培训开发的具体实施

1、第二节 培训开发的具体实施培训需求分析培训设计培训实施培训评估培训开发实施步骤示意图培训转化一、培训需求分析1.培训需求分析的思路2.培训需求分析的方法1.培训需求分析的思路培训需求可能性培训需求的“压力点”：新员工进入职位变动顾客要求引入新技术生产新产品企业或个人绩效不佳企业未来的发展组织分析人员分析任务分析培训需求的现实性需求分析的结果：是否需要培训？ 在哪些方面需要培训？企业培训的内容有哪些？哪些人员需要培训以及需要什么样的培训？（1）组织分析对企业未来的发展方向进行分析，以确定企业今后的培训重点和培训方向，主要依据是企业的经营发展战略。对企业的整体绩效做出评价，找出存在的问题并分析问题

2、产生的原因，以确定企业目前的培训重点。（2）任务分析任务分析的主要对象是企业内各个职位，通过任务分析确定各个职位的工作任务、各项工作任务要达到的标准以及成功完成这些任务所必需的知识、技能、态度和其他因素。任务分析的主要目的是用于确定新录用员工和到新岗位任职的员工的培训需求。任务分析四步骤： 列出职位工作任务的初步清单。 确认职位任务清单。 准确界定每项任务需要达到的标准。 确定每项任务所需的知识、技能、态度和其他因素，即KSAO。对员工个人的绩效做出评价，找出存在的问题并分析问题的原因，以确定解决当前问题的培训需求。根据员工的职位变动计划，将员工现有的状况与未来的职位要求进行比较，以确定解决将

3、来问题的培训需求。针对员工的培训准备进行分析，以确保员工有接受培训的意愿并具备基本的技能。（3）人员分析个人特征反馈结果产出投入个人绩效影响员工个人绩效的因素一、培训需求分析2.培训需求分析的方法观察法问卷调查法资料查阅法访问法二、培训设计（一）制定培训计划（二）做好培训前的准备（一）制定培训计划培训计划内容包括6个W1个H: why: 培训的目标。what: 培训的内容。whom: 培训的对象。who: 培训者。when: 培训的时间。where: 培训的地点以及培训的设施。how: 培训的方式方法以及培训的费用。培训的目标培训目标包括三个要素：（1）内容要素。知识的传授。技能的培养。态度的

4、转变。（2）标准要素。（3）条件要素。培训的内容和培训的对象 培训的内容和培训的对象是培训需求分析的结果。培训者1.培训者的来源 因为作为培训者来源的外部渠道和内部渠道各有利弊，所以应当根据培训的内容、培训的对象等，选择恰当的培训者。2.对培训者的基本要求 （1）良好的品质：关心、创造和勇气。 （2）完备的知识。 （3）丰富的经验。 （4）有效的沟通。培训的时间培训时间的确定需考虑两个因素：培训需求。受训人员。培训的地点和设施培训地点的选择，最主要的是要考虑培训的方式，还应考虑培训人数、培训成本等因素。培训计划中还应当清楚地列出培训所需的设备。培训的方法和费用一般应根据培训的内容以及成人学习的

5、特点来选择培训方法。培训计划中还需要编制出培训的预算。（二）确保受训人员做好准备1.使受训人员明白为什么要参加培训，以及参加培训所能够带来的收益。2.使受训人员相信自己能够学会培训的内容。3.使受训人员具备进行学习的一些基本能力。三、培训实施授课类培训项目的实施步骤：培训师提前做好授课准备。学员签到。工作人员向学员介绍培训师和培训项目。发放相关材料。培训师开始授课。课程快要结束时，向学员发放调查问卷。一系列收尾工作。三、培训实施户外拓展类培训项目的实施步骤：安排员工抵达拓展目的地。详细介绍拓展项目、活动的地区范围、安全注意事项等。实施户外活动时，确保参与者按要求进行活动，并安排专人对学员的行为

6、进行监控和保护。活动结束后，参与者交流培训心得。护送学员安全返回。四、培训转化理论强调重点适用条件同因素理论培训环境与工作环境完全相同工作环境的特点可预测并且稳定，例如设备使用培训推广理论一般原则运用于多种不同的工作环境工作环境的特点不可预测并且变化剧烈，例如谈判技能的培训认知转化理论有意义的材料可增强培训内容的存储和回忆各种类型的培训内容和环境（一）培训转化理论（二）培训转化过程模型受训者特点：动机能力培训项目设计：营造学习环境应用转化理论使用自我管理战略工作环境：运用所学技能的机会转化氛围上级支持同事支持学习保存推广和维持（三）培训转化的工作环境运用所学技能的机会良好的氛围。上级的支持。同

7、事的支持。五、培训评估（一）培训评估标准（二）培训评估的设计（一）培训评估标准柯克帕特里克评估模型将培训评估的标准分为四个层次：反应层。学习层。行为层。结果层。培训效果的评估（针对受训人员）和培训效率的评估（针对培训本身，评估培训费用和时间）。（二）培训评估的设计1.评估的方法反应层评估：问卷调查法、面谈法和座谈法等。学习层评估：考试法、演讲法、讨论法、角色扮演法和演示法等。行为层和结果层评估：评价的方法。（二）培训评估的设计2.评估的方式培训后测试。主要用于对反应层的评估。对受训人员进行培训前后的对比测试。主要用于对学习层的评估。将受训人员与控制组进行培训前后的对比测试。主要用于行为层和结果

8、层的评估。时间序列法。案例分析：三瑞制造公司 王鹏是企业管理专业的硕士研究生，毕业以后，他就进入了三瑞制造公司，这是一家大型国有企业。除了总公司以外，下属八个分厂，分别从事各类制造和装配业务。王鹏进入三瑞制造公司以后，就在人力资源部担任培训师，年以后，王鹏被调往公司最大的一个机械分厂担任专门负责员工培训和开发的人事经理助理。两年后，王鹏被提升为人事经理，在这一职位上，他干了整整年。这个任期结束，王鹏将被调往公司总部，在那里他会担任总公司的员工培训与开发经理助理。现在的经理再过个月，即将退休，王鹏希望能够在两年后接替他的位置。而王鹏深知，这个希望实现与否的关键在于他在目前这个职位上的工作表现。

9、三瑞制造公司计划在个月以内开设一家新的分厂。新厂大约在年内要雇佣名员工。在新分厂开业的时候，大约只能雇佣到的员工，也就是说，还有的员工只能在开业后的年内招募，由于这个分厂的规模与王鹏原来工作过的分厂不相上下，因此，总公司要求他提交一份新工厂员工培训方案。他有个月的时间去做这件事。 根据总公司高层管理者的决策，新工厂所有中层和高层的管理人员，将从其他八个分厂的员工中选拔，对这些人来说，这将是一次提升。而且这些管理人员都要由总公司进行培训。在新厂开业的时候，这些管理人员都必须到位。这些管理人员的培训也必须由王鹏负责。 此时王鹏有点不知所措，因为，这么大规模的公司内部培训，以前他从来没有负责过，从公

10、司的历史看，这也是第一次用这种方法来建立新的分厂，并且用这种方法来配备员工。因此，王鹏没有任何先例可以遵循。他决定首先要明确他究竟应该解决的主要问题有哪些。 问题： 1.请你为该分厂的新老员工设计培训方案。在制定新员工培训方案时，王鹏需要对以下几个方面问题加以关注：一是明确对新员工的培训目标，包括尽快适应工作环境，减少工作错误，节省时间，呈现清晰的职责要求，以及明确组织对个人的期望等。二是明确新员工培训的内容，包括公司概况、职位说明、相关的法律文件与规章制度、企业文化与管理理念、员工发展规划等。三是要选择适宜的新员工培训方法。在制定老员工培训方案时，王鹏应该明确这不同于一般的员工培训方案，这是

11、为了提拔管理人员的目的服务的，所以培训内容的重点是对受训员工管理技能的培养和提高。因此在确定培训内容时，应该以此为重点。此外还应该选择合适的培训方法，并对培训的效果进行事后评估。丰田公司的员工教育培训制度 日本丰田公司的员工培训是全员全过程的，从新员工被录用直到退休，每个人，无论是领导还是工人，都要不断受到培训，并已经形成一套完整的培训体系。 丰田公司的培训体系由公司、分厂、车间组成三级培训网络。公司培训由人才开发部和国际人力资源部组织，分厂培训由工务部或质量保证部牵头管理，车间培训由实习工厂组织实施。公司除对员工进行在职教育培训外，还培训与公司有密切关系的外部人员，如，全国各地的销售点经理、

12、推销员等。 丰田公司的员工培训有三大主要目标： 首先，公司把培养具有独立思考信念作为人才培养的首要目标，并把研究与创造精神贯穿于企业活动的各个方面，提出了“一流的产品，一流的信念”的口号。公司内流传着“思考五次”这样一句话，即某一问题发生时，不仅要着眼于采取表现对策，还要提出“何故如此”的疑问，寻求真正的原因。针对原因采取实质性的对策，有效地防止问题的再发生。 其次，造就有朝气有作为的人。公司将培训立足于企业的实际需要，并着眼于企业的未来发展，坚持培养和造就充满活力的企业素质。 第三，培养企业人的意识。即注重把培养员工热爱本企业的情感贯穿在培训中。 总之，通过培训提高员工的工作能力，并使这些能

13、力真正得到发挥，是丰田公司最根本的目标。 为实现上述目标，公司在培训实践中注重以下几方面的内容： （1）重视企业精神和道德教育公司有一条人人皆知的经营观念，那就是“将更好的东西，以更便宜的价格，提供给更多的人，对社会有所贡献”。该公司自创业以来始终以此理念作为经营和思想教育的基础。这些思想不仅教育经营者，也教育工人。车间标语牌到处可见“站在买方立场上，从心里想着用户来用心制造”、“好的产品，好的思考”。新工人一入厂，五天的入厂教育第一课就是这种精神的教育，使之从入厂第一天起就牢记这些要求，为企业的发展而努力工作。同时，公司还鼓励员工积极研究和创新，并推行了合理化建议制度，以培养员工的高度使命感

14、和责任感，发挥每个员工的积极性和创造性。这种企业主人翁精神的教育不仅是丰田公司发展的原动力，而且也是造就和培养员工的基础。 （2）重视实践能力，培养多技能的员工 公司把员工的实践能力作为选拔和任用的基本标准，并为员工创造实践条件，努力开发培养人才资源。做法如下： 对于进入公司的新员工，经过短期入厂教育后，均分配到车间生产一线工作，在实践中锻炼，培养员工最基本的生产技能。即使是新毕业的大学生或招聘来的管理人员，也要到实践中锻炼两个月到半年，使其在工作中了解、体会丰田的经营思想。并在工作中发现每个人的特长，以便量才使用。 对于岗位一线工人，公司注意培养和训练多功能作业员。采用工作轮换的方式来训练工

15、人，提高工人的实际操作能力和培养多方面技能。对这些人员的培训大致可分为两个层次。 第一是对基层管理人员（班组长、工长等）的培训，这主要是让他们在工作现场内以组为单位顺序调整，使其熟悉所有组内的任务，并且要向一般工人证明自己的能力。第二是对各岗位作业工人的培训，这主要是让他们在班组作业中轮换，直到对厂内工作都熟悉为止。通过轮换使一些资深的技术工人和生产骨干把自己的所有技能和知识都传授给年轻工人，以此使这些技能和知识在公司内扩散，达到使工人提高操作技能、开阔视野、提高工作效率的目标。 对于中高级管理人员，公司采取五年调换一次工作的方式进行重点培养，每年一月一日进行调换，调换的幅度在5 %左右。调换

16、的工作，一般以本单位内相关部门为对象，如生产管理部门向生产准备部门或质量管理部门的调动，设计人员向研究开发或生产准备部门调动。这样，通过几年的岗位轮换，使其全面掌握各方面的知识，逐步成为一名全面的管理人才。 （3）强调自我学习和传帮带 公司要求员工通过日常的业务工作，不断更新知识和技能，实现自我提高，并做好传帮带工作。在丰田公司，对每个员工来讲，既要当学生，又要当先生；既要在工作中学习前辈的经验，也有义务向后辈进行传授。这已在公司中形成一种风气。这种日常业务中的指导教育，使每个人能感到自己身上的不足，从而产生一种知识和技能的危机感、紧迫感，促使员工进行自我学习，不断提高。 IBM培训 IBM之

17、所以能成为拥有40多万名职工、500多亿美元资产、500多亿美元年销售额的首屈一指的国际著名大企业，对人才的不断培训、不断教育是它在行业中领先的一大法宝。其公司总部就有一块“学无止境”的铭牌，提醒员工不断加强学习。 IBM在员工培训上大概是全世界投入最大的，他们每年用于培训的费用相当于IBM的总营业额的2%，这个数字恐怕是任何一家企业都无法企及的。他们对员工有非常详细的培训计划，从新人到经理，从刚进公司的新员工到为公司服务十几年的老员工，每年都会安排一定时间的培训。IBM的业务与技术人员的教育可以长达20年，他们将IBM的理念融合在各种教育培训中，将IBM真正打造成为学习型组织。 曾有人戏称I

18、BM是“魔鬼训练营”，因为他们的培训相当艰苦。除了行政管理人员只有两周的培训外，IBM所有市场部门和服务部门的员工都要定期接受为期3个月的“魔鬼训练式”训练，其中包括了解IBM内部工作方式，了解自己部门职能，了解IBM的产品和服务，用模拟法学习怎样做生意，学习团队工作和沟通技能、表达技艺等。在此期间，员工像跑障碍赛一样，要不断跨越高栏，才能取得最后胜利。IBM有十几种考试，包括演讲、笔试产品性能、角色扮演销售人员和客户等。 如果在IBM做销售人员，需要接受进一步的为期12个月的初步培训。他们会将75%的时间分配在公司实际工作，25%的时间分配在公司教育中心。担任授课的教师全部由公司第一线有突出

19、销售业绩的一流人才担任，考试合格后，学员获得正式职称，从此成为IBM的新员工。在正式接受自己职责后，这些员工还要接受69个月的业务学习。在这之后，千万不要以为培训就结束了，因为IBM的培训是从来都不会停止的，从进入IBM的那一天起，公司就为每一个员工设计好了远景蓝图。鼓励员工学习，是IBM培训理念的精髓，IBM里盛传着一句话：“如果你要提薪，IBM可能会犹豫，如果你要学习，IBM肯定欢迎。” 在IBM，每一个员工都能清楚地看到自己的未来，员工们通过许多不同培训，重塑了自己的职业前途，这样的发展机会是任何公司都无法比拟的。培训案例五月花公司的培训 五月花制造公司是美国印地安那一家生产橱具和壁炉设备的小型企业，大约有150名员工，这个行业竞争性很强，五月花公司努力使成本水平保持在最低的水平上。 在过去的几个月里，公司因为产品不合格问题已经失去了三个主要客户。经过深入的调查发现次品率为12%，而行业平均水平为6%。总裁提米和副总经理博比在一起讨论后认为问题不是出在工程技术上，而是因为操作员工缺乏适当的质量控制培训。博比使提米相信实施一个质量控制的培训项目将使次品率降低到一个可以被接受的水平上，然后接受提米的授权负责设计和实施操作这个项目。提米担心培训课程可能会引起生产进度问题，博比