质量管理方针、目标、体系、控制、保证、策划、计划

1、质量方针质量方针，是由某组织的最高管理者正式颁布的该组织总质量宗旨和方向。企业的质量方针（有时又称质量政策）是企业各部门和全体人员执行质量职能以及从事质量管理活动所必须遵守和依从的行动纲领。不同的企业可以有不同的质量方针，但都必须具有明确的号召力。“以质量求生存，以产品求发展”，“质量第一，服务第一”，“赶超世界或同行业先进水平”等等这样一些质量方针（服务企业称之为服务宗旨）很适于企业对外的宣传，因为它是对企业质量方针的一种高度概括而且具有强烈的号召力。但是，就对企业内部指导活动而言，这样的描述、概括就显得过于笼统，因此需要加以明确，使之具体化。 企业质量方针的具体内容一般包括以下几个方面：

2、（1）关于产品设计质量。确定企业产品所要达到的质量水平，即对产品的设计质量，不同的企业可以有不同的质量方针：设计质量跃居领先水平，在国际市场上具有竞争能力，产品在一段时间内可以高价出售（优质优价），使企业获得超额利润）；产品具有较高的可靠性，在国内市场具有竞争能力，与竞争对手的售价相同，而以提高服务质量使销售额超过竞争对手；产品保持一定的质量水平，大幅度地降低制造成本，适当降低销售价格，以求薄利多销；产品质量水平一般，但兼有其它多种功能，能做到一机多用，满足用户要求。每个企业必须根据市场需求信息和本企业的人员素质、技术、资源、环境、生产能力等条件，确定应当采取的设计质量方针。 （2）关于同供应

3、厂商关系。规定同供应厂商的合作形式，例如确定供货验收方法，为长期合作的供应商提供各种技术与物资援助，协助供应商开展质量保证活动，定期对其质量保证能力进行调查和评价等。 （3）关于质量活动的要求。一般企业的质量活动要求是各个环节均应贯彻以预防为主、为用户服务的原则；技术部门必须向质量控制部门提供解决质量关键、改进产品质量的方案和具体措施；建立制订和落实质量目标、质量计划所需的质量保证组织机构及其职能；各部门对其承担的质量职能应提出书面的工作程序和作法；协调各种质量活动；定期检查各种技术组织实施的完成就情况等等。 （4）关于售后服务。确定销售和为用户服务的总则，例如企业的经营方针、接受订货和销售方

4、式、技术服务要求、产品的“三包”与“三保”等等。 （5）关于制造质量、经济效益和质量检验的要求。规定提高合格率或降低废品率的要求；质量成本分析与控制的要求；适应性判断的程序与权限；对制造成本和价格及利润的提高水平等进行计算等等。 （6）其他。如关于质量管理教育培训等质量目标质量目标的理论依据和来源质量目标的定义是：“在质量方面所追求的目的”。从质量管理学的理论来说，质量目标的理论依据是行为科学和系统理论。西方著名的哲学家马斯洛（A.B.Maslow）提出人类的“需求层次论”，即人的需求可分层为：生理需求、安全需要、归属与爱的需要、尊重需要、自我实现的需要。他认为当一个人的生理需求和安全需要都得

5、到很好的满足之后，就逐步将关注的重点转向归属与爱的需要、尊重需要和自我实现的需要等高层次方面的需求。到这个时候，作为企业的员工，希望能得到企业的认同和接受，希望自己能够胜任所担负的工作并能有所成就和建树，希望得到他人和企业的高度评价，获得一定的名誉和成绩，甚至能达到自我发挥和完成的境界。因此作为企业的最高管理者和管理者，要调动和激励员工的创造性和积极性，就必须引导全体员工通过自身质量目标的成功实现而使其高层次需求得到满足。 质量目标就是以行为科学中的“激励理论”为基础而产生的，但它又借助系统理论向前发展。按照系统论的观点，一个企业是一个目的性系统，它又包括若干个带有目的性的子系统，子系统又包括

6、若干个带有目的性的子子系统，子子孙孙系统无穷尽也。以系统论思想作为指导，从实现企业总的质量目标为出发，去协调企业各个部门乃至每个人的活动，这就是质量目标的核心思想。 企业如何建立具有魅力的质量目标企业质量目标是企业在质量方面追求的目的。企业质量目标的建立为企业全体员工提供了其在质量方面关注的焦点，同时，质量目标可以帮助企业有目的地、合理地分配和利用资源，以达到策划的结果。一个有魅力的质量目标可以激发员工的工作热情，引导员工自发地努力为实现企业的总体目标做出贡献，对提高产品质量、改进作业效果有其他激励方式不可替代的作用。那么，如何建立企业的质量目标呢？ 制定质量目标应考虑的问题要想使质量目标真正

7、地符合企业的实际情况，在管理中起到作用，需要对质量目标涉及到的问题进行综合考虑，这是质量策划的内容之一。 第一，确保质量目标与质量方针保持一致。质量方针为质量目标提供了制定和评审的框架，因此，质量目标应建立在质量方针的基础之上。我们可以采用从质量方针引出质量目标的方法，即在充分理解质量方针实质的基础上，将具体目标引出来，如：质量方针是：开拓创新，可以导出在一定时期内开发多少种新产品；质量方针是：顾客满意，可以导出顾客投诉率应控制在多少，等等。 第二，应充分考虑企业现状及未来的需求。既不能好高骛远，经过努力也达不到，也不能不用费劲轻松实现，这样的目标都没有激励作用。应考虑“谋其上，得其中；谋其中

8、，得其下”，以不断激励员工的积极性和创造性，实现其增值效果。 第三，考虑顾客和相关方的要求。要使企业的质量目标具有前瞻性，应必须关注市场的现状和未来，充分考虑顾客和相关方的需求和期望，考虑各方的要求是否得到满足及满足的程度，才能使质量目标有充分的引导作用，并与市场需求相吻合。 第四，考虑企业管理评审的结果。如果企业已经建立了质量管理体系，并进行了管理评审，那么，就需要在管理评审的过程中发现问题，经过对质量目标适宜性、充分性和有效性进行评审，提出纠正措施，以改进质量目标，使更有针对性，更好地发挥作用。 如何制定质量目标质量目标按时间可分为中长期质量目标、年度质量目标和短期质量目标；按层次可分为企

9、业质量目标、各部门质量目标以及班组和个人的质量目标；按项目可分为企业的总的质量目标、项目质量目标和专门课题的质量目标。要制定合理的企业质量目标，首先要明确企业存在什么问题，知道企业的强项和弱项，针对目前现状和市场未来的前景来制定企业目标。 第一，找出企业目前的弱项和存在问题。我们可以通过顾客投诉、质量审核的结果、管理评审结果、统计分析结果、不合格出现的情况、纠正或预防措施等等来发现企业的问题，找出企业的弱项。从而找出质量目标所要解决的包括不合格、缺陷、不足和与先进的差距等问题。 第二，对这些问题进行分析，确定问题的范围。在一个企业中也许存在许许多多的问题，但是，那些是重要的，必须解决的，我们需

10、要考虑其对企业的影响程度，来确定是否将其制定在企业质量目标当中，同时考虑这些问题所影响的时间、人员以及资源配置情况。从而，将那些对企业影响大的问题找出来制定质量目标。 第三，由所存在的问题引导出质量目标。依据企业存在的问题制定的质量目标才具有针对性和挑战性，才能在实施过程中具有可操作性。比如：我们发现企业产品不能满足市场需求，这就需要我们对产品进行创新，据此我们可制定出“开发若干新产品”的质量目标；发现产品的合格率较低，可以产生一个新的合格率水平点；发现企业质量损失率太高，可以制定一个新的质量损失率标准。 第四，为了使企业质量目标便于实施并真正起到作用，我们制定的质量目标必须满足以下要求：第一

11、，包括满足产品要求所需的内容。即应当包括对产品的不低于顾客和法律法规规定的质量要求。第二，质量目标应是可测量的。只有这样，质量目标是否完成或完成到什么程度才可以得到有效地评价，也才能对其完成的好坏进行考核。第三，质量目标的挑战性。轻而易举就能达到的目标，往往难以有激励作用，过分保守，就失去了制定质量目标的意义。但是，也不能脱离企业实际情况，而一味定得越高越好。质量目标要有一定的挑战性，要通过努力才能实现。这样，才能使质量目标成为促进持续改进的动力，才能实现其“增值”作用。 质量目标分解与展开企业质量目标一经制定，就要考虑如何进行实施，我们需要对其进行展开，从而使质量目标纵到底横到边，千斤重担大

12、家挑，人人肩上有指标。将质量目标分解落实到各职能部门和各级人员，使质量目标更具有操作性，同时，各部门、各级人员只有明确了自己的质量目标，知道了努力的方向，明白了应该干什么，什么时候干，怎样去干，干到什么程度，才能够充分调动其积极性，以确保质量目标的完成。质量目标层层展开以后，各级目标的实现也就保证了企业总质量目标的实现。 质量目标展开后，具体负责实施的部门及负责人，对每项质量目标应编制实施计划或实施方案。在活动计划书或措施计划表中，应详细列出实现该项质量目标存在的问题、当前的状况、必须采取的措施、将要达到的目标、什么时间完成、谁负责执行等等。从而使质量目标的实现步骤一目了然，以确保其实现。 绩

13、效考核是实现质量目标的有力保证绩效考核是把双刃剑，搞不好是会自伤的，但企业要想实现自己的理想目标，不搞绩效考核是不行的，因为绩效考核体系就象钟表的发条，发条不上紧，钟表的动力就会不足，甚至不会转动。从我国的企业看来，绩效管理体系运转良好的并不多，据有关专家估测，比例上不会超过10%，更令人担心的是，国内大部分企业，甚至不少于60%的企业，还没有建立起象样的绩效考核体系，基本上处于老板的人治状态，这样的企业要想按照企业意愿来实现其目标体系是不可能的。 企业在建立绩效考核来实现其质量目标时应考虑以下问题。 第一、要教育在先，上下同欲，不能急于求成。许多企业的领导者对绩效考核看得太简单化，认为只要设

14、计一套较为完善的考核体系，并强行推行下去就行了。事实上考核远没有这么简单。绩效考核成功与否的关键点在于企业全体员工的思想是否过关，首先要教育员工绩效考核是不仅有利于公司发展，同时也有利于员工的职业生涯发展的，一箭双雕的好事。你能想象：企业员工都认为绩效考核是企业领导在玩的管理游戏，其目的在于整人，这样的体系能够有效地运行吗？因此，在搞绩效考核以前，要象企业质量目标一样，要通过上上下下的几次同欲沟通，要进行多方面多层次的教育培训，使大家的意识首先到位，广大员工能正确理解了我们制定质量目标和实施质量目标绩效考核的目的和意义，只有在此基础上所进行的绩效考核才有可能获得成功。 第二、绩效考核应考虑正负

15、激励同时进行，激励应考虑员工多层次的需求和期望。许多企业的绩效考核体系只和企业质量目标挂钩，而不与员工的薪酬及发展相联系。这些企业的领导往往有意无意地犯一个错误：只想马儿跑得快不想让马儿多吃草，言而无信。 第三、特别是高层管理者应加强这方面思想理念的修养。和企业质量目标的制定一样，绩效考核的许多内容也是由企业的最高管理者来决定和拍板的，因此，企业主要领导者的素质要过关，意识要到位，否则，企业质量目标绩效考核的目的也是难以实现的。在我们许多企业中，中层管理人员水平比高层还高很多，高层管理者又不努力提高，结果很可悲，最终难逃众叛亲离的厄运。从这个意义上来讲，高层管理者应该首先加强培训，加强学习，中

16、国不缺老板，缺的是能够游刃于世界市场经济的企业家。质量体系随着科学技术的发展，产品结构愈来愈复杂，用户、消费者对产品质量的要求，尤其是对产品的可靠性、安全要求也越来越高，加之国际贸易频繁，贸易量增加，必然产生一系列的产品质量争端和产品质量责任等国际问题。为保证产品质量，促进和指导企业提高质量管理水平，国际标准化组织于1987年正式发布了ISO9000质量管理和质量保证系列标准，我国于1988年等效采用，并于1993年1月1日等同采用了这一系列标准，即GB/T19000系列标准，以促进提高生产者质量管理水平和质量保证能力，适应国际贸易发展形势的需要。 质量体系是指为实施质量管理的组织结构、程序、

17、过程和资源。质量体系按其建立的目的的不同区分为两种：一种是企业根据与需方签订的合同的要求建立起的质量体系，保证产品质量满足合同的要求，这种合同环境下的质量体系往往不够完善；另一种则是企业出于自身的需要，为取得广大用户、消费者对产品质量的信任，获得经济利益，赢得市场而根据市场的需要建立起的质量体系。质量体系又称质量管理体系，它是建立质量方针和质量目标并实现这些目标的一组相互关联或相互作用的要素。 质量体系由组织结构、程序、过程、资源四部分组成。组织结构是在企业的管理工作中应明确建立的为执行其职能、规定其职权范围和联系方法的形式，包括职责的规定。职责是指一个组织或企业内部每一个部门、每个人对分配在

18、质量体系运行中应做的工作，以及由于没有做好工作而承担的责任。过程是将输入转化为输出的一组相关的资源和活动，包括产品质量形成过程；测量分析与改进过程；资源管理过程等程序是为完成某项活动所规定的方法。资源和人员是质量体系的硬件，包括人才资源和专业技能；设计和研制设备；制造设备；检验、试验及检查设备；仪器仪表和计算机软件等。 对一个企业或组织来说，质量体系是客观存在的，质量体系包含的内容应当满足质量目标的需要。考虑到企业在技术能力、管理能力上存在差异，产品的种类、结构、特性和使用的环境条件不同，企业可以根据需要对质量体系的要进行选择和补充，以利于质量，适应市场变化，保证产品的质量，满足用户、消费者对

19、产品质量的需求质量控制为达到质量要求所采取的作业技术和活动称为质量控制。这就是说，质量控制是为了通过监视质量形成过程，消除质量环上所有阶段印起不合格或不满意效果的因素。以达到质量要求，获取经济效益，而采用的各种质量作业技术和活动。在企业领域，质量控制活动主要是企业内部的生产现场管理，它与有否合同无关，是指为达到和保持质量而进行控制的技术措施和管理措施方面的活动。质量检验从属于质量控制，是质量控制的重要活动。 质量控制中的见证点和停止点在国际上，质量控制对象根据它们的重要程度和监督控制要求不同，可以设置“见证点”或“停止点”。“见证点”和“停止点”都是质量控制点，由于它们的重要性或其质量后果影响

20、程度有所不同，它们的运作程序和监督要求也不同。 见证点见证点的运作程序和监督要求如下： (1)施工单位应在到达某个见证点之前的一定时间，书面通知监理工程师，说明将到达该见证点准备施工的时间，请监理人员届时现场进行见证和监督。 (2)监理工程师收到通知后，应在“施工跟踪档案”上注明收到该通知的日期并签字。 (3)监理人员应在约定的时间到现场见证。监理人员应对见证点实施过程进行监督、检查，并在见证表上作详细记录后签字。 (4)如果监理人员在规定的时间未能到场见证，施工单位可以认为已获监理工程师认可，有权进行该项施工。 (5)如果监理人员在此之前已到现场检查，并将有关意见写在“施工跟踪档案”上，则施

21、工单位应写明已采取的改进措施，或具体意见。 停止点停止点是重要性高于见证点的质量控制点，它通常是针对“特殊过程”或“特殊工艺”而言。凡列为停止点的控制对象，要求必须在规定的控制点到来之前通知监理方派人对控制点实施监控，如果监理方未能在约定的时间到现场监督、检查，施工单位应停止进入该控制点相应的工序，并按合同规定等待监理方，未经认可不能越过该点继续活动。通常用书面形式批准其继续进行，但也可以按商定的授权制度批准其继续进行。 见证点和停止点通常由工程承包单位在质量计划中明确，但施工单位应将施工计划和质量提交监理工程师审批。如果监理工程对见证点和停止的设置有不同意见，应书面通知施工单位，要求予以修改

22、，再报监理工程审批后执行。质量保证（Quality Assurance） 质量保证为使人民确信某实体能满足质量要求，而在质量体系中实施并根据需要进行证实的全部有计划、有系统的活动，称为质量保证。显然，质量保证一般适用于有合同的场合，其主要目的是使用户确信产品或服务能满足规定的质量要求。如果给定的质量要求不能完全反映用户的需要，则质量保证也不可能完善。 质量保证分为内部质量保证和外部质量保证，内部质量保证是企业管理的一种手段，目的是为了取得企业领导的信任。外部质量保证是在合同环境中，供方取信于需方信任的一种手段。因次，质量保证的内容绝非是单纯的保证质量，而更重要的是要通过对那些影响质量的质量体系

23、要素进行一系列有计划、有组织的评价活动，为取得企业领导和需方的信任而提出充分可靠的证据。 当然，质量保证是以质量控制为其基础的，没有质量控制，就谈不上质量保证。有时，质量控制活动和质量保证活动又是相关的（见下图）。 上图中正方形表示全部质量管理工作。要开展质量管理，首先应制定质量方针，同时进行质量策划、设计并建立一个科学有效的质量体系。而要建立质量体系，则应设置质量管理组织机构，明确其职责权限，然后开展质量控制活动和内部质量保证活动。质量控制活动是作业技术和活动，而内部质量保证活动则是为了取得企业领导的信任而开展购活动。二者之间用虚S形分开，这是说明这两种活动是很难明显区分开来的，而大小虚圆则

24、是表示方形内的活动和工作都是质量管理。如用实圆就是把它们与质量管理割开了。 弧形斜线部分表示外部质量保证活动，它是在合同上或法规中有质量保证要求时，才发生的。这种外部质量保证活动的开展，是为了取得需方的信任。而弧形部分覆盖在方形上，则形象地说明了外部质量保证只能建立在企业内部质量管理基础上，也就是说，质量保证体系应建立在质量管理体系基础上。离开质量管理和质量控制，就谈不上质量保证。离开质量管理体系，也就不可能建立质量保证体系。 通过质量控制和质量保证活动，发现质量工作中的薄弱环节和存在问题，再采取针对性的质量改进措施，进入新一轮的质量管理PDCA循环，以不断获得质量管理的成效。质量策划质量策划

25、的涵义GB/T 19000ISO9000族标准提出的基本工作方法是：首先制定质量方针，根据质量方针设定质量目标，根据质量目标确定工作内容（措施）、职责和权限，然后确定程序和要求，最后才付诸实施，这一系列过程就是质量策划的过程。质量策划是质量管理的一部分，致力于制定质量目标并规定必要的运行过程和相关资源以实现质量目标。 质量管理是指导和控制与质量有关的活动，通常包括质量方针和质量目标的建立、质量策划、质量控制、质量保证和质量改进。显然，质量策划属于“指导”与质量有关的活动，也就是“指导”质量控制、质量保证和质量改进的活动。在质量管理中，质量策划的地位低于质量方针的建立，是设定质量目标的前提，高于

26、质量控制、质量保证和质量改进。质量控制、质量保证和质量改进只有经过质量策划，才可能有明确的对象和目标，才可能有切实的措施和方法。因此，质量策划是质量管理诸多活动中不可或缺的中间环节，是连接质量方针（可能是“虚”的或“软”的质量管理活动）和具体的质量管理活动（常被看作是“实”的或“硬”的工作）之间的桥梁和纽带。 质量策划的范围可以说，任何一项质量管理活动，不论其涉及的范围大小、内容多少，都需要进行质量策划。但是，GB/T190002000 族标准所要求的质量策划，并不是包罗万象的，而是针对那些影响组织业绩的项目进行的。一般来说，它包括： （1）有关质量管理体系的策划 这是一种宏观的质量策划，应由

27、最高管理者负责进行，根据质量方针确定的方向，设定质量目标，确定质量管理体系要素，分配质量职能等。在组织尚未建立质量管理体系而需要建立时，或虽已建立却需要进行重大改进时，就需要进行这种质量策划。 （2）有关质量目标的策划 组织已建立质量管理体系虽不需要进行曲重大改变，但却需要对某一时间段（例如中长期、年度、临时性）的业绩进行控制，或者需要对某一特殊的、重大的项目、产品、合同和临时的、阶段性的任务进行控制时，就需要进行这种质量策划，以便调动各部门和员工的积极性，确保策划的质量目标得以实现。例如每年进行的综合性质量策划（策划结果是形成年度质量计划）。这种质量策划的重点在确定具体的质量目标和强化质量管

28、理体系的某些功能，而不是对质量管理体系本身进行改造。 （3）有关过程的策划 针对具体的项目、产品、合同进行的质量策划，同样需要设定质量目标，但重点在于规定必要的过程和相关的资源。这种策划包括对产品实现全过程的策划，也包括对某一过程（例如设计和开发、采购、过程运作）的策划，还包括对具体过程（例如某一次设计评审、某一项检验验收过程）的策划。也就是说，有关过程的策划，是根据过程本身的特征（大小、范围、性质等）来进行的。 （4）质量改进的策划 质量改进虽然也可视为一种过程，但却是一种特殊的、可能脱离了企业常规的过程。因此，更应当加强质量策划。如果说有关过程的策划一旦确定，这些过程就可以按策划规定重复进

29、行的话，那么质量改进则不同，一次策划只可能针对一次质量改进课题（项目）。这样，质量改进策划就可以有是经常进行的，而且是分层次（组织及组织内的部门、班组或个人）进行的。质量改进策划越多，说明组织越充满生机和活力。 质量策划的输入质量策划实际上是一个过程，也有其输入过程输出的特殊要求。 质量策划是针对具体的质量管理活动进行的。在进行质量策划时，力求将涉及该项活动的信息全部搜集起来，作为质量策划的输入。其内容包括但不仅限于以下几下方面： 质量方针或上级质量目标的要求； 顾客和其他相关方的需求和期望； 与策划内容有关的业绩或成功经历； 存在的问题点或难点； 过去的经验教训； 质量管理体系已明确规定的相

30、关的要求或程序。 在进行质量策划时，必须尽力搜集与策划内容有关的输入，最好能有形成文件的材料。这些材料应尽早交与参与策划的所有人员。 质量策划的组织形式质量策划是一种高智力的活动，一般来说，涉及组织层次的质量策划，应由最高管理者负责，由相关的管理人员组成相应的质量策划委员会或小组召开会议，由大家共同来完成质量策划。如果质量策划的内容涉及的范围很大，还可以召开多次会议或层次召开会议来进行质量策划。 为了使质量策划会议更有效率，也可以由最高管理者自己或委托他人，根据质量策划的输入材料，事先草拟质量计划的草案，然后交由质量策划会议讨论、删减、修改。这种形式实际上是由某一个人或某几个人先进行了一次质量

31、策划，从而可提高质量策划效率和质量。 质量策划的内容不管采用何种形式，质量策划的内容必需包括： 设定质量目标。任何一种质量策划，都应根据其输入的质量方针或上一级质量目标的要求，以及顾客和其他相关方的需求和期望，来设定具体的质量目标。 确定达到目标的途径。也就是说，确定达到目标所需要的过程。这些过程可能是链式的，从一个过程到另一个过程，最终直到目标的实现。也可能是并列的，各个过程的结果共同指向目标的实现。还可能是上述两种方式的结合，既有链式的过程，又有并列的过程。事实上，任何一个质量目标的实现，都需要多种过程。因此，在质量策划时，要充分考虑所需要的过程。 确定相关的职责和权限。质量策划是对相关的

32、过程进行的一种事先的安排和部署，而任何过程必须由人员来完成。质量策划的难点和重点就是落实质量职责和权限。如果某一个过程所涉及的质量职能未能明确，没有文件给予具体规定（这种情况事实上是常见的），会出现推诿扯皮现象。 确定所需的其他资源，包括人员、设施、材料、信息、经费、环境等等。注意，并不是所有的质量策划都需要确定的这些资源。只有那些新增的、特殊的、必不可少的资源，才需要纳入到质量策划中来。 确定实现目标的方法和工具。这并不是说所有的质量策划都需要的。一般情况下，具体的方法和工具可以由承担该项质量职能的部门或人员去选择。但如果某项质量职能或某个过程是一种新的工作，或者是一种需要改进的工作，那就需

33、要确定其使用的方法和工具。 确定其他的策划需求。包括质量目标和具体措施（也就是已确定的过程）完成的时间，检查或考核的方法，评价其业绩成果的指标，完成后的奖励方法，所需的文件和记录等。一般来说，完成时间是必不可少的，应当确定下来。而其他策划要求则可以根据具体情况来确定。 质量策划的输出质量策划都应形成文件输出，也就是说，都应形成质量计划文件。将上述质量策划内容用文字表述出来，就成为质量计划。一般来说，质量策划输出应包括以下内容： 为什么要进行质量策划或为什么要制定该项质量计划（将质量策划的输入进行简单表述），适当分析现状（问题点）与质量方针或上一级质量目标要求，以及顾客和相关方的需求和期望之间的差距。 通过质量策划设定质量目标。 确定下来的各项同具体工作或措施（也即各种过程）以及负责部门或人员（也即职责和权限）。 确定下来的资源、方法和工具。 确定下来的其他内容（其中质量目标和各项措施的完成时间是必不可少的）。 如果质量计划草案是预先准备好草案，应根据质量策划会议的决定对其进行必要的修改。如果未预先准备好草案，则应委托或指令相关人员根据会议的决定起草。质量计划应经负责该项质量策划的管理者（组织一级综合性的或重大的质量计划应是最高管理者）批准后