战略管理第七章(并购与战略联盟)ppt课件

1、第七章 企业购并与战略联盟 企业并购概述 企业并购实施战略 战略联盟 第一节 购并概述什么是企业购并 企业购并是指一个企业经过购买另一个企业全部或部分的资产或产权，从而控制、影响被购买的企业，以加强企业竞争优势、实现运营目的的行为。 收买和兼并并购与重组战略国际上并购概念：M&A, 即Merger & Acquisition.企业收买：指一家企业经过收买另一家企业部分或全部股份，从而获得另一家企业部分或全部资产一切权的产权买卖行为。企业重组：指为了使有限责任公司在符合公司法条件下转化为社会募集的股份，从而顺利发行新股并上市，按照公司上市的有关法律和条例对被改组企业的消费力诸要素进展分析、整合以

2、及内部优化组合的过程。一、企业购并的类型从行业角度分横向购并、纵向购并和混合购并a.产品扩张型购并。相关产品线扩张，家电; b.市场扩张型购并。相关市场线扩张，面料与服装; c. 纯粹的购并。为了获利 按能否经过中介机构分直接纳买和间接纳买按购并动机分好心收买和恶意收买按支付方式分现金收买、股票收买和综合证券收买二、企业购并的动因企业开展的动机节省时间、降低进入壁垒和开展风险、利于跨国运营发扬协同效应消费协同、运营协同、财务协同和人才技术协同加强市场控制力获取价值被低估的公司避税企业购并的其他缘由生存自在现金流代理问题获取超额利润企业并购过程制定并购方案可行性研讨与尽职调查并购整合并购后整合并

3、购后整合需思索的要素整合的类型整合实施过程三、企业购并的程序我国上市公司的购并程序选择目的公司聘请顾问 收买目的公司不超越5%的发行在外的股票 继续收买 发出收买要约 西方企业的购并程序非上市公司购并程序 上市公司购并程序第二节 企业并购实施战略 1、目的公司分析 2、目的公司价值估算 3、资金筹措4、购并后整合5、企业购并应留意的问题 1、目的公司分析 产业分析产业总体情况、产业竞争构造、产业内战略集团分析法律分析审查组织、章程；财富清册；对外书面合约；债务；诉讼案件等方面。运营分析运营情况、管理情况、资源情况分析财务分析2、目的公司价值估算 目的为决策提供根据：值得花多少钱买？估算方法有三

4、种：净值法估算资产和负债，二者相减得出净值市场比较法市场比较法是以公司的股价或目前市场上有成交公司的价值作为规范，估算目的公司的价值。可参考公开买卖公司的股价或类似公司过去的收买价钱。净现值法净现值法是估计目的公司未来的现金流量，再以某一折现率将其折现为现值作为目的公司的价值。假设收买公司的目的是为了对其继续运营，那么对目的公司价值估算应以净现值法为宜。 用净现值法时，关键是对未来现金流量和折现率确实定。应留意：现金流入量的计算。残值计算。年限确实定。折现率确实定。并购定价定价内在价值与市场价值协同价值溢价3、资金筹措 筹资渠道选择内部渠道 vs.外部渠道筹资方式选择借款、发行债券、普通股融资

5、、优先股融资、可转换债券融资、购股权证融资等。筹资本钱分析资金本钱：资金本钱是指公司为获得并运用资金而付出的代价。包括支付给股东的股息和债务人的利息等。 普通多渠道融资计算综合资金本钱。4、购并后整合 战略整合业务整合制度整合组织人事整合企业文化整合5、购并应留意的问题 围绕战略选择目的公司 应详细审查目的企业 合理评价本身实力 应对目的企业实施迅速有效地整合 并购方需求留意到问题需求稀缺的范围经济别让其他买家知道他的收买信息别让目的公司知道他的信息别老想着博得收买战完成收买要速战速决在买卖量稀少的市场上进展收买目的公司应留意的问题获取并购方有关信息约请更多的并购方参与竞争缓兵之计拖延但不断绝

6、目的公司对付恶意收买的方式降低目的公司股东财富的应对措施绿邮件、停滞协议、毒药丸不影响目的公司股东财富的应对措施鲨鱼驱逐法、卖掉皇冠明珠、诉诸法律添加目的公司股东财务的应对措施寻觅白衣骑士、发明竞价拍卖、黄金降落伞德鲁克5项简单原那么1、购并企业只需彻底思索了它可以为被购并企业作出什么奉献，购并才会胜利。2、企业要想经过购并开展多种运营，需要有一个团结的中心，有共同言语。3、购并企业必需尊重被购并企业的产品、市场和消费者。 4、购并企业必需可以向被购并企业提供高层管理人员，协助被购并的企业改善管理。5、在购并的第一年内，要让双方企业中的大批管理人员遭到破格提升，显示购并为他们提供了个人开展的时

7、机。收买的缺陷美智管理顾问公司研讨了1990年1月至1995年7月间150宗超越5亿美圆的收买，研讨阐明：50%严重损害的公司的价值，其他33%利润非常小，只需17%是胜利的。毕马威公司对1996年-1998年700余宗大型收买进展了研讨，发现其中30%为企业收买发明了价值，31%损害的企业价值，其他那么毫无影响。收买缺陷的缘由收买完成后的整合高估经济收益收买本钱收买前审查缺乏战略并购在中国1991年之前是政府主导型收买1992年到2021年是政府与市场共同主导型收买2021年后是市场主导型收买新兴企业战略对行业开展的影响IPO被收买第三节 战略联盟 1、战略联盟的兴起背景 2、战略联盟的根本

8、含义与组织形状 3、战略联盟与企业竞争力 4、战略联盟的管理 国家竞争优势要素禀赋本地需求情况相关产业和支持产业的竞争力企业的战略构造和竞争性质战略联盟战略联盟的内涵战略联盟的价值影响战略联盟竞争力的要素战略联盟的管理胜利实施战略联盟的原那么战略联盟的内涵和分类两个或者两个以上相互独立的组织一同协作开发、消费或者销售产品或效力。非股权联盟股权联盟合资战略联盟的价值改善公司的运营绩效规模经济学习竞争者学习竞赛管理风险和分摊费用发明有利的竞争环境建立行业技术规范规模效益递增、扩展市场占有率促成暗中勾结优势互补降低市场进入和退出壁垒降低和进入退出壁垒以低本钱进入一个新的行业或者细分市场以低本钱退出一

9、个行业或者细分市场使不确定性得到控制战略联盟的动机结合投资知识共享资源互补有效管理战略联盟的价值同收买比较收买遭到法律的限制当存在较高不确定性时，收买会制约企业的灵敏性假照实施收买，公司不可防止的还要收买一些包袱对能够被收买的公司而言，其才干依赖于公司的独立性影响联盟竞争力的要素逆向选择品德风险敲竹杠战略联盟的风险未能制定好联盟合同虚伪表述本身的资源和才干未能获得互补资源因公用投资而被控制误解联盟同伴的战略意图战略联盟的管理明确的合约和法律制裁股权投资公司信誉合资信任关系公司信誉约束的局限性欺骗不一定总会被公开出于维护联盟笼统的必要损失曾经构成为了未来能有更好的协作时机欺骗的责任难以界定建立胜利战略联盟的原那么选择适宜的协作同伴明确联盟同伴间的关系联盟各方坚持必要的弹性坚持竞争中协作在联盟中向同伴学习战略联盟的管理培育双方的信任擅长学习和分享把握联盟的演化监测联盟的业绩设立联盟专职管理部门思索与讨论某大酒店餐饮部原先对于海鲜是本人采购、保管的，这就是买来鱼虾后放入水槽，任其“苟延残喘，结果死鱼烂虾甚多，等到做成菜时往往已有异味，最后弄得顾客寥寥，生意惨淡。后来，酒店