战略评估篇ppt课件

1、 战 略 管 理STRATEGIC MANAGEMENT广东金融学院主讲：陈 昕 博士 cx02252686126：498826162围脖：weibo/cx0405战略管理过程确定组织当前的使命、目的和战略外部分析时机要挟战略实施内部分析优势优势战略规划战略评价SWOT分析13456战略管理过程确定组织当前的使命、目的和战略外部分析时机要挟战略实施内部分析优势优势战略规划战略评价SWOT分析13456 战略评价篇一、战略控制与战略评价二、控制根本原理三、战略评价工具广东金融学院 战略控制与战略评价一、战略评价及其层次二、战略评价的规范与步骤三、战略控制及其原那么四、战略评价与战略控制的关系广东

2、金融学院战略评价Strategic Assessment 企业所在的内外部环境的变动性，决议了要保证战略管理过程的顺利实现，必需经过战略评价体系对制定并实施的战略效果进展评价，以便采取相应的完善措施。评价，是对对象的价值进展评判，即明确价值的过程。 战略评价的层次战略分析评价：事前评价战略选择评价：事中评价战略绩效评价：事后评价一、战略评价及其层次战略评价的规范可行性规范可接受规范 适宜性规范战略评价的步骤确定评价对象选择评价重点设计评价目的制定评价规范确定评价频度反响评价信息二、战略评价的规范与步骤战略控制在企业运营战略实施过程中，检查企业为到达目的所进展的各项活动进展情况，评价实施企业战略

3、后的企业绩效，把它与既定的战略目的与绩效规范像比较，发现战略差距，分析产生偏向的缘由，纠正偏向，使企业战略的实施更好的与企业当前所处的内外环境、企业目的协调一致，使企业战略得以实现。 战略控制的原那么全面及时适度弹性综合三、战略控制及其原那么战略评价与战略控制的关系战略评价是战略控制的根底与前提战略控制本身也是战略评价的对象与客体四、战略评价与战略控制的关系 控制根本原理一、什么是控制二、控制的过程三、控制的类型广东金融学院控制 对任务情况进展监视、对比并纠正的过程。确定控制系统的有效性的准那么，就是看它在协助员工和管理者达成组织目的时做得如何。一、什么是控制构造人力资源管理组织规范衡量比较行

4、动控制目的目的战略方案方案鼓励指点沟通个人与团队行为指点二、控制的过程第一步第三步第二步衡量实践行动采取管理行动实践行为与规范进展对比目的与目的：组织的、分部的部门的、个人的第一步第三步第二步衡量实践绩效采取管理行动纠正偏向或缺乏实践绩效与规范进展对比目的与目的：组织的、分部的部门的、个人的1.衡量衡量什么确定规范比如何衡量更重要。当衡量绩效的目的不能用定量方式表达时，管理者应该寻求一种客观衡量方法。2.比较用来确定实践任务成果与规范之间的偏向。 确定可以接受的偏向范围。二、控制的过程可接受上限规范可接受下限可接受的动摇范围tt+1t+2t+3t+4t+5期限 (t)绩效丈量3.采取管理行动什

5、么也不做。改良实践任务：假设偏向是由于任务的缺乏所产生的，管理者就应该采取纠正行动。 直接纠正行动：立刻将出现问题的任务矫正到正确的轨道上。 彻底纠正行动：首先要弄清任务中的偏向是如何产生的，为什么会产生，然后再从产生偏向的地方开场进展纠正行动。 修订规范：偏向有能够来自不现实的规范。 当实践与目的间差距较大时，对偏向的埋怨会转移到规范上。修订规范该当谨慎。二、控制的过程三、控制的类型前馈/同期/反响控制输入前馈控制预期出现的问题同期控制纠正发生的问题反响控制纠正发生后的问题处置输出前馈控制关键是预防，在问题发生之前采取管理行动。 是人们最希望采取的控制类型。 需求及时和准确的信息，但不幸的是

6、这些经常很难办到。 同期控制发生在活动进展之中的控制。最常见的同期控制方式是直接视察。走动管理：管理者到达任务现场，直接与员工交流。反响控制控制造用发生在行动之后。是最常用的控制类型，例：财务报表。 缺陷：管理者获得信息时，浪费或损失就曾经呵斥了。 优点：为管理者提供了关于方案的效果终究如何的真实信息。 可以加强员工的积极性，员工希望本人的努力得到评价。 三、控制的类型 战略评价工具一、全面预算管理二、标杆管理三、财务控制四、平衡记分卡广东金融学院战略评价工具全面预算管理平衡记分卡财务控制标杆管理战略评价工具全面预算管理Total Budget Management利用预算对企业内部各部门、各

7、单位的各种财务及非财务资源进展分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的消费运营活动，完成既定运营目的，是种整合性、系统性的目的管理方式TBM是企业全过程、全方位及全员参与的预算管理，企业战略处于管理体系的中心 一、全面预算管理全面预算的编制程序 1.企业决策根据长期规划，利用本量利分析等工具，提供企业一定时期的总目的，并下达规划目的。 2.最基层本钱控制人员自行草编预算，使预算能较为可靠、较为符合实践。 3.各部门汇总部门预算，并初步协调本部门预算，编制出销售、消费、财务等预算。 4.预算委员会审查、平衡各预算，汇总出公司的总预算。 5.经过总经理同意，审议机构经过或驳回修正预算。 6.主

8、要预算目的报告给董事会或上级主管单位，讨论经过或者驳回修正。 7.同意后的预算下达给各部门执行。 一、全面预算管理标杆比较(Benchmarking, BMK)根本思想：管理者可以经过分析然后复制各个领域领先者的方法来改良绩效。研讨阐明，运用了标杆学习的公司，增长速度加快了69，消费率提高了45。标杆比较的步骤成立基准比较方案团队识别：标杆比较的对象可以比较的组织数据搜集的方法预备和实施行动方案搜集内部和外部数据分析数据识别绩效差距最正确实际二、标杆管理真功夫 Vs 麦当劳案例讨论：标杆比较案例讨论：另类标杆比较-山寨案例讨论：另类标杆比较-山寨三、财务控制 财务报表就像比基尼，展现的都是他不

9、感兴趣的，他感兴趣的都被遮了起来常用财务比率偿债才干目的营运才干目的获利才干目的获利才干目的续开展才干目的常用财务比率续经济添加值(Economic Value Added, EVA) 由美国学者Stewart提出，中心思念是思索资本本钱，消除会计扭曲，许多著名跨国公司现都运用EVA目的评价企业业绩 EVA等于企业税后净利润减去全部占用资本本钱，是一切本钱被扣除后的剩余收入EVA是对真正 “经济利润的评价，或者说，是表示净营运利润与投资者用同样资本投资其他风险相近的有价证券的最低报答相比，超出或低于后者的量值EVA的两条原那么任何公司的财务目的必需是最大程度地添加股东财富公司的价值取决于投资者

10、对利润是超出还是低于资本本钱的预期程度 补充：经济添加值EVAEVA的4Ms体系评价目的Measurement首先对传统财务报表进展一系列调整，以消除会计扭曲，使其尽量与经济真实情况相吻合 管理体系Management 在EVA体系下，管理决策的一切方面全都囊括在内添加EVA是超越其他一切的公司最重要的目的鼓励制度MotivationEVA使经理人为企业一切者着想，使他们从股东角度长久地对待问题，并得到象企业一切者一样的报偿 管理人员发明EVA越多，就可得到越多的奖励理念体系Mindset EVA制度全面贯彻实施，EVA财务管理制度和鼓励报偿制度将使公司的企业文化发生深远变化 补充：经济添加值

11、EVA平衡计分卡Balanced Score Card，BSCAnalogDevice公司(ADI) 最早于1987年进展平衡计分卡实际尝试1990年代初，哈佛大学教授罗伯特卡普兰(Robert Kaplan)发现了ADI的平衡计分卡，并与美国复兴全球战略集团开创人兼总裁戴维诺顿(David Norton)共同对其进展深化与开展平衡计分卡是从财务(Financial)、顾客(Customer) 、内部业务流程(Internal Business Processes) 、学习与生长(Learning and Growth)四个领域，将组织战略落实为可操作的衡量目的和目的值的绩效管理体系，从而保证战略实施平衡计分卡强调，这四方面绩效领域彼此相互驱动，对组织的胜利都很重要，并且强调它们之间需求坚持平衡平衡计分卡的出现，使得传统的绩效管理从人员考核和评价的工具转变成为战略实施的工具 四、平衡计分卡平衡计分卡历经三代开展1.平衡计分卡时期四、平衡计分卡平衡计分卡历经三代开展2.平衡计分卡+战略地图时期四、平