企业教练法讲义

1、企业教练法特设课程2022/7/18培训课程主要内容共有四部分内容 管理者的教练角色 全面了解教练的对象 教练法之培训与发展 教练法之辅导与劝导 2022/7/18一、管理者的教练角色什么是管理资源使用达到目的结果：效益方法：效率管理寻求效率和效益降低消耗增加可能目的Prentice Hall 97 管理指的是：与其他人一起或通过其他人，有效率地和有效益地完成任务的过程。2022/7/18一、管理者的教练角色管理的四项职责以完成企业目标为导向计划带领组织目标的设定沟通与协调领导的能力问题解决与决策控制2022/7/18一、管理者的教练角色管理观念的常见误区 拒绝承担个人责任 只控制工作成果 不

2、能因人施管 经理仅是职员的上司 附和错误的一方 忘却利润的重要性 过分专注专务问题 未能培育人才2022/7/18一、管理者的教练角色管理者的组织技能模型概念技能 人际技能 技术技能高阶阶层中阶阶层主管阶层操作阶层2022/7/18一、管理者的教练角色管理者的传统角色管理角色谈判者资源分配者冲突解决者企业家决策联络名誉领导人际发言传播信息监督2022/7/18一、管理者的教练角色管理的变化趋势 70年代 标准化 命令与控制 目标管理 MBO 80-90年代 高品质 承诺与学习 全面质量管理 TQM 90年代末期 创造新知识 激励与辅导 企业教练法 COACH2022/7/18一、管理者的教练角

3、色管理者的新型角色管理角色教练设计师仆人2022/7/18一、管理者的教练角色管理者的教练角色 教练是企业及员工期望管理者扮演的角色，目的是帮助个人达到更高的绩效水平。 教练法是企业提升员工绩效与教练自身绩效的系统。 教练是企业教练法系统中的一个组成部分。2022/7/18一、管理者的教练角色什么是 Coaching For Results? 教练基本式：AB 如何明确A？ 如何肯定B？ 如何确定A已经被清晰地掌握？ 教练的准备工作，就是对A与B多作探讨2022/7/18一、管理者的教练角色什么是 Coaching For Results? 教练对象的可教性（coachability）与其要求

4、成正比 教练工作的着力点在于促成教练对象的心理契约（commitment） 人往往关注讨论箭头，但其实重要性并不高 有意识反馈（Conscious）：是否专业？是否承担责任？ 无意识反馈（Unconscious）：有导向性，风险性大，要求客观2022/7/18一、管理者的教练角色教练的素质特点与作用比较 找出不良工作的真正原因，并知道如何加以解决 有效地进行变革 使部下不断改进工作表现，得到发展 授权，让下属独立作决定，并解决问题 带领并建设有执行的团队2022/7/18一、管理者的教练角色找出不良工作的真正原因-“施乐”问题解决六步曲确定决策目标与问题分析问题收集解决方案抉择和计划解决方案实

5、施方案评价问题的解决与决策2022/7/18一、管理者的教练角色找出不良工作的真正原因-定义问题 应该改变哪些事情 目标是什么 现状如何 制约因素在哪里2022/7/18一、管理者的教练角色找出不良工作的真正原因-分析信息 需要朝什么方向改变 制约因素的发展方向-没有事实信息不可以说话 偏离目标的方向-事实信息不会说话，必须加以分析 要纠正的方向-通过分析，确定主要问题2022/7/18一、管理者的教练角色有效地进行变革-领导者的思维模式领导者战略文化远景创新制变能力态度2022/7/18一、管理者的教练角色有效地进行变革-管理者的思维模式管理者流程方式技术方法目标持续改善应变效益效率2022

6、/7/18一、管理者的教练角色使部下不断改进，得到发展-教练法分类正式非正式短期长期发展培训辅导劝导2022/7/18一、管理者的教练角色授权，让下属独立解决问题-授权的步骤 解释工作的重要性和意义 告诉对方你的需求，但由对方自己决定具体该怎么做 说明对方的职权范围 协商最后期限 聆听对方的反应，了解对方是否清楚所做的工作 在工作过程中了解进度2022/7/18一、管理者的教练角色授权，让下属独立解决问题-授权的原则合适的原则信任的原则整体的原则可控的原则带责的原则考绩的原则2022/7/18一、管理者的教练角色带领团队工作带领团队工作方向激励团队成员士气辅导团队成员工作劝导团队成员认识202

7、2/7/18二、全面了解教练的对象成人学习特点与障碍 需要知道学习的目的和原因，才会去学 感觉有现实或迫切的需要，会更愿意去学 对学习内容的实用性和结果尤其关注 对与现实联系密切的知识或信息较易引起注意 乐意在培训过程中有表达个人意见和见解的机会，使人感觉其存在的价值 2022/7/18二、全面了解教练的对象成人学习特点与障碍（续） 拥有丰富的经验，喜欢用新的知识与旧的经验比较，年纪越大，对新生事物接受态度就越审慎 喜欢受到尊重和重视，成人比小孩的自尊心更强 喜欢按自己学习方式和进度学习，并期望知道学习的结果 年纪越大，对于复杂动作的协调节器性就越差 在轻松、愉悦和友爱的环境下学习，效果更好

8、2022/7/18二、全面了解教练的对象成人学习特点与障碍（再续） 节奏和进度的掌握影响整体效果，成人学习更易产生精神疲倦 喜欢在学习过程中有一定的独立性2022/7/18二、全面了解教练的对象教练对象的学习内容体系-KASH Knowledge 针对知识的教练 Attitude 针对态度的教练 Skill 针对技巧的教练 Habit 针对习惯的教练KASH2022/7/18二、全面了解教练的对象了解人的学习过程 第一个维度是学习者如何感知信息，包括具体的和抽象的感知方式（Abstract and Concrete Perceivers）。 第二个维度是学习是怎样进行的，包括反思型和积极型的处

9、理方式（Reflective and Active Processors）。2022/7/18二、全面了解教练的对象科尔伯学习风格类型行动学习反思学习抽象感知具体感知行动者（利于学习技巧） 长于：完成计划；领导和冒险 弱于：不现实；只重目的体验者（利于学习态度） 长于：想象；脑筋急转弯问题 弱于：发现机会；提出行动方案实用者（利于学习习惯） 长于：做决定；解决问题 弱于：集中精力；检验与评估思想理论者（利于学习知识） 长于：制定计划，指出问题；创建模型与理论 弱于：从经验中学习；看见更广阔的图景2022/7/18二、全面了解教练的对象对于同一主题所处各种状态的教练重点 没有意识到自己没有能力

10、有意识到自己没有能力 没有意识到自己具有能力 有意识到自己具有能力2022/7/18二、全面了解教练的对象学习的不同阶段- The Experiential Learning Cycle形成理论（归纳提炼）So What具体经验（实践获得）Experience应用尝试（验证假设）Now What回顾分析（分享比较）What教练输入教练产出ELC2022/7/18三、教练法之培训与发展何谓培训 培训是指组织实施的、有计划的、连续的系统学习行为过程，其目的是通过使员工的知识、技能、态度，乃至行为习惯发生定向改进，从而确保企业绩效目标达成。2022/7/18三、教练法之培训与发展培训定位 培训是支持

11、性与服务性的 为过程培训VS.为结果培训 培训不是企业福利而是责任 培训是行为学习 培训人皆有责2022/7/18三、教练法之培训与发展培训与教育的联系与区别-培训与教育在传统的人力资源发展领域中：培训教育发展目前工作包括前两者以及全面的改善将来生活2022/7/18三、教练法之培训与发展培训与教育的联系与区别-培训与发展项目培训发展目的短期的绩效改进承担未来更大责任关注焦点目前的工作未来的工作与当前工作相关性高低持续时间短，集中性，阶段性长，分散性，长期性范围窄宽工作经验运用程度高低参与方式组织为主自愿为主2022/7/18三、教练法之培训与发展组织学习与学习型组织- 组织绩效的产生 学习型

12、组织是指一个促进所有成员学习并不断改造自身的组织。而组织学习是发展成为学习型组织的必然过程。2022/7/18三、教练法之培训与发展培训与企业文化建设的策略管理- 组织学习的策略管理企业文化建设培训与发展知识管理日常工作持续改善建立学习型组织2022/7/18三、教练法之培训与发展McGehee Thayer的培训定位设计 对员工进行需求调查，了解培训期望 收集和分析关键事件，确认员工发展的合理取向 进行职务分析，分析完成任务所需的知识、技能、行为和态度。 通过绩效考核 ，分析造成业绩差距的原因 根据组织策略判定培训需求方向 制定人事持续规划，对员工进行素质审查 评价培训组织环境组织分析 任务

13、分析 人员分析 判定组织的培训目标判定岗位的培训内容判定谁该接受培训和需要什么培训2022/7/18三、教练法之培训与发展全面培训定位的支持点培训支持点员工能力绩效表现组织策略2022/7/18三、教练法之培训与发展全面培训体系的实施组成 共识发展体系 专案培训体系 职位学习体系 在职训练体系 职能教育体系 自我成长体系2022/7/18三、教练法之培训与发展培训体系中的素质模型对工作表现进行绩效管理对组织运作策略采用培训干预对员工能力实施发展规划2022/7/18三、教练法之培训与发展以能力素质为基础的培训（Competence-Based Training） CBT 是一套以结果为导向的培

14、训系统 结果指的是与工作相关的能力素质标准 CBT来自于行为学习法，是目标性非常明确的培训系统 培训的设计与执行都必须考虑到培训后的评估2022/7/18三、教练法之培训与发展执行力素质模型的组成部分 通用素质 专业素质 管理素质2022/7/18三、教练法之培训与发展全面培训体系的受众类群-分类受众核心能力课程新员工入职培训销售管理系列市场营销系列财务管理系列人力资源系列客户服务系列行政管理系列技术开发系列生产作业管理物流管理系列中、高级经理者培训初级经理人培训决策者与领导者课程管理技能基本技能业务技能经营技能2022/7/18三、教练法之培训与发展人力资源发展新趋势- HRM的五个阶段第五

15、阶段：工作场所的学习（WL）第四阶段：职场学习与业绩（WLP）第三阶段：员工绩效提升（HPI）第二阶段：人力资源开发（HRD）第一阶段：训练(Training)培训、组织发展、职业发展的综合运用注重个人知识、技巧与态度注重效果，找出影响员工绩效的关键问题注重通过学习推动组织行为改变的因素，来提高组织绩效集中于个人及组织的需求，综合运用学习和其他影响因素来促进组织学习2022/7/18三、教练法之培训与发展什么是培训需求分析 培训需求分析是一种方法，用来确定培训需求是否存在 如果存在，需要什么样的培训来缩短这种能力距离 是收取信息和推理的过程2022/7/18三、教练法之培训与发展培训效果评估从

16、需求分析开始现有能力素质所需要的能力素质业绩表现差距 一个职员称职所需要的能力与他们现有能力之间的距离，就有可能产生培训需求 为了建立一种培训需求，我们首先要明确在知识、技巧、态度和习惯上的距离2022/7/18三、教练法之培训与发展厘清（Clarify）培训需求 配合企业策略思路 听取业务需要 了解客户期望 区分培训渴望与培训需求 确认能力差距 确定培训优先次序与重点2022/7/18三、教练法之培训与发展探讨培训需求分析常见问题 找不到有效的切入点 强调期望要求，忽视现状分析 主管或员工不知道自己需要什么 存在不切实际的期望与想法 访谈培训需求的专案能力不足 过于依赖上级，单纯执行任务，分

17、析流于形式2022/7/18三、教练法之培训与发展培训计划制定 回顾往年培训计划的实际执行情况 往年培训计划的制定与执行在中长期企业培训规则中支持目标达成情况的得失分析评估 确定所需要完成的培训主题任务 按时间次序列出任务的各项相关信息 制定培训日历 2022/7/18三、教练法之培训与发展培训计划中常见方式-演示类别 讲授法（Lecture） 视听法（Audiovisual Instruction）2022/7/18三、教练法之培训与发展培训计划中常见方式-传递类别 仿真模拟法（Simulation） 案例研究（Case Study） 商业游戏（Business Games） 角色扮演（Ro

18、le Play） 行为示范（Behavior Modeling）2022/7/18三、教练法之培训与发展培训计划中常见方式-在岗类别 在职培训（On Job Training） 自我指导学习（Self-directed learning） 师带徒（Apprenticeship）2022/7/18三、教练法之培训与发展培训计划中常见方式-团队建设类别 拓展类历险学习（Adventure Learning） 团队培训（Team Training） 交叉培训（Cross-Training） 协作培训（Coordination Training） 团队领导技能培训（Team Leader Traini

19、ng） 行为学习（Action learning）2022/7/18三、教练法之培训与发展培训计划中常见方式-新型类别 局域网 远程传输教育 读书讨论会 技能竞赛 专案辅导 标杆观摩2022/7/18三、教练法之培训与发展培训效果评估的理论- Kirkpatrick的四级评估方法 反应-学员对培训过程的反应；他们对培训结构，内容及方法的感觉 学习-在培训过程中所完成的知识获取 行为-培训之后是否带来工作行为及业绩方面的改变 结果-对组织的改进与发展是否带来可见及积极的影响2022/7/18三、教练法之培训与发展在职训练的循环与引导 前提：了解需求 解释：说给他听 演示：做给他看 实践：让他做一

20、次 反馈：指出改进的机会点2022/7/18四、教练法之辅导与劝导辅导的目的 发现工作表现不佳的原因所在 对问题解决的方法达成共识 在解决方法上获得员工的承诺 指导员工设立改进工作的行动计划 推动员工职业发展的成长 保留员工2022/7/18四、教练法之辅导与劝导什么是辅导 辅导是一种积极的，双向的沟通。辅导的目的是辅助下属设立有效的行动计划，从而改进其工作表现。2022/7/18四、教练法之辅导与劝导教练对象工作表现的结构-人类行为的基本假设 没有无缘无故发生的行为 它是有可整合的目的的 它是可以被激励或辅导方式所引导的2022/7/18四、教练法之辅导与劝导教练对象工作表现的结构-行为表现

21、的结构行为（Behaviors） 经验（Experience）知识（Knowledge）技巧（Skills）能力（Capability）信念（Beliefs）价值观（Value）观念（Perception）态度（Attitude）利益（Benefits）成本（Costs）风险（Risks）动机（Motives）2022/7/18四、教练法之辅导与劝导激励理论回顾-员工的需要层次 生理需要 安全需要 社会需要 自尊需要 自我实现2022/7/18四、教练法之辅导与劝导激励理论回顾-激励与保健 公司的政策和管理 监督 人际关系 地位 薪水 就业保障 工作对个人生活的影响 工作成就 对工作成就的认可

22、 责任 晋升 有趣的工作 成长的可能性2022/7/18四、教练法之辅导与劝导激励理论回顾-追求公平 觉察到的比率比较 A员工的评价 A所得/A付出 B所得/B付出不公平（报酬过高）2022/7/18四、教练法之辅导与劝导激励方式 绩效激励法 职务激励法 荣誉激励法 内在激励法 形象激励法 负面激励法 危机激励法 竞争激励法 环境激励法 培训激励法 感情激励法 人格激励法 目标激励法 成功激励法 兴趣激励法 挑战激励法 榜样激励法 民主激励法2022/7/18四、教练法之辅导与劝导注意人性的一面 令下属感到自己是重要的 表现关怀可以发挥正面的影响力 了解影响员工的推动力因素 认可与肯定员工的辛

23、勤与努力 鼓励双向沟通，营造轻松环境氛围2022/7/18四、教练法之辅导与劝导判断下属的准备度准备度能 力意 愿 知识经验技巧(知道如何做)(曾经做过)(正在执行)信心承诺动机(能做)(将会做)(想做)活动工作明确职能职责目标目的2022/7/18四、教练法之辅导与劝导判断下属的准备度（续）能力指标意愿指标业绩表现无心无力R1有心无力R2无心有力R3有心有力R42022/7/18四、教练法之辅导与劝导教练行为领导行为关系行为鼓励互动有效倾听提供反馈沟通支持工作行为确立目标组织安排确定进度控制指导2022/7/18四、教练法之辅导与劝导教练的情境领导模式R4R3R2R1下属的成熟层次不成熟成熟工作行为-指令低高高关系行为|支持告知式S1高工作低关系授权式S4低工作低关系参与式S3低工作高关系推销式S2高工作高关系2022/7/18四、教练法之辅导与劝导辅导六帽曲 宣示可能-陈述辅导的目的 评估情况-列举事实数据 要求咨询-探讨分析原因 抽取智慧-引导被辅导者提出解决方法 移除疑惑-对解决方法达成共识 促进行动-确定监督跟进方法并鼓励2022/7/18四、教练法之辅导与劝导自我辅导的GROW模式 Goal 目标（宣示可能） Reality 真实情况（评