研发管理核心理念和RDM实施专题

1、华成培训研发管理系列课程之RDM088研发管理核心理念和RDM实施专题华成对企业核心价值链的理解青铜器RDM全方位实现研发业务信息化市场驱动的产品开发体系，涵盖多个研发核心要素要素1.1:Marketing组织架构PDT.PDTPDTPDT.PDTPDTPDT.PDTPDT产品线公司决策委员会C-MarketingPL-Marketing产品线产品线PL-MarketingPL-Marketing要素1.2:确定客户要素1.3:洞察客户思维的方法市场活动销售活动用服活动公开信息商业伙伴专业数据一手信息二手信息需求库需求整理分析报告交流竞争者信息.统计报告新闻剪报订阅的报告专家顾问团高层拜访展览

2、用户探针用户大会用户访谈客户反馈现场问题解决网上设备巡检产品介绍、投标 标杆研究要素1.4:客户需求的去伪存真要素1.5:洞察客户购买因素的方方面面（Price）价格A（Availability）可获得性P（Packaging）包装P（Performance）性能E（Easy of use）易用性A（Assurances）保证L（Life cycle costs）生命周期成本S（Social acceptance）社会接受程度要素1.6:落实市场需求到工程设计市场需求产品包需求内部需求设计需求系统规格软件需求客户要求功能需求非功能需求标准约束硬件需求架构设计质量属性DFX书面标准事实标准要素1

3、.7:对比分析发现优势和不足要素1.8:包装第一、唯一，确定产品概念第一个到太空第一个奥运金牌美国第一任总统概念案例免费通话音质超优安装简易全球通用支持不限容量的文件共享支持离线文件传输支持5人同时语音聊天要素1.9:明确价值定位 “我为什么应该向你购买？”要素2.1:跨越多个职能部门的项目团队要素2.2:产品决策和执行团队相互配合要素2.3:业界最佳核心小组法PDT是临时小组项目开始时成立项目发布后解散 PDT是跨部门小组PDT是分层小组PDT共同对项目成败负责PDT：Product（Project） Development Team 产品（项目）开发团队要素3.1:结构化的产品开发流程电脑

4、设计PWBDev.原型0概念评估1策划/规范2开发3评估4产品发布概念评估产品功能描述产品开发计划可靠性/环境测试实地测试包装设计机械设计加工周期软件设计和开发生产及测试过程开发用户服务过程开发分析 开实验局批量生产阶段4评审阶段3评审阶段2评审阶段1评审0阶段评审投入市场过程要素4.1:项目管道管理案例分析要素4.2:产品开发商业决策1009080706050403020100项目时间的百分比7654321观念的数目筛选和评估商业分析开发测试商业化一项成功的产品每七个观念中，有一个能获得成功。每四个开发项目中，只有一个成为商业上的成功者！来源：Winning at New Product要素

5、5.1:技术开发与产品开发相分离要素5.2:基于平台化的产品开发模式核心技术模块产品基础平台具体商业产品PDTTDT要素6.1:分层分级的项目计划体系核心小组长市场硬件软件测试制造服务主控板项目组背板项目组电源板项目组界面项目组数据库项目组协议项目组一周二周三周四周一级计划（项目级）二级计划（职能领域级）三级计划（模块级）周计划（员工个人级）要素6.2:研发情景化的知识管理制定商业计划商业计划模板商业计划准则商业计划样例商业计划常见问题竞争对手信息库书籍与培训教材要素6.3:系统化的项目控制体系项目业务计划项目进度计划项目资源计划项目风险计划项目质量计划日志例会度量评审审计分析会议是否偏？是否

6、重估计？提交偏差报告项目报告工作日志项目度量表QA报告审计报告偏差申请例外报告项目计划工作移交表配置状态报告估计记录估计报告持续的影响分析、变更控制重估计项目协同监控一览表要素7.1:研发人员任职资格体系薪酬与职位、任职资格、绩效之间的关系技术资格认证过程员工申请主管审核提供证据评议发证调薪任务客观数据评审客观数据缺陷客观数据文档客观数据项目客观数据风险客观数据问题客观数据工作投入数据历史绩效数据历史培训记录红黑事件数据技能客观数据RDM数据说话、态度辅助个人申请、集体评议认证周期不超过12周要素8.1:分层绩效KPI体系，实现授权与汇报协同公司KPI产品线KPI功能部门KPI产品团队KPI项

7、目团队KPI设定目标设定目标设定目标汇报整合汇报整合汇报汇报设定目标整合共同配合KPI: Key Performance Indicators 关键业绩指标样例:产品线的度量指标财务市场份额新产品销售比重研发费用比重 废弃项目比重内部（业务）项目进度偏差率共用基础模块效率生产率客户客户问题及时解决率客户服务支持费用比重样例:产品团队的度量指标制定绩效计划持续的绩效沟通数据收集、观察和文档绩效评价绩效诊断与辅导新的绩效计划PlanDoCheckAction个人绩效承诺（PBC）例会，周报月报非正式沟通例会和沟通纪要，报告及项目文档自评，民主评议和双向沟通找出差距与不足，制定改进计划要素8.2:知

8、识员工个人绩效承诺管理模型考核结果的定义和比例等级摘要参考比例杰出A实际工作绩效经常显著超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求各个方面都取得特别出色的成绩。10%良好B实际工作绩效达到或部分达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求主要方面都取得比较出色的成绩。40%正常C实际工作绩效基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，无明显工作失误。40%需改进D实际工作绩效未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在很多方面或主要方面存在明显的不足或失误。10%以上比例是经过实践验证而精心进行设计的！要素9.1:构建项目和部门双重制约机制研发与行销委员会战略委员会项目管理办运作支持办项目管理部运作支持部软件硬件PDT产品线/事业部PDT人、技术、资源市场、产品、进