uploadsjiaoxue第五讲绩效考评、薪酬管理ppt课件

1、第 五 讲一、员工绩效考评 二、薪酬管理一、员工绩效考评 一重 点 问 题与学习目的 1、重 点 问 题员工绩效考评及其功能员工绩效考评规范体系的设计2、学习目的 定义员工绩效考评描画员工绩效考评的三种类型列出员工绩效考评的作用论述员工绩效考评规范及其设计原那么描画员工绩效考评目的量化方法与技术区分员工绩效考评的各种方法解释员工绩效考评的组织实施任务 二案例资料 1.小老鼠引发的思索2.业务员A该不该被解雇 1.小老鼠引发的思索三个和尚没水吃的后续深夜，三个和尚虽然都渴极了，却依然互不理睬。这时，一只小老鼠神气活现地跑出来。它登上烛台，弄倒了蜡烛，烧着了幔布。哎呀！寺庙着火了！三个和尚冲到寺外

2、，一个下山挑水，一个泼水救火，一个用袈裟扑打，齐心协力，终于扑灭了大火，保住了寺庙！三个和尚累得一屁股坐在地上。没想到，小老鼠又窜了出来！这回，他们合力围住，把小老鼠吓死了。三个和尚相互握手庆贺。小老鼠引发的思索(续)从此以后，胖和尚在山下打水，小和尚摇水上山，高和尚把水倒进水缸。三个和尚他工协作，水缸里总是满满的。三个和尚没水吃的缘由是没有“指点来考核每个人的任务绩效，职责不清而相互推卸责任，最后一只恶作局的老鼠使他们认识到问题的严重性，引起了他们对绩效的关注没有水的严重性。2.业务员A该不该被解雇某公司一个业务员A按年终考核制度得了“差，应作解雇处置。人事部主管向高层多次传送了想法和要求，

3、但高层不断没给回答，人事部主管从侧面了解到他们想法是A员工的业务网大，解雇能够呵斥损失。请问怎样处置为好？同时他还有什么好的建议呢？三员工考评含义与类型 1、员工考评含义员工考评是考评者对员工及其所干任务调查评定的总称。员工考评俗称人事考评。员工考评也就是员工的绩效考评绩效考评也叫业绩考评，绩效考评的目的是经过考核提高每个个体的效率，最终实现企业的目的。绩效是相对一个人所担当的任务而言的，即按照其任务性质，职工完成任务的结果或履行职务的结果。换句话说，就是组织成员对组织的奉献，或对组织所具有的价值。在企业中，职工任务绩效详细表现为完成任务的数量、质量、本钱费用以及为企业做出的其他奉献等。 考评

4、是考核和评价的总称。 考核是为评价提供现实根据，只需基于客观的考核根底上的评价才是公平合理的。考核的结果也只需经过评价才干得以进一步的运用。否那么，为了考核而考核是无意义的。绩效考核是用数学的方法对员工绩效进展客观的描画过程 。绩效评价是运用考核结果的描画，并根据描画来确定绩效的高低，做出评价。一样的考核结果在不同的条件下，评价的结果能够不完全一样。这样，评价是在一定条件下对业绩的分析，有利于找到影响绩效的要素和提高绩效的方法。绩效考评的根本定义： 针对企业中每个职工所承当的任务，运用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实践效果及其对企业的奉献或价值进展考核和评价. 绩效考评常见的六种误解

5、 误解一：绩效考评就是对人进展考核 绩效两字，英文原意是“表现。也就是说，现代企业管理当中的绩效考评，本意应该是对任务表现的考核。这就意味着在考核对象方面突破了传统。 传统的考核是对人的德、能、勤、绩的考核，这是从行政部门的考核中延伸过来的，它实践上考核的是人，而不是人的任务表现。而现代的绩效考评那么强调：我们不是考核人。 对一个人来说，组织并不是他生活的全部。作为组织，对一个人进展考核，也并不需求考核他的全部，只需考核这个人与组织目的相关的部分。 过去我们在搞考评的时候，经常会听到这样一种评价，如某人表现勤勤恳恳、任劳任怨。按照如今绩效考核的要求来讲，这话几乎等于废话。为什么这样说呢？如今的

6、绩效考核只考核他和组织目的相关的部分，至于他勤勤恳恳、任劳任怨，那首先要看能否跟组织目的有关系。 误解二：绩效等于业绩 既然绩效考评是对任务表现的考核，有些管理者又走入了另外一个误区，就是把绩效等同于业绩，把绩效考核简化为对某几个财务目的的考核。 这就错了。对一个员工的绩效考评，并不是简简单单一二个财务目的的完成情况，它应该包括很多内容，至少要有来自客户的目的、来自管理方面的目的、来自学习开展的目的。只需这样，才干比较全面、正确地评价一个人对于组织的奉献和价值。 误解三：考评就是为了发奖金 为什么要考核？这是企业经常会忽略的问题。最多的回答是：“考核是为了年底发奖金嘛！从国际企业通行的情况来看

7、，绩效考核有两大目的： 第一：绩效开展。即绩效考核要协助员工的绩效开展，促进员工在绩效方面的不断提升和改动； 第二：为人事决策提供根据。也就是说，绩效考核的结果，是用来与奖金、薪酬、人员的任用、提升等人事决策挂钩的。 误解四：考核者是人力资源部 答案其实很简单，就是员工的直接上司 .误解五：及早进展360度考核 有很多企业如今也开场模拟跨国公司搞360度考核，而且以为宜早不宜迟，这更是个错误的了解。其实搞360度考核需求有足够的条件。 第一，360度考核是用于职业开展的。而目前企业的考核首先要处理的问题是为了和奖金挂钩。这种考核不能算是360度，硬搞成360度，效果普通不好。 第二，360度考

8、核有一个前提条件就是三稳定。即企业的战略相对稳定、组织架构相对稳定以及人员相对稳定。误解六：部门内的考核权应该下放 如今中国的很多企业在考核时，公司的考核只到分公司或者部门，再往下到普通员工的考核，大权就交给各个部门或者分公司了。为什么会这样呢？由于很多公司如今采取的都是二级分配的方式，也就是公司年底把奖金切给他这个部门，假设说某个部门的奖金额度是50万元，这50万元怎样分，就由部门自行制定政策，经过考评进展二次分配。 这种方法问题非常严重，员工的考核确实可以放权给部门来实施，但考核方法的制定，公司还是应该有个一致的尺度，假设都交给部门，相当于把各个部门割裂了，导致各子公司的情况相当于内部承包

9、制，构成很多费事，一方面是各个部门都拼命向上面争钱、争资源，但另一方面呢，遇到风险和问题的时候，就往上级推。2、员工考评类型诊断性考评是以效力了解人事原由为目的的考评。鉴定性考评是以鉴定与验证某种些结果或预见为目的考评方式。评价性考评又称总结性考评，是一种全面考核评定员工对象的考评类型。四员工绩效考评功能1评价功能2区分功能3反响功能4管理功能1评价功能评价的方式： 描画评价和价值性评价；评价功能的正向发扬表现为：导向作用；区分导向的正确与否评价功能的反向发扬表现为：一味追求评价结果；2区分功能区分的方式有两种： 不同质的类别区分和同质下的等级类别区分；区分功能的正向发扬表现为：鼓励作用；区分

10、功能的反向发扬表现为：容易引起紧张、焦虑、自暴自弃或骄傲自满、嫉妒或无所谓等不良反映。3反响功能反响功能的正向发扬表现为： 诊断作用、协调作用、控制造用与纽带作用；反响功能的反向发扬表现为：约束限制造用。4管理功能管理功能的正向发扬表现为： 科学根据作用； 教育改良作用；管理功能的反向发扬表现为：粉饰缺陷、吹嘘优点、甚至产生抵触心情，相互闹矛盾，影响正常任务。五考评内容组成任务数量教育指点发明改造1、工作成绩考核任务质量 2、 能 力 能力根底才干业务才干素质才干基础能力知识技 能 技 巧根底知识专业知识实务知识了解力判别力决断力运用力规划力开发力表达力交涉力协调力指点力监视力统率力业务能力智

11、 力 素 质体 力 素 质性 格 素 质素质能力3、工 作 态 度 评 价纪律性协调性积极性责任感自我开发热情六员工绩效考评规范的设计 一员工绩效考评规范的构造与方式 1、员工绩效考评目的 包括考评要素、考评标志和考评标度 考评要素是考评对象的根本单位考评标志是提示考评要素的关键可辨特征； 考评标度是考评要素或考评标志的程度差别与形状的顺序和刻度。2、考评标志的方式从它提示的内涵来看 客观方式、客观评价、半客观半客观三种。从标志表示的方式来看 评语句式、设问提示方式与方向目的式三种。从考评目的操作的方式来划分 测定式和评定式两种。3、考评标度的方式量词式；如；多、少等等级式；如：1、2、3；优

12、、良等数量式；如：给分10分、5分等符号式；如：用“、等定义式；综合式。3、目的设计的原那么第一、与考评对象同质原那么考评效度的保证一致性：内容、标志与对象第二、可考性原那么可以区分、比较、测评 第三、普通性原那么顺应性强第四、独立性原那么非重叠或因果关系第五、完备性原那么全面性第六、构造性原那么包含条件、过程和结果七权重体系权重是一个相对的概念，是针对某一目的而言。某一目的的权重是指该目的在整体评价中的相对重要程度。权重是要从假设干评价目的中分出轻重来；一组评价目的体系相对应的权重组成了权重体系。 一组权重体系Vi|I=1，2，n，必需满足下述两个条件：10Vi1;i=1，2，n。 2其中n

13、是权重目的的个数 1、权重确实定方法层次分析法 层次分析法AHP法是对人们客观判别做方式的表达、处置与客观描画，经过判别矩阵计算出相对权重后，要进展判别矩阵的一致性检验，抑制两两相比的缺乏。AHP法确定权重的步骤： 第一、建立树状层次构造模型。在业绩评价中，该模型就是评价目的体系。 第二、确立思想判别定量化的标度。在两个要素相互比较时，需求有定量的标度，假设运用前面的标度方法，那么其含义如上表所示。 第三、构造判别矩阵。运用两两比较方法，对各相关元素进展两两比较评分，根据中间层的假设干目的，可得到假设干两两比较判别矩阵。 按以上标度方法来确定。见教材P170第四、计算权重1将判别矩阵每列正规化

14、2将正规化后的判别矩阵按行相加行和构量3计算权重4计算矩阵的最大特征根 专家调查加权法客观阅历法A、B、C分类法比较加权法等等2、常见权重体系 企业人事评价的目的体系和权重体系 企业中层以上管理人员评价的目的体系和权重体系 关于赋分详见教材P172-177八员工绩效考评的方法印象评判法相对比较评判法要素分解综合评判法 常模参照考评法效标参照考评法1、印象评判法闭目浮现评判回想笼统评判第一印象评判其他印象评判：如归因评判、印象比评判和总体印象评判等闭目浮现评判 所谓闭目浮现，即指在人事考评时，排除眼前信息干扰，闭上眼睛自然而然浮现要考评客体与对象的笼统，根据有关价值规范作出评判的活动。 闭目浮现

15、评判的技术，要求考评者对考评客体与对象，有较为长期的接触与了解，或有过专门的察看与了解，脑海中留下了在量的有关考评对象及其客体的笼统特征信息，否那么效果不好 回想笼统评判 所谓回想笼统评判，是要求考评员进展考评前，尽一切努力回想起与考评对象或客体有关的特征信息，以建构出一个较为明晰的考评对象或客体的意象，并根据有关主判规范进展评判。 回想笼统评判，除了要求考评员与考评对象或客体有较多的了解与接触外，还需求考评员在记忆信息有一定技艺技巧。第一印象评判 所谓第一印象评判，是指考评员主要根据对考评对象或客体获得的第一印象觉得作出有关的人事考评。 这种凭第一印象觉得作出评判的结果有时是相当准确的，尤其

16、对一些阅历丰富的考评员来说，更是如此。 这种凭直觉的反映评判，对于有阅历的考评员来说，是建立在他长期反复考评实际根底上的一种阅历概括，是多次考评实际过程的简缩。 这种技术运用的前提不但要求考评员对考评对象或客体有足够的感性认识，而且要求具有一定的考评实际阅历。2、相对比较评判法代表人物比较评判法两极排序考评法成对比考评法分级考评法比例控制考评法3、要素分解综合评判法加权综合考评法模糊数学考评法九绩效考核的组织管理 组织绩效考核考核前发动考核资料的来源考核的详细实施考核者的培训绩效考核的组织管理绩效考核结果处置考核数据汇总、分类确定权重考核结果的计算考核结果的表示方法数字、文字、图线等绩效考核的

17、组织管理绩效考核面谈对事不对人结果反响要详细不仅要找出缺陷，更要诊断出缘由要坚持双向沟通落实行动方案绩效考核结果的反响几种典型情况的处置1对优秀的下级2对没有明显提高的下级3对绩效差的下级4对年龄大、工龄长的下级5对过分雄心勃勃的下级6对沉默内向的下级7对发火的下级绩效考核面谈中应留意的问题应做什么不应做什么抬高考核的缘由降低考核的缘由绩效考核的组织管理绩效考核效果评价符合实践；敏感性；可靠性；适用性；可接受性。绩效评价 参考绩效考核表范例 十绩效考评应该留意的几个问题1、考评的程序化横向程序纵向程序2、考评的目的性3、考评的时间性4、防止考评的误差影响考评的要素分析：考评者的判别与考评者的关

18、系考评规范与方法组织条件5、与被考评者的有效沟通对事不对人用数听说话在缺陷中找缘由进展双向沟通落实行动方案讲究针对性面谈技巧绩效管理案例某大型合资化装品公司绩效管理咨询工程案例. 某公司绩效考核管理方案. 二、薪酬管理一重点问题与学习目的1、重点问题薪酬的含义及其功能薪酬制度制定原那么、主要方式、特点及适用范围薪酬管理的目的2、学习目的对新酬进展定义比较新酬制度的主要方式描画新酬类型中各自的特点和适用范围概述新酬制度和设计原那么、程序和方法列出几种新酬制的优、缺陷二薪酬管理含义薪酬是企业付给员工的劳动报酬薪酬主要包括两个部分：货币方式和非货币方式工资主要由根本工资、奖励工资和津贴构成三薪酬的三

19、个功能激 励调 节补 偿四分享胜利的HRM薪酬鼓励体系鼓励动力源HRM薪酬体系主要问题模块繁多鼓励缺乏开展后劲缺乏与奉献无关职位无差别现代企业薪酬制度制定的原那么是对外具有竞争力对内具有公平性 对个人的鼓励性易于管理性HRM薪酬体系中心模块岗位P绩效P长期收益薪酬管理的良性循环合理化的薪酬管理消除员工不称心稳定劳资关系留才知识技艺与日俱增消费力日益提高达成组织整体目的组织支付才干足够薪酬管理的目的求才留才鼓励员工改善业绩控制劳动本钱稳定劳资关系不同职位员工的薪酬体系 运营者董事长、总经理薪酬体系 工资+奖金的方式转向根本年薪+效益年薪+股权鼓励 运营管理层副职副董事长、副总经理、三总师薪酬体系

20、 实行岗位工资+效益奖金+适当股权 科技员工薪酬体系 根本工资+技术入股 营销员工薪酬体系 按销售业绩提成方法 普通员工薪酬体系 岗位工资+适当奖金知识型员工的特点自主性劳动具有发明性劳动过程很难监控劳动成果难以衡量较强的成就动机蔑视权威流动志愿强知识型员工的鼓励管理战略提供一种自主的任务环境，使知识型员工可以进展发明和革新实行弹性任务制，使任务方式更加灵敏多样强调以人为本，实行分散式管理而不是等级制的管理注重知识型员工的个体生长和职业生涯的开展 高科技企业或以智力效力为主的公司对员工的有效鼓励要素事业吸引人，任务有成就感；同事间的关系融洽；任务时心境酣畅；加工资，加奖金；指点的信任与器重；任务条件优越；家庭和睦；提升时机；表扬、奖励；爱情鼓励。将对的事情做对 全球50位顶级CEO行事原那么老实与实干开展胜利战略或“杰出宏伟方案建立强大的管理队伍鼓励员工追求杰出发明一个灵敏、富有责任心的组织将强化管理与薪酬体系严密结合起来美国最优秀企业经理人所共有的10大特点热情高智商和明晰的思绪良好的沟通才干充沛的精神清醒的自我内心的安静充分利用早期的生活阅历强有力的家庭支持积极的态度专注于“将对的事情做对“两袋投入的鲁冠球2001年CCTV中国经济年度人物2004年首届袁宝华企业管理奖获得者万向集团董事局主席、民营企业家万向集团通用、福特汽车的协作同伴万向集团