结合的方法。施工企业预算重在对施工工程的清点，这与规范的工业企业预算是明显不同的。由于施工行业的特点，全面预算主要以“清点与测算相结合的方法，重在清点。12 A、对新签合同额中市场跟踪工

8、程的清点 施工企业预算的龙头是合同签约工程，没有签约额，一切都无重谈起。所以在编制预算时要对市场信息进展整理。详细分为已中标未签约，很有能够签约，有能够签约，能够性小的签约等，经过对市场跟踪工程的清点，至少在预算编制时点对公司的市场情况做出了合理判别，就可顺着合同签约一条线进展其他目的的预算。 “清点与“矩阵的预算编制方法13 B、对营业收入中合同贮藏量的清点 合同贮藏量的清点对施工企业全面预算的编制至关重要。合同贮藏量清点是结合建造合同，对每一个在手工程不分大小，一项一项地对工程实施进度、工程收入、工程工程结算、工程毛利，工程未完成任务量进展清点。在清点的过程中结合远期规划需完成的预算年度收

9、入额，按确定的收入预算再结合在手合同未完任务量、次年结转合同任务量，可以倒推当年合同签约额预算，使对市场跟踪工程的清点和合同贮藏量的清点有机结合。总之，就是要区分预算目的哪些是已落实的，确保的，哪些是衰败实的，测算的。也就是哪些是实的、哪些是虚的。这样才干根据未落实的工程有重点地开展各项任务。 “清点与“矩阵的预算编制方法14 C、对利润总额中工程类型的清点 一个大型的施工总承包企业普通是两级管理，公司下设分子公司，而不同的公司承揽工程的类型有多种，如土建、钢构造、机电安装等，不同类型的工程行业创效才干也不同，这就要对合同逐一分析，将合同分成不同的类型，同一类型的合同确定规范的毛利率，这就是对

10、预算工程的创效才干设定了一样的标杆，以为一样类型的工程创效才干是一致的，对分子公司结合在手工程、未来签约工程下达利润完成目的，实施内部绩效考核时才更合理。然后再综合内部单位一切工程测算出一个综合毛利程度，得出公司整体利润程度。 “清点与“矩阵的预算编制方法15 D、对运营活动现金净流量中运营活动收付款的清点 以工程为单位，对一个工程内的业主合同，一切分包合同、供料合同进展清理，对执行工程的工期、工资、差旅、办公等付现费用进展清理，按合同条件、工程执行、费用支出的合理性确定预算年度在手工程运营活动现金净流量预测数。 “清点与“矩阵的预算编制方法16 E、应收账款拖欠款中在手合同收款情况的清点 逐

11、项分析合同付款条件，合同执行情况，编制预算时已收款，应收账款余额，预算年度签证量，预算年度回收资金，预算年末应收账款余额，出现拖欠款的能够性等。 “清点与“矩阵的预算编制方法17 “清点与“矩阵的预算编制方法 “矩阵型预算的编制与管理方法。矩阵型也可以解释为“T字型，即确定预算编制与完成的责任。没有责任的预算是毫无意义的预算，所以预算编制一定要落实详细的责任，而责任的落实实行的是双重责任制，即矩阵式。根据内部组织机构的情况，实体性分子公司是目的执行单位，也就是“T字型的“竖，总部职能部门是目的制定和公司层面确保完成单位，也就是“T字型的“横。 经过矩阵式责任编制和考核，强化了总部职能部门对分子

12、公司及工程的管理和监视，防止了管理缺失，也同时对预算的完成提供了有效保证，使预算的过程管理更加有效。18 “清点与“矩阵的预算编制方法“矩阵型预算的编制与管理方法。预算办公室建筑分公司机装分公司电装分公司机动分公司检修分公司特种分公司分子公司新签合同额营业收入利润总额内外部投资质量平安预算目的总部职能部室合同预算部财会中心企业开展部工程总包部工程管理部质量技术部19 “清点与“矩阵的预算编制方法 如运营活动现金净流量目的，对二级单位编制并下达目的是总部财务部门，而财务部门按管理职能分工也同时承当了确保公司层面运营活动现金净流量完成的责任。年底二级单位按完成情况考核，财务部门按公司总体能否完成也

13、进展考核。20 预算控制中的关键控制点1、公司管理层面预算控制 (1)预算目的责任层层落实 公司董事长与总经理签署运营承包责任书； 总经理与分子公司经理签署运营承包责任书； 总经理与直管工程经理签署工程承包责任书； 总经理与机关职能部室签署管理责任书。董事长总经理分子公司经理直管工程经理部室担任人运营承包责任书运营承包责任书运营承包责任书运营承包责任书21 预算控制中的关键控制点 (2)经过信息化建立多渠道信息反响系统。建立多渠道信息反响系统。经过网络信息化进展跟踪监控，要求分子公司在网络上填报各项预算目的执行情况，自动计算预算执行进度比例，自动构成比较分析报告，找出差别。 1、公司管理层面预

14、算控制22 预算控制中的关键控制点(3)进展预算执行信息预警。企业的预算预警主要表达一个快迅反映的过程，预警不同于分析，分析需求时间和投入精神，而预警主要是对企业数据的分析做出及时的警示，提请责任部门引起高度关注。所以预警就是一个“快字，在预算信息化管理过程中，预算预警与信息的传送同步进展，各预算执行部门对其运营管理的预算目的如有偏向、总部职能管理部门经过网络可以随时发现、及时预警。施工企业预算的预警重点是对在建工程实施过程的预警。估计工程毛利出现动摇；估计工程将要亏损；估计工程收款难度加大；估计工程无法正常推进；估计工程实施过程中出现其他艰苦紧急情况；打或书面方式，及时提示责任部门着手采取措

15、施，布置任务重点，确保工程的正常实施和预算目的的全面实现。1、公司管理层面预算控制23 预算控制中的关键控制点4及时纠正预算偏向 5开展预算执行情况检查6严厉资金集中和滚动预算管理7严厉投资审批程序8严厉资产管理9加大技术开发力度1、公司管理层面预算控制24 预算控制中的关键控制点1合同签约方面 关键控制点： 开展资信调查和合同评审，提高合同签约质量； 实行营销费用奖励，实现多签约； 开展结合营销、工程滚动营销，实现立体营销格局； 董事会集体决议保证性住房、BT工程等大工程签约，合理躲避风险。2、工程管理层面关键控制点25 预算控制中的关键控制点2运营活动现金净流量 关键控制点： 实施运营活动

16、现金净流量考核，原那么上运营活动现金净流量不低于工程实现的运营利润、分摊的资产占用费和上交折旧三者之和； 过程结合工程清欠及时催款，不构成拖欠款； 尽能够采取信誉付款或银票，做好资金的调剂； 直管工程一致由公司收付款。2、工程管理层面关键控制点26 预算控制中的关键控制点3营业收入 关键控制点： 做好本钱的归集； 做好现场资料管理和甲供料管理； 做好分包过程结算管理。2、工程管理层面关键控制点27 预算控制中的关键控制点 4利润总额方面关键控制点：工程前期本钱谋划，做好工程毛利测算；本钱管理，做好实践本钱的归集；工序分包管理，做好分包本钱的控制；大宗资料集中采购，降低资料本钱价钱；工程绩效考核

17、，做好工程责任管理。2、工程管理层面关键控制点28 预算控制中的关键控制点 5应收账款及拖欠款，已完工未结算关键控制点：拖欠款分析，找到业主拖欠缘由；按月召开清欠例会，布置清欠义务；按季下达清欠目的，跟踪目的回收情况；采取法律诉讼手段，维护公司权益；实行清欠和已完工未结算奖惩考核，提高清欠人员的积极性和责任心。2、工程管理层面关键控制点29 预算控制中的关键控制点6大工程管理方面企业规模不同，大工程定义也不同，宝冶大工程指合同签约5亿元以上的工程、垫资5000万元以上工程、保证性住房和BT工程。关健控制点：做好资金用度方案，及时提供工程运营资金；做好毛利的测算与跟踪调整，确保工程利润的实现；做

18、好质量、平安的检查与防备，确保工程的有序推进和实施。2、工程管理层面关键控制点30全面预算的调整 对于预算的调整，公司近几年不断强调预算的刚性和严肃性，非艰苦情况普通不予情况，艰苦情况指： 1、内部机构的变动、需求追加或调整预算； 2、外部运营环境发生艰苦变化，股东会以为需求调整； 3、中冶集团对宝冶下达的预算目的的调整；31全面预算的调整 调整遵照原那么的控制 对于预算的调整事项，公司进展决策时，遵照的原那么如下。 1、预算调整事项该当符合公司开展战略和年度消费运营目的； 2、预算调整方案该当客观、可行，即在经济上可以实现最优化； 3、预算调整重点放在预算执行中出现的重要的、非正常的、不符合常规的关