(HR)第十章__绩效薪酬(人力资源管理)ppt课件

1、第十章 绩效薪酬.内部薪酬的设计工具 才干评价：技艺薪酬设计 职位评价：岗位薪酬设计 绩效评价：绩效薪酬设计设 计 工 具.开篇案例2-1 位于上海市的光明公司是一家IT企业，公司的主要产品是管理软件。小王与小谢是光明公司的技术骨干，俩个人以前是大学同窗，后来又一同进入光明公司任务，技术水准一样。 小王和小谢分别担任不同的产品研发，小王担任A产品，小谢担任B产品。经过一年的艰苦努力，A、B两个产品同时完成推向市场，但市场的表现却完全不同，A产品很快被市场所接受，为公司带来很大的经济效益；而B产品却表现平平。 由于A产品带来了经济效益，年底公司决议为小王加工资；而小谢担任的产品表现不好，没有添加

2、工资。公司的决议迅速在员工中流传，很快传到了小谢的耳朵里。于是，小李找公司指点说话， .开篇案例2-2他以为本人遭到不公正的评价，由于B产品表现不好，不是产品本身的缘由，而是，B产品被市场接受需求一定的时间。公司只给小王添加工资，小谢觉得本人的任务没有得到公司的认可，而公司指点以为市场可以评价一切，没有接受小谢的意见。 很快，小谢分开了光明公司参与了竞争对手Y公司，依然担任与B产品类似的产品。半年后，市场开场接受该产品，Y公司在该产品上获得了良好的经济效益。.【引例及分析】著名女作家何冀平曾花了五年的时间，以北京老字号全聚德烤鸭店为原型，写了一出大戏。该戏中有一个人物叫常贵，是这家烤鸭店的堂头

3、儿，相当于如今饭馆的楼面经理。剧中有一个细节，常贵接到某位客人的“打赏儿，相当于如今的小费，就高声喊到：“爷打赏儿，钱！众伙计应声答谢：“谢爷的赏儿！然后常贵就将赏钱，放到柜台公用的竹筒子里。这些钱到一定的时候，掌柜的，相当于如今企业的总经理，就会按一定的规矩，发给店里的伙计们，东家是不能拿这笔钱的。.看过去的文学作品可以知道，饭馆伙计的经济收入有三部分：一是工钱，相当于如今的根本工资；二是顾客的小费，相当于如今的绩效工资；三是年底掌柜的红包，相当于如今的年终奖。绩效薪酬Performance related pay,简称PRP，又称奖励薪酬Merit pay)或与评价挂钩的工资Apprais

4、al related pay，目前在许多企业被广泛采用，尤其是企业中的销售部门-以销售结果等所谓业绩作为主要评价目的的部门中更为推崇。许多薪酬方面的专家也将这一手段作为“致胜法宝。那么终究什么是绩效薪酬？绩效工资在实际中又有哪些方式方案？.综合鼓励实际目的引导行为个人努力个人绩效组织报酬个人目的高成就需求客观的绩效评价系统强化主导需求才干绩效评价规范公平性比较产出 产出 投入A 投入B：时机.鼓励实际：马斯洛需求层次论主要观念关于绩效奖励的推论行动指南人们是遭到内在需求鼓励的。人的需求是由一个从最根本需求衣食住行到最高需求自尊、爱、自我实现的有序等级链构成的。在低层次需求满足的情况下，高层次需

5、求就变得富有鼓励性。需求得不到满足时，人们会遭到波折。根本薪酬必需确定在足够高的程度上，以确保员工获得满足根本生活需求的经济来源。风险性薪酬方案能够不具有鼓励性，由于它限制了员工满足个人低层次需求的才干。胜利分享方案具有鼓励性，由于它们在某种意义上是在协助员工实现高层次的需求。假设按绩效付酬的薪酬体系损害了员工满足日常生活需求的才干，那么其不具有鼓励性。奖励工资具有鼓励性，这是由于它与成就、认可、或者称誉等联络在一同的。.鼓励实际：赫兹伯格双要素论主要观念关于绩效奖励的推论行动指南员工遭到两种不同鼓励要素的鼓励：保健要素和鼓励要素。保健或维持要素从本质上讲会妨碍行动，但是它们的出现并不能鼓励绩

6、效产生。这类要素是与根本生活需求、平安保证以及公平对待等联络在一同的。鼓励要素，比如认可、提升、成就等会鼓励绩效产生。根本薪酬必需确定在足够高的程度上，以确保员工获得满足保健需求的经济来源，但它不会鼓励绩效产生。绩效是经过报酬获得的超出满足根本需求之上的那部分带来的。绩效奖励富有鼓励性，由于它与满足员工在认可、愉悦、成就等方面的需求联络在一同。人际气氛、责任、任务类型、任务条件等要素会影响绩效付酬方案的效果。薪资程度很重要它必需到达某一最低要求，绩效奖励才会作为鼓励要素发扬作用。收入保证方案会诱导最低绩效，但不会更多。胜利分享方案是富有鼓励性的。风险分担方案不具有鼓励性。任务关系中的其他条件会

7、影响绩效付酬方案的有效性。.鼓励实际：期望实际主要观念关于绩效奖励的推论行动指南绩效是三大知觉的函数：期望、关联性以及效价。期望是员工对于本人完成既定任务义务的才干所做的自我评判。关联性是员工对于到达既定绩效程度之后能否可以得到组织报酬所具有的自信心。效价是员工对于组织为本人所到达的令人称心的任务业绩所提供的报酬作出的价值判别。 任务义务和责任该当明确界定。 薪资和绩效之间的联络至关重要。 绩效奖励的收益必需足够大，才干会使员工以为是一种报酬。 人们会选择可以获得最大报答的行为。较大的奖励性支付比较小的奖励性支付更有鼓励性。视野是至关重要的 员工必需置信他们可以对绩效目的产生影响。员工对于个人

8、才干的自我评价是非常重要的组织该当认识到要想让员工到达既定的绩效程度，就需求对他们进展培训以及提供他们所需求的各种资源。.鼓励实际：公平实际主要观念关于绩效奖励的推论行动指南当员工与感知到的投入如努力、任务行为相对比，感到本人所得到的产出如薪酬是对等的时候，他们会遭到鼓励。投入产出比的失衡会导致员工心里不温馨。假设员工以为其他人所付出努力与本人一样但是报酬却更多，那么他们会采取负面行动比如消极怠工来扳回投入产出比的平衡。薪酬绩效之间的联络至关重要；绩效提高伴随着薪酬的一致性增长。绩效投入和预期产出必需清楚地加以界定和确认。员工是经过对本人和他人的薪酬进展比较来判别本人所得报酬的充分性的。绩效衡

9、量目的必需清楚地加以界定，并且员工可以经过本人的任务行为来影响这些目的。假设所得报酬没有到达期望要求，那么员工会采取负面反响。绩效付酬方案在一个组织的一切员工中坚持公平性和一致性是非常重要的。由于员工比较本人与他人工资努力之间的平衡性，因此起决议作用的是相对工资，.鼓励实际：强化实际主要观念关于绩效奖励的推论行动指南报酬会强化鼓励和维持绩效。报酬必需在行动得到强化之后直接给予。不会得到报酬的行为是不会继续下去的。绩效奖励必需在绩效实现之后立刻付出。报酬 必需与理想的绩效目的紧紧联络在一同。不支付报酬的做法可以被作为一种不鼓励某种非期望性行为的方式。报酬支付的时间是至关重要的。.鼓励实际：目的管

10、理实际主要观念关于绩效奖励的推论行动指南富有挑战性的绩效目的对于员工绩效的强度和继续期间具有很强的影响力。目的可以被作为员工与之进展对比的绩效规范。由于达成目的往往是与得到有价值的报酬联络在一同的，因此，它对于个人是有鼓励性的。绩效奖励必需是在某种重要的绩效目的达成之时付出。绩效目的该当富有挑战性同时具有明确性。奖励性报酬的数量该当与目的的达成难度相匹配。视野很重要；员工必需置信本人可以对绩效目的产生影响。该当就绩效目的以一种明确的方式来与员工进展沟通。绩效反响是非常重要的。该当在绩效达成之时及时支付绩效报酬。.鼓励实际：代理实际主要观念关于绩效奖励的推论行动指南工资会指点和鼓励员工产生绩效。

11、员工喜欢静态薪酬而不是绩效奖励。假设绩效可以得到准确的监视，薪酬的支付该当根据员工能否令人称心地完成任务为根底。假设绩效无法得到监控，薪酬该当根据能否达成组织目的来支付。绩效奖励必需与组织目的严密联络在一同。员工不喜欢具有风险性的工资方案，要想让他们接受绩效奖励方案，就必需给他们一个工资补贴更高的工资总额。绩效付酬方案可以被用来指点和诱导员工的任务绩效达成。对于较为复杂的任务来说，绩效付酬方案是一种最正确薪酬选择，由于这时监视员工的任务非常困难。绩效目的该当与组织目的联络在一同。假想象采用绩效奖励方案，就要求企业为员工提供挣得更高收入的时机。.第一节 绩效薪酬概述.一、绩效薪酬的内涵 也称可变

12、薪酬、浮动薪酬或奖金，是指根据员工在一定时期内的绩效评价结果而增发或计发的奖励工资或浮开工资。即据员工的实践劳动成果或任务绩效来确定劳动报酬。.绩效薪酬：来源与作用 传统上的绩效奖励只是支付给高层管理人员奖金、股票、销售人员，有些行业还扩展到了小时消费工人。员工被看成是大型组织机器上的小齿轮，只需为他们支付公平的工资，使他们称心和有保证就足够了。 20世纪80年代的经济不景气，使企业认识到要战胜竞争对手，还必需使员工的眼界更为开阔一些。虽然消费率和利润依然重要，但其他一些无形的价值却越来越成为决议企业胜利的关键要素：质量、客户效力、创新、灵敏性、消费或效力周期。.企业重新认识到浮动型绩效奖励战

13、略的价值，使员工从小齿轮变成在公司中有一定权限的有利可图者。经过分享组织的风险和报酬，他们不仅改善了本人的绩效，而且还承当了更多的责任。经过至少使工资的一部分随组织的运营情况变化而有所升降，使得固定本钱以及裁减人员的问题多多少少得到一些缓解。绩效薪酬：来源与作用. 绩效薪酬制度的前身是计件工资，但它不是简单意义上的工资与产品数量挂钩的工资方式，而是建立在科学的工资规范和管理程序根底上的工资体系。 它的根本特征是将雇员的薪酬收入与个人业绩挂钩。业绩是一个综合的概念，比产品的数量和质量内涵更为广泛，它不仅包括产品数量和质量，还包括雇员对企业的其他奉献。 . 根据美国90年代杂志对500家公司的排名

14、，35%的企业实行了以绩效为根底的工资制度，而在10年以前，仅有7%的企业实行这种方法。 .二、绩效薪酬的分类个人特征薪酬成就薪酬鼓励薪酬特殊绩效薪酬可变薪酬.三、绩效薪酬的优点与缺陷优点缺点1、有利于组织通过灵活调整员工的工作行为来达成企业的重要目标 2、有利于按照职位系列进行薪资管理，操作比较简单，管理成本较低3、有利于组织总体绩效水平的改善 1、在产出标准不公正的情况下，绩效奖励很可能会流于形式2、可能导致员工间或使员工群体之间竞争 3、可能增加管理层和员工间产生摩擦的机会 4、有时员工收入的增加会导致企业出台更为苛刻的产出标准，这样就会破坏企业和员工之间的心理契约5、绩效奖励公式有些时

15、候非常复杂，员工可能难以理解 .绩效薪酬设计方法表示图.绩效薪酬的设计结合目的考核确定绩效薪酬 报酬时机板分数 时机%0-69 070-79 280-89 390-99 4100-109 5110-119 6120-129 7130- 9140* 12总分 总%得初始投入报答10%客户称心度15%存款额增长率30%效力效率15%家庭效力次数1101009080706050权重 %中心绩效目的.根本薪酬添加与绩效加薪加薪能够存在的问题 经济上的问题； 缺乏弹性 永久性 集中在个人 根本薪酬添加的途径 普遍加薪 绩效加薪方案 生活本钱加薪.第二节 成就工资的设计 和管理.

16、 一、成就工资概述1成就工资 主要指给业绩好的员工添加工资 是对员工以往成就的一种追认 添加的是根本工资 添加部分会永久进入人工本钱.二、成就工资的设计与实施要点思索员工实践购买力最低限制的有意义的加薪有充足的资金来源选择恰当的加薪时机.三、成就工资的主要方式及其运作 个人绩效薪酬的设计直接基准法：根据员工绩效评价等级直接确定绩效薪酬绩效评分等级薪酬增长%58-1045-732-42不增1不增.简单绩效加薪大大超出期望水平超出期望水平达到期望水平低于期望水平大大低于期望水平绩效评价等级SABCD绩效加薪幅度8%5%3%1%0%.绩效等级 薪酬等级 优秀% 较好% 普通% 较差% 差% Q1级

17、7 5 3 0 0 Q2级 9 7 6 2 0 薪酬 Q3级 12 10 8 4 0 绩效奖励方格图法：基于员工职位等级确定绩效奖励.无 80-9590-110100-120115-125目的比率120-125110-12095-11080-95-差-5-7较差-6-87-9普通7-98-109-11良好到浮动上限9-1112-1413-15特级预定工资增长的%基于现有工资与市场工资的比率绩效等级基于外部薪酬程度的绩效奖励.基于外部薪酬程度的绩效奖励绩效评价结果市场薪酬定位薪酬额优秀较好普通较差差四分位80004%3%2%0%0%76007200三分位68006%5%4%1%0%6400600

18、0二分位56008%7%6%2%0%52004800一分位440011%10%9%4%0%40003600 .以绩效、相对薪酬程度及时间为根底的加薪方案薪酬程度绩效程度一分位二分位三分位四分位优良8-9%69个月6-7%912个月4-5%1012个月3-4%1215个月胜任6-7%810个月4-5%1012个月3-4%1215个月2-3%1518个月合格4-5%912个月3-4%1215个月2-3%1518个月0不令人称心0-2%1215个月000.第三节 成就奖金的设计与管理.一、成就奖金概述2成就奖金 成就奖金(one-time bonus),按照员工的业绩，一次性地支付给员工的货币薪酬。

19、 对绩效优秀者的奖励方式不是添加根本工资，而是一次性支付奖金 节约人工本钱 与业绩相关性强，鼓励力度大 支付灵敏、及时，管理弹性强.绩效加薪一次性奖金根本工资50 000美圆50 000美圆第一年支出涨52 50052 500新的根本工资52 50050 000本钱添加额总计2 5002 500第二年支出涨52625美圆0.0552 50052 5000.055 000新的根本工资55 12552 5002 62550 000本钱添加额总计5 1255 0005年之后第5 年支出3 0392 500新的根本工资63 81450 000成就工资merit pay和成就奖金merit bonus的

20、比较.二、成就奖金设计1、记分法.二、成就奖金设计2、系数法月度绩效考核成果是绩效工资发放的重要根据实践绩效工资同一部门内部同一层级的绩效工资总额个人绩效工资分配系数个人绩效工资分配系数个人绩效考核得分绩效薪点/ 个人绩效考核得分绩效薪点.绩效考核成果与绩效工资挂钩举例某部门内部员工绩效工资表758075808595808080740.2335000.23=796.三、成就奖金的主要方式和运作1、年度奖金：年终奖.2、月/季度奖金1、部门间季度绩效工资平均单价的计算 2、各部门应得季度绩效工资总额的计算部门应得季度绩效工资总额= 部门季度绩效工资基准额本部门季度绩效评价系数 部门间季度绩效工资

21、平均单价3、部门内季度绩效工资平均单价的计算 4、员工实践应得季度绩效工资的计算 员工实践应得季度绩效工资= 员工季度绩效工资基准额个人季度绩效评价系数部门内季度绩效工资平均单价.月/季度浮动薪酬奖金确实定步骤一：公司季度奖金总额确实定。步骤二：各部门间季度平均奖金系数确实定。步骤三：各部门季度奖金总额确实定。 步骤四：各部门内部的平均季度奖金系数确定。步骤五：各部门内部员工的季度奖金确定。.第四节 特殊绩效薪酬 的设计与管理.一、特殊绩效概述 概念Special Recognition Programs ：特殊绩效薪酬是指一种现金或非现金的绩效薪酬，即在员工远远超出任务要求表现出特别的努力、

22、实现了优秀的业绩或者作出了艰苦奉献的情况下，组织给予他们的小额一次性奖励，它是一种经常被忽视的变动性报酬战略。. 类型：多种多样，既可以是在公司内部通讯或者公告栏上提及某个人，也可以是奖励一次度假的时机或者上千元的现金。 目的：绩效认可方案可以在员工或者团队出现超出预期的优秀绩效，但是组织利用其他报酬方式却无法提供报偿时向他们提供奖励，这同时也是对虽然是明显超出预期但是确实对组织的总体绩效产生了艰苦影响的那些绩效加以认可的一种方式。. 作用：绩效认可方案的鼓励作用不仅限于被奖励者，它会鼓励一切员工寻觅各种时机来为组织作出意想不到的奉献。以奖励显著绩效出名的企业，无论能否以预定公式的正式方式来认可绩效，都会吸引那些可以在这方面作出奉献的人参与和留在组织中，并且谨慎地承当一些风险以获得这种报酬。 庆贺目的的实现； 强化绩效杰出者； 认可活动； 强化曾经表现出来的理想行为； 认可效力； 认可员工的