廖老师cmmi讲义2.1项目策划

1、主讲人：CMU/SEI的CMMI评估师航空航天大学学院客座教授参与和主管过30多个项目的开发和管理，具有丰富的工程开发和管理经验精通项目管理、估计、度量、统计过程控制（SPC）、过程（PSP）、团队过程（TSP）、质量保证、配置管理、风险管理和需求工程等已经成功地为国内几十家不同类型、不同规模、不同应用领域的企业进行了基于CMM和CMMI的培训、咨询和评估工作，积累了丰富的实践经验具有丰富的大型系统工程企业和系统集成企业的培训、咨询和评估经验具有丰富的 产品开发企业的培训、咨询和评估经验，熟悉 产品开发的特点，了解 产品开发企业目前存在的主要问题， 解决嵌入式产品开发企业在实施CMMI过程中可

2、能遇到的各种问题具有丰富的对日外包企业的培训、咨询和评估经验，熟悉对日 开发过程翻译和编写了道天地法将：成功企业必备的五大谋略、项目管理：一个 的框架、CMMI精粹、实用 度量、项目管理、Web数据库开发技术、C#和ASP.NET程序设计 等20多本著作PP：项目策划CMU/SEI的CMMI评估师Mobile： HYPERLINK mailto: PP的目的PP的目的就是制定和定义项目活动的计划制定项目计划是实施项目管理的基础CMMI中的项目管理过程域项目管理过程域（PAs）覆盖方面：有关项目策划、监督和控制等管理活动分级管理：基本项目管理过程域基本项目管理过程域包括：项目计划，项目监督和控制

3、，供应商协议管理过程域高级项目管理过程域高级管理过程域包括：集成项目管理，风险管理，定量项目管理PP的要点-2策划通过如下活动，迭代地建立项目计划估计工作产品和任务的属性确定需要的资源商讨承诺产生进度安排标识和分析项目风险项目计划提供执行和控制项目活动的基础，以满足项目对客户的承诺当遇到需求和承诺变更、不正确的估计、纠正行动和项目过程变更时，通常需要修改项目计划PP的要点-1PP包括以下主要活动：开发项目计划与项目相关适当的交流得到对计划的承诺计划策划工作从定义产品和项目的需求开始术语“项目计划” 指的是控制项目的整体计划SG 1 建立估计-1SG 1建立估计: 建立和 项目计划参数的估计项目

4、策划参数包括项目从事下列活动所需的所有信息：策划、组织、用人、指导、协调、报告及预算。策划参数的估计值应有充分的根据，以提高自信心：任何以此估计值所做的计划，能够支持项目目标。有必要把估计的理由和支持数据形成文件，以便在项目相关 评审和获得对计划的承诺以及在项目进展过程中 计划.PP的SGs和SPs特定目标 Specific Goal特定实践 Specific PracticeSG 1:建立估计：要建立SP1.1 估计项目的范围和项目计划参数的SP1.2 建立项目属性的估计估计数据SP1.3 定义项目生命周期SP1.4 确定工作量和成本的估计SG 2:开发项目计划：要建立SP2.1 建立预算和

5、进度和项目计划，并作SP2.2 标识项目风险为管理项目的基础SP2.3 计划数据的管理SP2.4 计划项目的资源SP2.5 计划所需的知识和技能 SP2.6 计划项目相关的参与 SP2.7 建立项目计划SG 3:获得对计划的承诺：要SP3.1 评审影响项目的计划建立和对项目计划SP3.2 协调工作和资源的承诺SP3.3 获得计划的承诺SP 1.1 估计项目的范围SP 1.1 估计项目的范围: 建立顶层的工作分解结构（WBS）来估计项目的范围WBS与项目一起进化，初期的最顶层WBS 用于初期估计。WBS的开发将整个项目分解成可管理的相互关联的构件集。 WBS 通常是产品导向的结构，它提供了一种纲

6、要结构，以识别与安排工作管理的逻辑单元，该逻辑单元称之为工作包。WBS为分配工作量、进度和职责提供了一个参考和组织机制，并被用作为计划、组织和控制有关项目要做的工作的基本框架SG 1 建立估计-2在估计项目计划参数时，通常要考虑以下:项目需求，包括产品需求、组织的需求、客户的需求和其它影响项目的需求项目的范围已识别的任务和工作产品技术实现方法选择的生命周期模型 (如瀑布、增量、螺旋等)工作产品和任务的属性 (如规模或复杂度)进度转换工作产品和任务的属性为工时和成本的模型或历史数据确定需要的材料、技能、工时和成本的方法（模型、数据和算法）#IBM公司建议WBS分为5层L1:项目L2:可交付物,如

7、,收集和培训课程L3:构件,是产生可交付物需要的关键工作项,如产品系统需要的模块和测试L4:工作包,产品构件需要的主要工作项或相关任务集L5:任务,通常由单个人完成摘自(英)Bob Hughes,Mike Cotterell著,任爱华翻译#WBS中的5类元素WBS中的元素可以分解为5类:产品分解元素-对可交付产品物理结构的细分是最通用和最容易开发的WBS.所有这类项目都有一个有形的输出产品: ,建筑物,水坝,飞机,用户手册等.服务分解元素-服务项目没有有形的、结构性的可交付成果。他的输出是一个为别人做的工作实体：会议,宴会,婚礼,假期旅行等.工作分解是关于相关工作领域的一个逻辑集合。结果分解元

8、素.其输出是一个过程结果，产品一个产品或者一个结论,如,新药物开化等.横向关联元素-横跨产品所有内容的一种分解，如建筑设计、安装、产品集成或系统测试。这些元素通常是技术性的或支持性的。项目管理元素-这是一个项目的管理责任和管理活动的分解.如、项目、里程碑评审等。项目的WBS分解（续）3级 1234567891011需测概详数编测用编编编求试要细据码试户制制制分计设设库验用培培析划计计设收户训训计手计材册划料根据需求总体设计模块设计逻辑设计编码单元测试规格制订需求分析测试计划接口设计撰写文档物理设计代码走查集成测试编写需求计划评审界面设计设计评审安全性设计系统测试规格说明制订设计优化需求评审功能

9、模型撰写文档5级撰写文档设计评审设计评审需求4级项目的WBS分解0级项目1级系统用户手册培训课程2级 需测概详数测验培培求试要细据源试收训训规计设设库代报报计材格划计计设码告告划料说说说计明明明方书书书案3级1234567891011项目的WBS分解（续）项目开发和质量管理活动控制活动需 测 概 详 数 编 测 用 编 编 编 项 里 组求 试 要 细 据 码 试 户 制 制 制 目 程 间分 计 设 设 库验 用 培 培 例 碑 协析 划 计 计 设收 户 训 训 会 会 调计手 计 材议册 划 料项目的WBS分解（续）3级 1234567891011需测概详数编测用编编编求试要细据码试户制

10、制制分计设设库验用培培析划计计设收户训训计手计材册划料分析需求制订规范编写正文获取用户验收屏幕撰写文档5级评审修订交付手册设计课程编写材料评审修订交付课程分析需求制订培训 规范和方法编写计划计划评审制订布署策略布署4级#在定义WBS时需考虑的问题从项目相关能够理解的可交付物的角度，清晰地、综合地定义项目的范围每个 WBS元素代表了1个单一的实际的可交付物，所有的交付物都明确的包含在WBS内每个 WBS元素代表了所有它的直接下层WBS元素的集合每个下层WBS元素必须属于单一的上层WBS元素可交付物从 到低层的分解必须是逻辑相关的，下层必须100%覆盖上层节点与其他可交付物相比，每个可交付物必须是

11、唯一的和独特的，而且应被详细地分解到可以策划，管理获取工作或制造工作的程度WBS 要满足合同的要求WBS元素的编码规则明确地表示了层次结构案例假如您要帮助朋友组织和筹备一场婚礼，请制订一份WBS分解婚礼WBS分解分几个阶段，每个阶段主要活动项目WBS分解典型工作产品典型工作产品任务描述工作包描述WBS:如果没有WBS分解，会存在什么问题?#在定义WBS时需考虑的问题既要按活动进行分解，又要按产品进行分解项目过程中包括3类活动：开发活动（如需求分析、设计、编码等）质量控制活动（如评审和测试）管理活动（如项目例会、里程碑会议、组间协调等 ）分解到子节点时，分解要合理:粒度适当，即每个任务最好分解到

12、能在1由1个人完成，也不要太碎大小可比，即任务大小可比，不超过一个数量级，最多不超过10倍，因为进度时是按0/1法任务完成情况的WBS（和项目计划）都要遵循不断细化的原则迭代式构造建立逐步细分的层次结构SP 1.2 建立工作产品和任务属性的估计SP 1.2 建立和 工作产品和任务属性的估计 规模（size）是许多用于估计工作量、成本和进度的模型的主要输入。其次是关联性（connectivity）、复杂度（complexity）和结构之类的输入要进行规模估计的工作产品的例子包括：可交付和不可交付的工作产品文档操作和支持估计应该与项目需求一致，以便确定该项目的工作量、成本和进度。每个规模属性应附上

13、有关的难度和 复杂度SP 1.1 子实践开发基于产品构架的WBS (广度)为了围绕产品组织项目的工作，WBS提供了一种安排方案。WBS应可以识别以下的各项：已识别的风险及其缓解任务有关可交付物和支持性活动的任务有关技能和知识获取的任务支持计划（如配置管理、质量保证和验证计划）需要的开发任务集成和管理非开发项的任务足够详细地识别工作包，以便详细说明项目任务、职责和进度的估计在任务及组织角色与责任方面，最顶层的WBS用来协助度量项目工作量。至于细节则描述于更低阶的WBS，有助于开发实际可行的进度计划，从而减少管理储备的需要 (深度)标识将从外部获取的工作产品或工作产品的构件 (识别外购) 标识要重

14、用的工作产品(充分利用组织资产)#为什么需要做规模估计?估算成本和工作量的输入度量的需要，可以分析项目的性能和其他项目建立可比性如何做好规模估计?1 有历史数据2 采用多种方法互相验证3 任务分解的颗粒度要适当4 确保没有遗漏5 有经验的人参与估算 .规模度量的例子规模度量的例子包括:功能数功能点源代码行类和对象数需求数接口数页数输入和输出数技术风险项数 数据容量SP 1.2 子实践1确定项目的技术路线技术路线定义了产品开发的顶层策略。包括构架特征（如分布式或客户/服务器）的决策、技术水平或要应用的已确定的技术（如机器人技术、复合材料或人工智能等），最终产品期望的功能范围（如安全性、性和人类工

15、程学等）典型工作产品典型工作产品技术路线工作产品和任务的规模和复杂度估计模型属性估计SP 1.3 定义项目生命周期SP 1.3 定义项目生命周期定义项目生命周期，在此基础上来考虑计划工作量理解项目生命周期对于确定项目策划工作的范围、初次策划的时机以及重策划的时机和准则（关键的里程碑点）是 的确定项目的生命周期阶段是为了支持各个逻辑决策 点，在这些决策点上要根据资源和技术解决途径做出重要承诺。这类决策点 一些预计的事件，在这些事件出现时可以对项目的 做出调整，进一步确定项目的范围和成本。SP 1.2 子实践2使用适当的方法来确定工作产品和任务的属性，用于估计资源需求确定规模和复杂度的方法应该基于

16、已确认的模型或历史数据；确定属性的方法随着 对产品特性与属性的关系的理解的增加而演化。当前方法的实例包括：集成化电路设计的逻辑开关数的代码行或功能点数系统工程的需求数和复杂度特定标准的住宅的平方英尺数估计工作产品和任务的属性合适时，估计项目要求的工时、机器、材料和方法典型工作产品1.项目生命周期阶段#:在选择生命周期时，需要考虑哪些？需求稳定性项目规模技术路线商务要求（质量，交付周期，投入）项目类型（产品，定制项目，项目）资源限制.定义项目的生命周期对于 工程来讲，在确定生命周期阶段时，一般涉及选择和进一步精练 开发模型，以便处理项目各项活动的相互依赖性和适当的顺序。常见的 开发模型有：瀑布模

17、型、螺旋模型、增量模型、 过程模型由哪些阶段组成项目生命周期，取决于需求的范围、对项目资源的估计以及项目的性质。大型项目可能包含概念 、开发、生产、运行和部署等阶段。这些阶段可能还分若干子阶段。例如，开发阶段可能包含需求分析、设计、制作、集成和验证等子阶段。根据开发策略，可能还有一些中间阶段用于创建原型、增量能力或螺旋模型周期等。典型工作产品典型工作产品估计原理项目工作量估计项目成本估计SP 1.4 确定工作量和成本估计基于估计原理，估计工作产品和任务的工作量和成本工作量和成本的估计一般基于使用模型或历史数据分析规模、活动和其他计划参数的结果估计的 度取决于选择估计模型的基本理由和历史数据的性

18、质。在某些情况下没有适用的历史数据，如工作量无先例或任务类型没有适用的模型如果从来就没有做过类似的产品或产品构件，工作量就是无先例的。如果开发组从来没有做过这类产品或产品构件，工作量也是无先例的工作量无先例，风险就更大，需要多做 ，以便打下切实可行的估计基础，同时也需要比较多的管理储备。在使用这些估计模型时，为了确保在初始的策划阶段对所做的任何假设有共识，必须就该项目的唯一性形成文档子实践2在工程环境中所提供的工具的能力执行工作需要的经理和员工的技能水平知识、技能和培训需要需要的设施(如办公和会议场所和工作站)需要的工程设施制造过程的能力差旅任务、工作产品、硬件、软件、 和工作环境的安全等级呼

19、叫中心和产品保证的服务等级协议直接人力和日常开销3. 使用模型和/或历史数据估计工作量和成本。用作工作量和成本估计的输入通常包括：由或小组（如Delphi方法）提供的判断性估计风险，包括工作量不可的程度执行工作需要的关键能力和角色产品和产品构件需求技术路线WBS工作产品的规模估计和预期变更外部采购工作产品的成本选择的项目生命周期模型和过程生命周期成本估计子实践1收集模型或历史数据，用于转换工作产品和任务的属性为工时和成本的估计在 工程领域，已经开发许多参数化模型来辅助成本和进度的估计。最好 那些以历史项目为依据的模型作为唯一的估计参考，因为这些模型也不一定就适合。为了确保估计的高度，可以使用多

20、个模型和/或方法。历史数据包括来自先前已执行项目的成本、工作量和进度的数据，不同规模和复杂度的调整数据当估计工作量和成本时，包括支持设施需要对于 工程，考虑在宿主环境、测试环境和目标环境的关键计算机资源。计算机资源估计通常包括：标识 项目的关键计算机资源；基于已分配的需求估计关键计算机资源关键计算机资源的例子包括：内存、 器和网络容量；处理器能力；通信通路容量；工作站能力；外设能力工程设施的例子包括：宿主机、外设、网络； 测试计算机和外设；目标计算机环境 ； 工程环境，如 工具SP 2.1 建立预算和进度建立和项目的预算和进度项目的预算和进度基于已开发的估计，并确保预算分配、任务复杂度和任务依

21、赖得到合适的处理事件驱动且有资源限制的进度安排,已被证明能够有效地处理项目风险。在启动新的事件之前先确定那些要进行验证的已完成的工作，可以使该事件的时间安排比较灵活，对预期的结果取得共识，对项目的状况有比较清楚的了解，并且能更准确地反映项目的各项任务的状态SG 2 开发项目计划SG 2开发项目计划建立和维持一个项目计划作为管理项目的基础项目计划是正式的已批准的文档，用于管理和控制项目的执行。它基于项目需求和已建立的估计。 项目计划应该考虑项目生命周期的所有阶段。项目计划应该确保所有影响项目的计划与整体项目计划一致。SP 2.1 子实践1标识主里程碑标识进度假设。当初步制定进度时，常常要对确定的

22、活动的工期做些假设。这些假设一般是根据任何可用的估计数据做出的。标识这些假设可以深入理解整个进度的 程度（不确定性）标识约束。要尽可能早地标识限制管理可行性的 。工作产品和任务的属性的检查通常会 这些问题。这类属性可能包括任务工期、资源输入和输出。标识任务依赖关系。通常，要完成的项目任务是有一定顺序的，该顺序将最小化项目的工期。这包括标识前驱和后续任务来确定优先顺序用于确定任务活动的优先顺序的工具包括:关键路径法 (CPM)程序评价和评审技术 (PERT)基于资源的进度安排法典型工作产品典型工作产品项目进度进度依赖性项目预算SP 2.1 子实践3建立纠正行动准则为了确定是否出现对项目计划的明显

23、偏离，要建立相应的判断准则。对于形成一个用于确定什么时候应该采取纠正措施的严格而客观的标准来说，问题的衡量基础是十分重要的纠正行动可能为下列项：要求重计划，可能包括修订原始计划建立新的协议，或者在当前计划内的缓解活动SP 2.1 子实践2定义预算和进度。建立和项目的预算和进度通常包括:定义期望的可获得的资源和设施确定活动的时间段确定突发的附属进度定义活动之间的依赖性 (前驱和后续关系)定义进度活动和里程碑来支持进展度量的准确性标识要交付给客户的产品的里程碑定义活动的适当工期定义里程碑的适当时间间隔基于满足进度和预算的度定义管理储备（reserve)使用合适的历史数据来验证进度定义增量式的需求文

24、档化项目假设和理由SP 2.2 标识项目风险标识和分析项目风险特定实践必须延伸到影响项目的所有计划，以确保：相关关键之间对特定风险事项有适当的接口安 排。要标识和分析风险来支持项目计划:标识风险分析风险影响，发生的概率和问题可能发生的时间区间风险优先级排序#项目计划参数的依赖关系子实践1标识风险风险的标识包括可能消极地影响工作量和计划的潜在问题、威胁和弱点的标识。风险应该以可理解的方式被标识和描述。当标识风险时，最好使用标准的方法来定义风险。可以使用风险标识和分析工具来帮助标识风险风险标识和分析工具的例子包括:风险分类风险评估检查单结构化访谈头脑风暴法性能模型成本模型 网络分析质量分析典型的工

25、作产品已标识的风险风险影响和发生的概率风险优先级SP 2.3 计划数据管理 -1计划项目数据的管理这些数据是各种形式的文件, 用以支持项目的所有方面（例如，事务管理、工程化、配置、财务、后勤、质量、安全、制造以及采购等）.这些数据的形式是各种各样的（例如， 、手册、笔记本、表格、图纸、规格说明书、文卷或信件等）数据的 也可能是各种各样的（例如，各种印刷材料、 、电子 或多 ）这些数据可能是可交付件（例如，业务计划的合同数据要求中规定的数据），也可能是不可交付件（例如，非正式资数据、趋势 和分析、内部会议 、内部设 计评审文档、经验教训和行动安排等）这类数据的分发形式也很多，包括电子传输在内子实

26、践2文档化风险评审和获得有关的项目相关对已文档化风险的完整性和正确性的认同合适时修订风险已标识的风险何时需要修订的例子包括:何时标识出新的风险何时风险成为问题何时风险退役项目环境何时发生严重变更典型工作产品数据管理计划要管理的数据数据内容和格式描述获取方和供应商的数据需求列表性需求安全性需求安全性规程数据收集、和分发的机制项目数据的收集进度要收集的项目数据列表SP 2.3 计划数据管理 -2对于项目的数据要求，应该根据通用的或标准的数据需求从两个方面考虑：一个是要创建哪些数据，另一个是数据的内容和形式。对数据的 的内容和形式要求，要考虑有利于理解数据内容，有助于数据资源的一致管理收集数据的原因

27、应清楚。这项作业包括分析和确认项目的可交付件和不可交付件、合同数据要求和非合同数据要求以及客户提供的数据。数据收集时，经常没有清楚的了解将如何使用该数据，收集数据的成本很高，应该只在需要时才收集。:在公司已有的哪些数据没有纳入配置管理中?SP 2.4 计划项目资源计划必要的资源来执行项目定义项目资源（人力资源、机器/设备资源、材料和方法）和基于初始估计定义执行项目活动需要的数量，并提供可应用的额外信息来扩展用于管理项目的WBS顶层WBS应作为估计 早期开发。通常要通过分解这些顶层结构为可独立地分配、执行和 的代表单个工作单元的工作包的方法来扩展。进行这种细化来分配管理职责，并提供更好的管理控制

28、。在WBS中的每个工作包或工作产品应该赋唯一的标识符，以便允许 。一个WBS是基于需求、活动、工作产品的。要用一个字典来描述WBS中的每个工作包的工作。子实践建立需求和规程来确保数据的性和安全性不是所有人都能项目数据。应该建立规程来标识谁和在什么时候项目的数据建立归档数据和已归档数据的机制被的信息应该是可理解的格式（如电子或从数据库的计算机输出）或按原先生成的方式表达确定要标识、收集和分发的项目数据子实践定义过程需求应该与有关的项目相关 一起标识、定义和协调用于管理项目的过程，确保在项目执行期间的有效操作。确定 配置需求项目的 配置取决于为完成项目需求而将项目需求分解为在WBS工作包内任务、角

29、色、职责的分配。 配置需求应该考虑每个已标识职位要求的知识和技能确定设施、设备和构件需求多数项目在某种意义上讲是唯一的，而且要求唯一的资产集来实现项目的目标。这些资产的及时确定和获取对项目成功是的订货至交货的时间需要在早期标识。甚至当需要的资产不是唯一时，需要确定所有的设施、设备和零件（如为项目工作的个人所需要的计算机的数量，应用程序的数量和办公空间的数量等）。典型工作产品WBS工作包WBS 任务字典基于项目规模和范围的配置需求关键设施和需求列表过程/工作流定义和图表程序管理需求列表典型工作产品需要的技能配置和新的雇用计划数据库(如技能和培训)SP 2.5 计划需要的知识和技能计划执行项目需要

30、的知识和技能项目需要的知识包括项目需要的培训和从外部源获取知识配置需求取决于支持项目的执行可获得的知识和技能SP 2.6 项目相关参与-1 计划已标识的项目相关的参与StakeholderA “stakeholder” is a group or individualt is affected by or in some way accountable for thee of an undertaking. Stakeholders may include project members,rs, customers, end users, and others.FM114.HDA102.HDB

31、104.T101Relevant StakeholderThe term “relevant stakeholder” is used to designate a stakeholdert is identified for involvement in specified activities and is included in an appropriate plan. (See the Plan Stakeholder Involvement specific practicehe Project Planning pros area and the Identify and Invo

32、lve Relevant Stakeholders generic practice.)FM114.HDA102.HDB105.T101子实践标识执行项目需要的知识和技能评估知识和技能的可用性选择提供需要的知识和技能的方法方法包括:内部培训(组织级和项目级)外部培训配置和新的雇员外部技能获取选择内部培训还是外部培训获得需要的知识和技能是由可获得的培训、项目进度和商业目标确定的。 在项目计划中纳入选中的方法SP 2.6 项目相关参与-3项目相关相互作用的计划应包括的内容包括：列出所有有关的项目相关项目相关参与的理由有关的项目相关在项目生命周期阶段的角色和职责项目相关之间的关系按项目生命周期阶段的

33、项目相关对项目取得成功的相对重要性确保项目相关交互需要的资源(如培训、材料、时间和)项目相关交互的阶段进度本特定实践的实施依赖于与前述的规划所需知识与技能特定实践相互或交换相关信息。SP 2.6 项目相关参与-2通过确定需要介入该项目的各类 和职能，同时描述他们与具体活动的关系和相互作用的程度，确定项目生命周期所有各个阶段的相关 。一般用二维矩阵来描述，坐标轴分别是项目相关 和项目活动。项目相关 与特定项目阶段中的活动的关系和预期的交互作用显示在该项目阶段活动与项目相关 的交汇点。要让相关的参与发挥效用，必须慎选项目的相关人 员。针对每个活动标识出受该活动影响的项目相关人员和拥有执行该活动所需

34、技能的项目相关。项目相关可能随项目推进而变。保证生命周期后面各个阶段的项目相关 针对与之有关的需求和设计决策较早地提出意见，这一点很重要。SP 2.7 制定项目计划制定和整体项目计划的内容对于工程，的计划文档通常是以下之一:开发计划项目计划计划项目计划必须形成文件，以便与项目有关的个人、小组和组织达成共识、实现承诺以及执行或支持该计划为项目产生的计划确定了所有方面的工作：项目生命周期考虑；技术和管理任务；预算和进度；里程碑；数据管 理；风险标识；资源和技能需求；项目相关的标识和参与。基础设施的描述包括项目、管理和支持组织的职责和关系。典型工作产品1.项目相关的参与计划SG 3 获得对计划的承诺

35、建立和对项目计划的承诺为了使该计划起作用，必须得到负责实施和支持该计划的人的承诺。典型工作产品1.整体项目计划典型工作产品1.影响项目的计划的评审SP 3.1 评审影响项目的计划为了理解项目承诺，评审影响项目的所有计划在其他过程域里开发的计划，通常包括与整体项目计划类似的信息。这些计划提供了更加详细的指导，而且应该与整体计划兼容并支持整体计划来指示谁有职权、职责、责任和控制。所有影响项目的计划被评审，确保对项目取得成功需要的范围、目的、角色和关系的共同理解许多计划是由每个过程域中的“计划过程”共性实践描述的典型工作产品已修订的方法和对应的估计参数（如更好的工具，构件的使用等）重新商谈的预算已修

36、订的进度已修订的需求列表重新磋商的项目相关协议SP 3.2 协调工作和资源等级协调项目计划来反映可用和估计的资源要获得项目相关的承诺，协调估计和可用资源之间的任何差异是重要的。协调一般通过降低或推迟技术性能需求、磋商的资源、找到增加生产率的方法、外购、调整技能搭配或修订所有影响项目进度的计划来实现培养承诺的文化承诺必须是自愿的承诺必须是透明的,必须是公开的承诺及其变更必须和相关进行了充分协商承诺必须是经过充分准备的,避免过度承诺承诺要随时而变，当无法实现时要提前告知承诺的实现过程要透明为了承诺要尽力而为SP 3.3 获得计划承诺从执行和支持计划执行的有关的项目相关处获得承诺获得的承诺包括项目内

37、部和外部所有有关的项目相关之间交互的承诺。做出承诺的个人或小组应该对在成本、进度和性能约束内执行工作有信心。通常先做一个暂时性的承诺较为适当，以容许工作启 动，并进行相关，当增加信心至适当程度， 需要得到充分的承诺。子实践1标识需要的支持并与相关的项目相关磋商承诺WBS可以用作为检查单，确保所有任务得到承诺项目相关的交互计划应该标识各部分是由谁承诺的。文档化所有组织级的承诺，包括全程的和临时的，确保在适当的层次得到签名。承诺应该文档化，确保一致的相互理解、和维护。临时承诺应该通过与风险有关的关系的描述来完成。适当时由经理评审内部承诺典型工作产品文档化的承诺要求文档化的承诺GG 2 制度化一个已

38、管理的过程GG 2 制度化一个已管理的过程执行的约定GP 2.1 (CO 1)建立一个组织级方针执行的能力GP 2.2 (AB 1)计划过程GP 2.3 (AB 2)提供资源GP 2.4 (AB 3)分配职责GP 2.5 (AB 4)培训指导实施GP 2.6 (DI 1)管理配置GP 2.7 (DI 2)标识和包括有关的项目相关GP 2.8 (DI 3)监督和控制过程验证实现GP 2.9 (VE 1)客观地评价符合性GP 2.10 (VE 2)由经理评审状态子实践2适当时由经理评审外部承诺管理层有必要深入了解外部承诺并 缓解与外部承诺有关的风险标识项目中元 间接口上的承诺，及与其他项目和组织级

39、 接口上的承诺，以便它们能够得到良好的接口规格说明 承诺的基础GP 2.2 (AB 1) 计划过程GP 2.2 (AB 1) 计划过程：建立和执行项目策划过程的计划这个项目策划用的计划不同于在“项目策划”过程域的特定实践中描述的项目计划。项目计划处理的是该项目的具体需求和目标；而项目策划用的计划处理的是“项目策划”过程域的总体策划和如何实施各个特定实践。GP 2.1 (CO 1) 建立组织级的方针GP 2.1 (CO 1) 建立一个组织级方针：建立和一个用于计划 和执行项目策划过程的组织级方针这个方针要确定组织的如下期望：建立策划参数，做出内部和外部承诺，制订管理该项目的计划。GP 2.4 (

40、AB 3) 分配职责GP 2.4 (AB 3) 分配职责分配职责和职权来执行该过程、开发工作产品，并提供有关项目策划过程的服务GP 2.3 (AB 2) 提供资源GP 2.3 (AB 2) 提供资源：提供合适的资源来执行项目策划过程，开发工作产品，并提供有关该过程的服务项目策划中可能需要相应的、设备和设施。项目策划可能包括：有经验的估计进度策划员相应的应用领域的技术（例如产品领域方面的专家）在执行“项目策划”过程域的各项活动中使用的工具的例子包括：电子表格程序估计模型项目策划和进度安排包GP 2.6 (DI 1) 管理配置GP 2.6 (DI 1) 管理配置：将项目策划过程的指定的工作产品 置于适当等级的配置管理下置于配置管理下的工作产品的例子包括工作分解结构项目计划数据管理计划项目相关参与计划GP 2.5 (AB 4) 培训GP 2