战略管理-战略评价(1)ppt课件

1、战略管理-战略评价评价战略的框架3-2 战略的评价【战略评价规范普通分为三类】1适用性suitability用来评价所提出的战略对在战略分析中所确定的组织情况的顺应程度；以及如何坚持或改良组织的竞争位置。评价时应提出以下问题：能否完全利用组织的优势或环境提供的时机？战略分析中发现的问题资源优势或环境要挟解决到什么程度？能否与组织目的一致？2可行性feasibility用来分析能否能胜利地实施该战略，即组织资源的接受性。分析时应提出许多重要问题：该战略有资金支持吗？组织有才干到达要求的运营程度如质量程度、效力程度吗？能实现所必需的市场位置吗？具有所必需的营销程度吗？能处置竞争性活动吗？组织如何保

2、证所要求的管理才干和运营才干是可得的？具有能有效地进展竞争的技术关于产品和过程的技术吗？能获得所必需的资料和效力吗？3可接受性acceptability可接受性与人们的期望亲密相关，是一个很难的领域。需求仔细地分析以下问题，以评判利益各方的接受程度，即对利益相关者进展定位：从利润率、费用/效益的角度看组织的财务情况将会怎样？财务风险会怎样？流动性会怎样？对资本构造capital structure负债比/财务杠杆会产生怎样的影响？所提出的变动都符合组织内的普通期望厌恶风险/风险成效吗？各部门、团体或个人的职能变化大吗？组织与外部利益相关者如政府、供应商、联盟、顾客的关系要改动吗？组织的环境接受

3、这个战略吗如长虹的垄断战略？【战略逻辑strategic logic】50年代起，战略逻辑的理性或经济评价不断占据战略评价的中心位置。这些分析主要是将特定的战略选择3-1引见的战略与组织的市场情况及它的相对战略才干或中心才干core competences相匹配，旨在建立一种关于“为什么某类战略会提高组织竞争优势的根本实际。1组合分析Portfolio analysis评价新战略会怎样改善组织活动的平衡。与“3-2 资源平衡情况评价中组合分析用于SBU不同，这里公司层评价的主要问题是如何实现各SBU的组合平衡。逻辑：哪些战略最能保证组织将“问号转向“明星，并最终变成“现金牛？公司破产的主要缘由

4、能够是对快速增长的产品投资过大，却无可盈利的好产品或其他融资渠道为其提供资金。在组织内，维持活动的平衡balance很重要，如果失去这种平衡，就会使得各SBU或团体间的协调产生问题。最能够的收买目的不是“明星和“现金牛，而是“问号和“狗假设新的战略可以提升它们的位置。2生命周期分析法life cycle analysis 产品/市场开展分析法由企业顾问阿瑟D利特尔Arther D.Little提出。假设要使这种方法能为特定组织的开展方向提供一个战略逻辑，最重要的是确定其在距阵中的位置，从而判别出哪种战略最适宜该组织。生命周期组合距阵生命周期组合距阵生命周期的位置由八个外部要素或行业开展阶段的类

5、型来决议。这些要素的平衡决议了生命周期的阶段市场增长率；增长的能够性；产品线的宽度；竞争者数目；竞争者市场占有率的分布；顾客忠实性；进入妨碍；技术。3价值链分析法value system analysis 分析战略选择如何改善整个价值系统的情况产生协同作用。经过价值系统的配置方式可以发现维持胜利的关键战略逻辑：战略在一定程度上会改动价值链系统进而改动组织可以坚持的竞争位置。【组织文化的顺应性cultural fit】讨论如何根据文化顺应程度特定战略类型被组织认可的程度来评价战略的好坏。但要了解两者之间是“大脑和心脏head vs heart的关系结合前述组织的文化网以及如何维护组织变化表等问题

6、的分析，可以更好地了解此问题。假设组织在当前的当前的变化表内进展开展，这些分析有助于确认那些最易被同化的战略；相反，假设需求改动变化表，那么分析有助于建立一些途径和方法，使文化可以包含新的战略类型。决议文化怎样影响战略选择的主要要素，是组织在其生命周期中曾经到达的阶段。Schein的文化、生命周期和战略选择的关系表【研讨证据research evidence】分析战略选择与组织运营情况的关系并提供一些研讨证据。市场战略对利润的影响PIMSProfit Impact of Market Strategy数据库由战略规划研讨所SPI: Strategic Planning Institute提出。

7、该数据库包括大约3000家制造和效力企业的阅历。1市场占有率的重要性见图 P.171大多运用市场份额market share来衡量市场才干。证听阐明：市场份额与利润率是相关的。缘由分析：大部分与市场份额所带来的本钱效益采购竞争力、规模、经济等有关。2稳定战略见图质量对改善企业的利润情况非常重要；a依托添加营销费用marketing spending来稳定组织在市场中的位置和改善运营情况，并不是令人称心的方法；b营销费用高并不能替代质量的作用；c添加资本密集度能够会破坏投资报答率，对市场位置较弱的公司尤其如此；d、e组织能否坚持其盈利程度取决于长期的真正的市场增长。f3相关的开展见图获得市场份额

8、的过程市场浸透market penetration是有本钱和代价的，尤其是在市场份额很低时。a产品开发要求添加R&D费用，这会对对不同市场位置者产生不同影响。b故许多公司用技术转让technology transfer或收购acquisition小型公司等方式，来替代本人的研发力量50年代以来，许多日本公司就是以此获得胜利的。过快引入新的产品也会降低公司的获利才干，对市场跟随者尤其如此。c4多样化和运营情况70年代的研讨阐明：经过相关多样化开展的公司比那些专业化公司和经过无关多样化开展的公司业绩都要好。但总体上讲：关于多样化对运营情况影响的各种阐明都不是结论性的由于，在实践中很难胜利地实现多样

9、化。研讨结论一览：获利才干随多样化而提高，但多样化只能提高到一定的复杂限制，过之那么获利才干反而下降；实际上，企业可从多样化协同作用中获益，但实践中很难做到这一点，经过收买尤其如此至今的研讨结果尚无法证明收买的协同作用；多样化能否胜利很大程度上取决于组织的情况如行业增长程度、市场构造、公司规模等和经济增长周期情况；一个主要的依赖的要素是：组织的资源情况尤其是未被充分利用的现有资源。【方案挑选技术】1挑选基准基准方案：-什么都不做do-nothing-继续实行当前战略。方法：差距分析gap analysis2排队法ranking是一种系统分析方法：它根据假设干关键要素指在战略分析中所确认的与组织环境、资源和文化有关的要素来评价战略方案，对它们的优劣进展排队。复杂的排队方法：为每个关键要素设定一个权重。3决策树法decision treesP.179根据一些列关键战略要素来评价特定的战略方案。作为评价战略的出发点，决策树经常可以提供有用的思想逻