战略管理精要ppt课件

1、战略管理精要ESSENTIALS OFSTRATEGY MANAGMENT关于本书第一篇第二篇第三篇第四篇第五篇 案例分析入门： 案例分析建议 战略实施与控制：组织与行动 人事与指点 评价与控制 战略制定：方式分析与运营战略 公司战略 职能战略与战略选择 环境分析：环境分析与产业分析 内部分析：组织分析 战略管理导论：战略管理根本概念 公司治理和社会责任 J.戴维.亨格(爱荷华州立大学) 托马斯.L.惠伦 南佛罗里达大学 课程特点经典与现代结合构造跟随战略、波士顿矩阵、SWOT、五种竟争力量模型、企业资源观、中心竞争力、流程再造、战略转机点、蜂窝组织、平衡记分卡等内容全面，没有脱漏战略管理中的

2、重要概念；涉及的战略管理主体全面：董事会、高层管理、中层管理、普通员工。可操作性强从环境分析、战略制定、战略实施到评价与控制都非常强调适用；可遵照作者讲述，把这些操作方法运用与实际。全实新内容与管理者全面第一篇 战略管理导论第一章 战略管理根本概念第二章 公司治理与社会责任第一章 战略管理根本概念导读：案例分析1.1战略管理研讨1.2启动战略：触发事件1.3战略管理根本过程1.4战略决策讨论题导读：案例分析2002年初，惠普公司的CEO卡莉.费奥里纳处境困难。这年夏天，她刚刚一手谋划了对康柏计算机公司的收买。但是，关键的投资者和董事会如今开场疑心她的决策。她应该勇往之前进展收买，还是尽能够全身

3、而退？卡莉.费奥里纳于1999年授命于把蠢笨的惠普转变为网络效力强者，为那些如今因特网上运营业务的公司提供一切产品。她雷厉风行，廉价出卖惠普的仪器业务部这是公司曾经赖以创建的业务，并且把83个业务部合并为6个集中控制的分部。她渴求创新，实施鼓励方案，使惠普2001年的专利恳求数翻了一番。与康柏合并的想法起于2001年6月的一次会议。那次会议是讨论把惠普软件答应给康柏。两家公司合并会产生很多正面效果。譬如到2004年，两家公司光运营本钱就可以节约25亿美圆。合并后的惠普/康柏年运营收入将到达870亿美圆，与IBM并列为最大的技术型公司。他们合在一同，将控制18的PC市场，占有率到达第一。合并后的

4、公司可以把各自的最新产品销售给对方已有的客户。最后两家公司在一些关键领域互补，譬如效力器和因特网。不幸的是，合并也带来了负面效果。惠普康柏侄合将成为有史以来最大的高技术公司合并案。一定会面临一些严重的整合问题。惠普的技术型企业文化一定会和康柏的市场型文化发生冲突。除此之外，个人计算机的营业利润将日益微薄，而且几乎不会再有营业收入增长。从低本钱方面来说，戴尔更有优势，而在计算机效力方面，合并后的惠普/康柏也敌不过IBM。最后，合并意味着会有更多裁员，而呵斥士气低弱。2001年宣布这一合并议题之后，惠普的股价猛挫38。惠普共同开创人的儿子、董事会成员沃尔特.修略特表示，他将对该合并案投反对票，惠普

5、最大的股东帕卡德基金会也声明反对该收买。CEO除非争取到2002年3月的最终投票支持该买卖，否那么就要取消该收买。费里奥纳以为，计算机产业会很快走向合并，这是支持该收买的重要理由。随着PC日益成为大路货，惠普必需变得更大，一获得规模经济优势，降低单位本钱。惠普既能挟技术方面独特才干，又能倚康柏不经过中间商、而是直销给最终用户的营销专长。费里奥纳以为，“由于我们以为这是在做正确的事，所以我们开场启动这件事情。惠普公司的故事通知我们，为什么如今的公司经理必需实施战略管理。他们不能仅仅根据常规、以前的阅历或简单趋势来制定决策。在规划组织目的、制定战略和设立政策时，他们必需着眼未来。公司经理必需乐于回

6、答以下三个关键战略问题：1企业如今处于什么位置决不是管理层所希望的位置！？2假设不加以改动，1年、2年，5年或着10年后企业将处于什么位置？这个结果可以接受吗？3假设不能接受上述结果，管理层应该采取哪些特别措施？由此带来哪些风险和报答？1.1战略管理研讨 战略管理是一系列决议公司长期绩效的管理决策和措施。它包括外部和内部环境分析、战略制定战略规划、战略实施以及评价和控制。因此战略管理强调从公司优势和优势出发，来检测、评价外部的时机和要挟。1.1战略管理研讨续1.1.1战略管理是如何演进的企业内的战略管理要经过以下四个阶段的演化：第一阶段：根本财务规划。努力做到与预算相符，寻求更好的运营控制。第

7、二阶段：以预测为根底的规划。经过预测下一年度以后的情况，寻求更有效的生长规划。第三阶段：外部导向的规划战略规划。经过战略性思索，寻求对市场和竟争作出更快的反响。第四阶段：战略管理。在制定战略时就应该思索实施、评价与控制，以攫取竞争优势。1.1战略管理研讨续1.1.2学习成为战略管理的一部分了吗？战略管理的主要价值是协助企业胜利地在动态、复杂的环境中运营。查德.德爱芬尼的观念：任何继续竞争优势都不在于固执死板地执行一个集中的五年规划，而是一系列相互嵌套的短期战略激动的结果如因特尔，周期性地推出新产品，不断更替本人系列产品的销售。1.1战略管理研讨续1.1.2学习成为战略管理的一部分了吗？续这就是

8、说，公司必需开展战略柔性从一个主导战略切换到另一个战略的才干。战略柔性要求公司长期努力于开发和培育关键资源。它也要求公司成为学习型组织一个既具有发明、获取和转移知识的技艺，又能根据新的知识来调整行为的组织。学习型组织经过不断的自我检验和实验来防止僵化。不只是总经理，各层次的人都参与到战略管理中来：分析环境，获取关键信息；提出战略与工程规划的意见，以更好地利用环境变化；与其他人一道，继续改良任务方法。1.1战略管理研讨续1.1.3战略管理对公司业绩有何影响研讨阐明：实施战略管理的公司业绩普通要超出不实施的公司。在公司环境与它的战略、构造以及过程之间或的适当匹配或“协调有利于公司业绩。但这不并不是

9、说，为了使战略管理有效，必需有一个正规的过程。对实践企业的规划实际研讨以为，战略规划的真正价值更多地在于规划过程本身的未来导向，而不是成文的战略规划。特别是小公司，可以不定期、非正式地进展规划。大公司战略规划较为复杂，需求破费12个月以上的时间。大公司必需求有正规的、更高明的体系来确保战略规划引导公司获得胜利。1.2启动战略：触发事件触发事件就是引发战略变革的某些事。能够包括：新任首席执行官：经过问一系列令人发窘的问题，新任首席执行官会撕去“沾沾自喜的面纱，迫使人们去寻觅公司存在的真正缘由。外部干涉：公司的银行忽然回绝赞同给予新的信贷或忽然要求全部归复原的信贷。一切权变卦的要挟：其他公司能够会

10、经过购买公司的普通股发动一场收买。战略转机点：由于新技术引入、控制环境变化、客户价值变化或客户偏好变化使企业发生艰苦变化。案例：美泰公司美泰战略变革触发事件管理层有时候会被迫从根子上重新思索运营方案，美泰公司就是一个例子。1978年，美泰公司没有战略规划，美泰的首席执行官丹尼尔.克鲁姆令三名经理组成战略规划攻关小组，克鲁姆问了这样一个问题：“假设继续维持如今所做的事情，5年后美泰会是什么样子？这个攻关小组的结论是：“美泰大部分利润当时公司是业内盈利最好的公司来自一些没有出路的产品和效力：零部件维修、轻便型洗衣机和干衣机、脱水机。这个报告引发了美泰的战略变革。公司进展了一系列的并购，拓宽了产品领

11、域，稳定了在业内的位置。1.3战略管理根本过程环境分析战略实施战略制定评价与控制战略管理的四个根本模块ABCD1.3战略管理根本过程四个模块之间的关系如下：环境分析战略制定战略实施评价与控制管理层既要分析外部环境中的时机和要挟，也要分析内部环境的优势和优势。优势、优势、时机与要挟SWOT成为战略要素。1.3战略管理根本过程1.3.1什么是环境分析？环境分析是从外部与内部环境中监测、评价与提取信息，交给公司的关键人员。外部环境包括时机与要挟的变量，它们存在与公司外部，而且，普通来说，公司的管理层短期内无法控制。这些变量组成了公司的生存环境。它们也许是宏观社会环境总的开展趋势，或者是公司运营的特定

12、义务环境，经常是指它所在的产业。公司的内部环境包括优势与优势的变量，它们存在于公司内部，通常是公司高层管理者短期内无法控制的。这些变量组成了公司的任务环境，包括公司的构造、文化与资源。1.3战略管理根本过程1.3.2什么是战略制定战略制定是公司为了更有效地管理环境中的时机与要挟，根据本身优优势开发的长期规划。它包括明确公司使命，确定可到达的目的、构成战略、确立政策指南。1.3战略管理根本过程1.3.2什么是战略制定1.3.2.1什么是使命一个组织的使命就是其目的，也就是它存在的理由。使命阐明企业为社会提供什么。良好的企业使命可以使企业明确一个最根本的、独特的目的，它把本企业与其他企业区分开来，

13、规定企业提供的产品包括效力的范围以及所效力的市场。它不但包括公司如今是什么的描画词句，也要阐明公司成为什么，既管理层对企业的未来的战略远景。它既要促进员工建立共同远景，也要建立共同远景，也要树立公众笼统，与企业所处义务环境的各种利益团体沟通。广义使命陈说是关于公司如今做什么的业务的模糊的、普通性的陈说。狭义的使命陈说，明确表述公司的主要产品和市场，但是它把公司的活动范围限定在某些产品或效力领域，甚至包括采用技术、所效力的市场。如美泰公司使命陈说：经过设计、建造和销售世界上最好的家用电器并提供良好的效力，改善家庭生活质量。1.3战略管理根本过程1.3战略管理根本过程1.3.2.2什么是目的(续)

14、目的就是规划行动的最终结果。它们表达出什么时间、尽能够保质保量完成什么义务。完成一系列公司目的，就可以实现公司使命。想象是一个开放式的陈说，它要表达的要到达的愿望，既没有完成质量方面的限制，也没有明确的时间框架。公司可在以下方面建立想象或目的：获利性净利润、效率低本钱、生长性总资产、销售额等的增长、资源适用效率一切者权益报答率ROE或者投资报答率ROI、声誉被以为是顶级“企业、对员工的奉献、对社会的奉献、市场领先、技术领先、生存、高层管理的个人需求1.3战略管理根本过程1.3.2.3什么是战略公司战略是阐明企业如何到达目的、完成使命的综合方案。它使竞争优势到达最大，竞争优势减到最小。普通来说，

15、公司要思索三类战略：公司战略、运营战略与职能战略战略管理层次战略内容描画公司总的方向，主要是在增长、多种业务和产品种类的管理等方面的态度，包括总方向、组合分析与开展战略。通常发生在事业部或产品层次上，它强调公司产品或效力在某个产业或事业所处的细分市场中竞争位置的提高为营销、研讨开发等职能领域所采用，它们经过最大化资源产出率实现公司和事业部的目的和战略。公司事业部1事业部2事业部3消费营销财务 研讨开发人事战略层次公司战略 运营战略职能战略 战略管理层次 战略层次的互动过程战略层次战略层次就是把不同类型的战略归入公司的不同层次。划分战略层次就是 不同类型的战略归入公司的不同层次，以相互补充和支持

16、。职能战略支持运营战略，运营战略那么支持公司战略。运营战略部门层次公司战略职能战略 三个层次战略的比较 特点战略层次公司级事业级职能级性质观念型中间执行型 明确程度抽象中间确切可衡量程度以判断评价为主半定量化通常可定量频率定期或不定期定期或不定期定期时期长期中期短期所起作用开创性中等改善增补性对现状的差距大中小承担的风险较大中等较小盈利潜力大中小代价较大中等较小灵活性大中小资源部分具备部分具备基本具备协调要求高中等低1.3战略管理根本过程续1.3.2.4什么是政策政策就是把战略制定与战略实施结合起来指点决策指南。公司运用政策来确保一切员工的决策和行动支持公司使命、目的和战略。如美泰公司：假设降

17、低本钱的提议将有损产质量量，美泰绝不会同意该政策支持美泰公司的美泰品牌采取质量竞争，而不是价钱竞争通用电器公司：通用电器在其任何竞争领域都必需是第一或第二该政策支持通用电器成为资本市场的第一号1.3战略管理根本过程续1.3.3什么是战略实施战略实施是经过行动方案、预算与规程的开发，把战略与政策推向行动之中。这个过程能够或涉及公司的文化、构造和管理系统中某个领域或一切领域的变革。除非需求非常猛烈的、横跨整个公司的变革，普通中层和低层经理可以执行战略，高层经理主要评价它们的任务即可。1.3战略管理根本过程续1.3.3什么是战略实施1.3.3.1什么是行动方案行动方案就是为了完成一个单项方案要进展的

18、行动或步骤。它使战略转化为行动导向。它也涉及到重组公司、变革公司的内部文化或者开场一项新的研讨。1.3.3.2预算用来干什么预算就是用钱来行动方案。预算列出每项行动方案的费用，用于方案与控制。许多公司都要求某个百分比的投资报答，通常称为栅栏比率，这就是管理层同意行动方案的边境。这能确保股东的价值。预算不仅是把新的战略变成详细的方案，而且经过事前估计的财务报表，把行动方案对公司未来的预期影响表示出来。1.3战略管理根本过程续1.3.3什么是战略实施续1.3.3.3 什么是规程规程，有时也称为规范操作规程“，用于详细描画一项特定义务或任务做法的一系列的步骤和技巧。它们普通都包括为了完成公司的行动方

19、案所必需的各种行为。如：德尔塔航空公司采用不用的规程来降低本钱。为了裁员，德尔塔请液压、金工、航空电子以及其他领域专家设计职能任务小组。为了降低营销费用，德尔塔制定了游览社佣金封顶制度，而且重点针对大户销售。德尔塔还改良了采购与食品效力规程。1.3战略管理根本过程续1.3.4什么是评价与控制评价与控制就是监测公司活动与业绩，其目的就是比较实践业绩与期望业绩。各个层次的经理都要用效果信息来纠正行为，处理问题。评价与控制是战略管理的最后一个模块，它能指出已执行战略规划的弱点，从而是战略管理的过程重新开场。业绩是活动的最终成果实践产出。战略管理实际的效果要用其提高企业业绩的才干来衡量，普通用利润和投

20、资报答率来测度。1.3战略管理根本过程续1.3.5战略管理过程中有反响和学习吗战略管理过程包含反响和学习过程，过程中的每一个模块的信息，都有能够用于前面各模块的调整。但公司或事业部制定或执行战略时，他们必需经常回头去修正或调整早先做出的决策。环境分析战略制定战略实施评价与控制1.4战略决策1.4.1 什么使决策具有战略性战略决策应对的是整个组织的未来，具有以下三个特征：1非常规性：战略决策不常有，普通也无先例可循；2重要性：战略决策结果会支配大量资源，所以要求大量投入；3指点性：战略决策为整个组织内的低层次决策和未来行为设定先例。1.4战略决策1.4.2 什么是明次伯格的战略决策方式亨利.明次

21、伯格以为：典型战略决策有企业家方式、顺应方式、规划方式。后来J.B.奎恩补充了第四种循序渐进方式。企业家方式：战略是由一个铁碗人物制定的。他关注的是焦点是机遇，而问题是次要的。顺应方式：有时称为走一步，看一步“，这种决策方式特点是呼应现有问题，给出处理方案，而不是自动寻求时机。1.4战略决策1.4.2 什么是明次伯格的战略决策方式续规划方式：这种决策方式涉及到系统搜集用于情景分析的信息，总结出多种可行战略，以及选择最适宜的战略。这种方式及自动寻求新时机，也被动呼应存在的问题。循序渐进方式：该决策方式由规划方式、顺应方式以及较小程度的企业家方式综合而成。这种方式中,公司高层指点对公司的使命和目的有合理而明确的想法，但是在战略