战略绩效管理体系设计ppt课件

1、战略绩效管理体系设计讲师：徐红侠职业背景： 北京理工大学管理学硕士，熟习人力资源的多个领域，包括组织架构、岗位、薪酬、绩效、才干素质模型、人才培育等，专业扎实、理念先进，能有效衔接相关内容，系统处理企业人力资源问题；熟习大中型集团企业的管理方式，熟习金融、地产、互联网等多个行业，能结行业和企业特点提供针对性的处理方案。主讲课程： 、等。讲师：徐红侠曾培训过的代表客户： 中石化、中海油、中国挪动、大亚湾核电站、航天科技集团、首都机场集团、大宇重工、一拖集团、日产汽车、长安铃木、东风汽车、吉利汽车、雅马哈、济南轻骑集团、NEC(中国)、NOKIA、星星集团、首都机场、可口可乐、宁波方太、阿尔卡特、

2、海南养生堂 讲师简介3课程目的了解绩效管理的本质掌握部门绩效目的的设立掌握绩效辅导的根本技巧掌握绩效评价技巧4课程内容第一部分，绩效管理的本质第二部分，部门绩效目的的设立第三部分，绩效目的的设计第四部分，有效的绩效考核5人力资本管理到战略实施6HR的在组织中的角色业务经理协作同伴组织变革发起单元员工开展组织单元人力资源效力专家7人力资源管理体系 组织构造企业文化建立任务分析与职位描画管理流程任务平安与安康目的设定、绩效考核职位评价人员甄选薪 酬与福利 人力资源的培训和开展8绩效管理是绩效管理是指公司用来衡量员工们在多大程度上完成公司目的和不断自我开展的系统一个好的绩效管理系统可以给经理们提供有

3、效而简便的方法和工具，经过符合法律、公司政策和文化传统的方法来方案、总结和处置员工绩效问题9绩效管理的需求来自于组织的要求员工的要求经理的要求10继续绩效改良绩效管理模型目的设定员工辅导绩效评价员工鼓励11我们能够需求留意的概念绩效考核绩效管理内容不同结果结果与过程实质不同监督控制激励发展重心不同考核表格战略关联角色不同警察裁判教练流程不同阶段性全过程沟通不同单向双向多向12绩效管理的目的 实现组织战略员工才干开展业务目的达成管理程度提高13 绩效管理的位置 绩效管理人员招聘员工薪酬员工鼓励组织变革员工开展员工培训14直线经理人力资源经理参与绩效管理方案的讨论，提供建议及有关信息；组织本部门的

4、培训；确定本部门考核内容、目标及评价标准；考核期间日常工作检查与辅导，沟通与协调，业绩状况把握；全面负责本部门考核评价，主持绩效面谈；部门考核总结评价，员工绩效改进计划与发展计划；新周期目标计划及目标调整编制、设计绩效管理体系，与企业高层确定绩效考核内容、方法、流程等管理办法；编制考核计划，制定实施细则；组织管理人员宣讲培训；提供管理工具及相关表格；参与审核各部门考核内容、目标及评价标准；考核表格收集，组织评定，结果汇总与分析；考核总结评价，结果运用，建立完善员工绩效档案。业务经理与人力资源的角色15课程内容第一部分，绩效管理的本质第二部分，部门绩效目的的设立第三部分，绩效目的的设计第四部分，

5、有效的绩效考核16继续绩效改良绩效管理模型目的设定员工辅导绩效评价员工鼓励17员工将组织目的与职业开展融入业绩方案企业的业务方案是自上而下资源需求部门的目的KPI分公司的目的SBSC个人行动方案企业的战略目的企业的战略BSC自上而下的目的制定“If you cant describe it, you cant measure it. If you cant measure it, you cant manage it.“假设他不能描画，那么他就不能衡量。假设他不能衡量，那么他就不能管理。 Robert Kaplan “平衡计分卡作者 平衡计分卡和战略地图的要义平衡计分卡具有完好的战略执行体系突

6、破性成果描画战略衡量战略管理战略战略地图平衡计分卡战略中心型组织假设他不能衡量(要素2)，那么他就不能管理(要素3)假设他不能描画(要素1)，那么他就不能衡量(要素2)要素1要素2要素3平衡计分卡战略地图是战略执行工具使命我们为什么存在价值什么对我们重要愿景我们希望的什么战略我们的对策平衡计分卡目的和重点目的值和战略行动方案我们需求做什么个人目的我需求做什么战略成果称心的股东愉悦的客户高效的流程士气高昂且训练有素的任务团队战略地图诠释战略化战略为行动的平衡计分卡框架愿景与战略目标指标目标值行动方案财务层面为了财务胜利，我们对股东应如何表现？客户层面为了达成愿景，我们对客户应如何表现？学习与生长

7、层面内部流程层面为了达成愿景，我们如何维持变革与改良的才干？目标指标目标值行动方案目标指标目标值行动方案目标指标目标值行动方案为了满足客户和股东，哪些流程必需表现杰出？战略地图模型客户层面为了满足客户，我们必需擅长哪些流程内部层面学习与生长层面为了实现愿景，我们的企业必需如何学习和提高为了实现愿景，我们必需怎样对待我们的客户财务层面假设想要胜利，我们如何对待股东价值发明的简单模型财务层面提供了组织胜利的最终定义客户层面定义了目的细分客户的价值主张内部流程为客户发明并传送价值主张无形资产是继续发明价值的最终源泉原那么一明确组织战略与战略地图的逻辑关系财务客户内部运营学习及生长组织开展战略战略定位

8、与开展途径论述了组织在哪里竞争哪里增长、哪里提升效率、回应什么样的客户价值主张的问题，为组织拟定了开展的“靶心。战略定位与开展途径即论述了组织如何竞争如何构建专业运作体系、如何整合专业效力资源、如何继续开展、如何构成不可复制的中心竞争才干的问题，为组织拟定了开展的“方向。.战略中的定位、谋划战略中的方式、方案、观念原那么二明确每个战略构面的内在逻辑关系财务客户内部运营学习及生长组织开展战略战略一级主题：增长战略、效率战略战略二级主题：增长收入、增长利润战略关键举措：寻求更大规模化效益、寻求新的利润增长点关键绩效目的：单位本钱利润率、净利率与竞争者相比较之排名、单位本钱(与竞争者比较)、销售量生

9、长(与竞争者比较)、单位客户利润率原那么三明确各个战略构面之间的内在逻辑关系组织开展战略战略是一套关于因果的假设，这是组织开展的战略逻辑管理系统必需把各个层面目的或目的之间的关系假设论述的一清二楚，如此才干被管理和证明平衡计分卡不但要求各构面之间有着良好的内在逻辑关系战略主题和战略举措，在目的之间也要有着良好的内在逻辑关系结果目的和内驱目的财务增长战略客户内部运营学习及生长增长收入效力高端客户关注高端客户需求建立高端客户档案定期客户回访招聘客户代表培训客户代表战略地图财务战略构面描画的是企业的最终目的财务增长收入增长效率增长财务战略构面做为一个商业组织存在于社会系统中，任何组织的战略都是追求组

10、织整体的投资报答。早期的杜邦模型也是从终极财务目的权益净利率开场分解。因此，财务层面永远是组织首要和最终回应的战略构面。开创新的营收来源提升客户价值改善本钱构造提高资产利用率拓展新工程提高现有客户的获利率工程续签降低能耗本钱提高人均效能提高收缴率利用现金进展非主业投资财务业绩提升是任何战略所追逐的目的，企业应选择一个最主要的目的作为其长期胜利的意味，普通可选择的目的为：投资报答率ROI、资本运用报答率ROCE增长战略：关注长期财务获利才干重新的市场、产品和客户开创新的营收来源提升客户价值效率战略：关注短期财务成果实现降低运作本钱提高资产的利用效率战略地图客户战略构面描画的是客户价值主张客户价值

11、主张关系笼统通用方式产品/效力特性+功能质量价钱时间关系笼统举例：某零售银行的客户价值主张产品/效力特性种类繁多无过失效力完美便利反响迅速个人顾问知识丰富战略主题效力时间管理效力质量管理战略举措效力效率提升效力产品改良关键绩效目的市场份额客户坚持率效力质量控制效力方式改良客户获取率客户称心度这就像一个公式一样！满足客户需求战略地图内部运营战略构面(无形资产量变的一个过程内部运营构面描画企业如何链接客户价值主张、如何支撑企业长期财务才干和短期财务成果。内部运营构面描画企业如何构建专业运作体系、如何整合专业效力资源，如何快速孕育、培育、开展企业的中心竞争才干。内部运营战略构面将是整个组织战略实施的

12、内驱中心动力，是组织内真正创作价值的构面，是每个企业最具个性的战略构面。通用方式确定客户需求确认市场开发战略和效力消费产品和效力提供产品和效力效力客户创新管理流程运营管理流程客户管理流程法规与社会流程不同的企业有不同的流程，但战略地图强调，在选择这些流程的时候，一定要思索哪些流程是短期内能为的股东和客户发明价值的，哪些流程是长期为股东和客户发明价值的。这就是内部流程的战略选择，也是这个层面最中心的思想。至于说企业最终选定五个或者十个流程，或者下面再细分出更多的流程，那么属于企业个性化的东西。 学习与生长角度创新流程客户管理流程技艺培训知识运营管理流程法规和社会战略性任务岗位战略性IT组合组织变

13、革议程人力资本信息资本组织资本系统数据库网络文化指点力协调一致团队协作内部流程学习与生长学习与生长描画了组织的“无形资产及其在战略中的作用。平衡计分卡将无形资产分为三类：1人力资本：支持战略所需技艺、才干和知识的可用性；2信息资本：支持战略所需信息系统、网络和根底设备的可用性；3组织资本：执行战略所需的发动并继续变革流程的组织才干；30财务资产报答最大化利润增长学习和生长内部流程客户到达领先行业的雇员称心度一流的指点力确保市场导向的技艺开发积极建立和管理客户关系 提供顺畅的跨部门效力充分利用资产公共的继续支持优质的客户效力居民用户，商业用户，工业用户竞争性的价钱可靠的能源供应稳定供应创新手段有

14、社会责任能源来源管理营运本钱沟通和培训工程有效的客户效力流程了解客户价值的驱动要素保证可靠的效力优化资产利用中心业务优化企业风险管理资源配置报答最大化继续的本钱控制充分利用竞争带来的时机业务增长贸易时机利用联盟与合资工程开发创新效力产品跨事业部的研发 开发战略图要点之一：因果关系明晰 战略地图练习以小组方式学习如何用以下要素构成战略:目的目的之间的因果关系步骤:根据给予的目的按平衡计分卡的四个角度把目的放置于适宜的角度内把最终的结果目的放在最上面把余下的目的用因果关系衔接衔接之间用箭头标明关系作演示时陈说问题以及相互关系.演示小组结果练习时间: 30 分钟优化资源分布提升人员技艺坚持本钱优势提

15、供增值效力缩短呼应时间维护并扩展客户群提高新业务收入占比实施CRM客户关系管理软件系统优化效力流程加强客户对我们效力的自信心质量、及时实施分层效力打造客户导向的企业文化了解客户需求股东报答最大化加速提高来自新客户的收入加快开发满足客户需求的新业务继续的质量管理33课程内容第一部分，绩效管理的本质第二部分，部门绩效目的的设立第三部分，绩效目的的设计第四部分，有效的绩效考核目的设定的根本概念是什么使得我们的绩效管理变得困难？目的目的规范34绩效目的的设立原那么35SMART目的确保将高层的使命及业务目的转化为以任务目的为中心的目的为您在实施绩效评价任务中提供详细的指点方针详细的可衡量的可到达的相关

16、的有时效性的SpecificMeasurableAchievableRealisticTime-bond部门的目的设定36公司级目的部门初步目的目的分解历史数据目的预估部门绩效合同业务部门需求目的审批管理优化基层员工的绩效目的37员工绩效目的设定部门目的分解岗位职责摘取短期工程估计个性缺陷改良遗留义务完成职业开展期望保证目的/目的没有脱漏保证目的/目的有效性按照重要性*时间挑选单目的权重5%目的数普通为57个38关键胜利要素关键胜利要素关键绩效目的添加信息产品的销售收入当期销售收入添加销售收入1.1.1关键绩效目的1.1.1.1主要担任部门关键业绩目的的来源例如来自新渠道的销售收入来自原有渠道

17、的销售收入来自大客户的销售收入来自新产品的销售收入来自中心产品的销售收入添加增值分销产品的销售收入来自新渠道的销售收入来自原有渠道的销售收入来自大客户的销售收入1.1.1.2添加IT效力的销售收入来自系统集成业务的销售收入来自行业运用业务的销售收入来自行业软件产品的销售收入1.1.1.3添加新业务的销售收入来自新兴软件外包业务的销售收入1.1.1.4事业部销售、市场部门事业部销售、市场部门事业部销售、市场部门事业部销售、市场部门事业部销售、市场部门事业部销售、市场部门事业部销售、市场部门事业部销售、市场部门事业部销售、市场部门事业部销售、市场部门事业部销售、市场部门中心目的普通目的KPI确实定

18、与逐级分解39驱动指标过程指标结果指标指标分解战略目标法X逻辑分解平衡记分卡法XXX混合分解数据回归法X关联分解标杆法XX关联分解管理问题分析法X延伸分解德尔菲法XXX混合分解40KPI及目的设定决议目的类型目标描述举例战略/革新目标目标的制定是为了实现业务长期战略（如：关于新产品、体系、调整等等）。在2003年12月底之前全面实施ERP系统。2003年8月之前，成立一只跨部门的项目团队来对该体系进行开发并展示开发成果，9月之前完成该系统的设计及检测工作。结果目标该类目标有一个明确的直接输出结果。通过减少产品的应收帐款来提升BP的现金流水平。在10月3日之前，将60天的应收帐款从25.5%降低

19、至15%。流程/阶段目标一个较大的目标可以分解为几个较小的能被测量的阶段性或过程目标（可以引入工作流程）。#1：10月1日之前完成X产品的生产、开发并提升X产品的销售额。2003年，达到X产品的生产目标；2003年，实现X产品的销售额目标及利润目标。#2：12月31日之前，实现采用自动化系统来实施年度价值评核工作。在9月30日之前完成预算计划。控制员工流失率在3范围内，保证90员工的工资水平处于市场水平。日常的行为目标个人日常工作的一部分，和具体项目或战略目标并无紧密关联。根据需要参与成本控制项目。 例如：寻找最低的机票及酒店，并符合出差的相关规定。控制并监测办公用品的使用。只定购日常办公运营

20、所急需的设备。在寻求审批之前对所有需求进行调研。按时、高质量、无他人协助的情况瞎圆满完成任务。KPI的记分方法41线形记分阶梯记分0/1记分限制记分量化目的量化目的过程目的，等否决目的风险目的，等资源目的关系相关目的，等42目的设定中的问题43小检验1, 厨房的破损度应坚持在最小2, 在1/10前以不超越40工时的时间消除现存电脑程序中的编码错误3, 在1/1前减少当前运营所需的费用4, 接要迅速，必要时要记录信息5, 在15/1前把锅炉的保养费用减少15%，一次性修缮费用不超越10000美圆6, 在不添加费用的前提下，在6/1前手表的销量添加10%7, 尽量争取在年前减少由于缺点事故而损耗的

21、工时8, 记录班级注册的错误不得超越总注册额的2%9, 来电应马上应对，不能超越两声。回电时要遵照公司手册中的礼仪10, 在销售费用的添加少于5%的前提下，年底前把西部地域的销售量添加200000美圆44问题与处理之道1，人人不同-固定目的工程2，非常难以分解-任务流程与效力协议3，完成判别-设定目的的达成规范4，绝对量化-目的的相对量化5，目的不完好-BSC+六维度45课程内容第一部分，绩效管理的本质第二部分，部门绩效目的的设立第三部分，绩效目的的设计第四部分，有效的绩效考核46什么是辅导过去,辅导是指一些有阅历的人把自已的知识和方法教授给他人。如今,辅导是 开掘员工的个人潜能, 让他能发扬

22、最正确的表现协助员工去面对问题, 本人找出处理方法 47辅导的益处对辅导员:减低忧虑和任务压力,让本人有更多时间做好管理任务履行管理层职责,有效地协助员工开展与员工建立良好关系改善生活质素 对被辅导员工:能加快学习速度提升任务表现和消费力添加自信和任务满足感与上司建立良好关系获得开展时机48辅导的益处对公司:改良员工的任务表现更有效地善用人才、技术和资源加强公司的消费力和绩效强化公司面对转変的弹性和才干 鼓励员工缔造创意49上司和辅导员的差别上司多言给指令 处理问题 事前假设 寻求监控命令以成果为先要求解释 坚持间隔 辅导员多听发问防备问题讨论,开放心怀 寻求承诺挑战 以过程为先要求结果经常接触50进展有效辅导的程序1.制定辅导員工的目的2.识别辅导时机3.跟員工签定开展目的与方案4.进展辅导5.评价效益 51四种根本的辅导和反响类型High 员工才干 LowD1D4D3D2Low 员工任务 志愿 High志愿高,才干高低指示，低援助志愿高,才干低低指示，高援助志愿低,才干低高指示，高援助志愿低,才干高高指示，低援助鼓励型辅导引导型辅导授权型辅导指示型辅导辅导和反响，要把握好时机，需因人而异，采取不同的方式，