组织行为学（3、4章）修改版ppt课件

1、第三章 群体心思与群体行为3.1 群体的概念与群体行为一、群体的定义 群体/团体是指由两个或以上成员组成的具有共同关注的目的/义务/活动、在行为上相互作用、在心思上相互影响的人群集合体。他们遵守共同的行为规范。群体的特征或条件：1有明确的成员关系。2有继续的互动关系。3有共同行动的才干。4有一致的群体认识。 二、群体构成的过程1构造期 2震荡期 3规范期 4表现期三、群体的分类1、小群体和大群体2、正式群体与非正式群体3、友谊群体和义务群体4、实属群体和参照群体 四、个人与群体的关系人们参与群体是要完成某项义务或是要满足本人的社会需求。群体之所以产生和存在，是因其具备特殊的功能： 1、把个膂力

2、量集合成新的力量 2、完成组织所赋予的义务 3、满足群体成员的需求1平安需求2位置需求3自尊需求 4归属需求5权益需求6完成义务的需求个人主义和集体主义个人主义意味着与群体相区分和分别，在任务设计中强调个人目的，表现出对群体很少的关怀和感情依靠。集体主义意味着个人是整体群体中的一员，个人目的从属于群体目的，注重整个群体的利益，个人与群体之间有剧烈的情感纽带。个人目的和群体目的1目的冲突2“免费乘客“搭便车者五、群体行为1、群体压力和从众性人在群体中的行为主要遭到群体压力(产生从众行为)、社会助长作用、社会抑制造用、社会懒惰行为以及群体规范的影响，因此表现出不同于个体处于独立情境下的行为反响。2

3、、群体规范3、群体的凝聚力群体凝聚力的影响要素1成员的共同性 2群体规模的大小3群体与外部的关系4成员对群体的依赖5群体的位置 6目的的达成7信息的沟通 8指点的要求与压力3.2 群体决策1、决策与处理问题决策就是为到达一定的目的，从两个以上的可行方案之中选择一个合理方案的分析判别过程。决策就是为理处理问题What，How；更好、更合理、更有效。处理问题的质量决策本身的质量贯彻执行决策的质量决策是行为的选择，行为是决策的执行，正确的行为来源于正确的决策。2、理性决策寻求最优化方案1理性决策六环节情况分析 目的设置 搜索备选方案评价备选方案 制定决策 决策复审2有限理性决策现实可行，只求称心3决

4、策准那么信息准那么预测准那么直观/阅历方法、时间序列模型、一方程回归模型、多方程回归模型系统准那么能否保证整个被决策的系统处于最正确形状科学准那么科学实际指点，运用科学方法可行准那么择优准那么反响准那么3、谁来决策？ 本单位指点？ 专家？ 团队？ 群体？ 上级？ 政府？采用群体决策还是采用个体决策，关键问题是看效率与效果孰轻孰重。授权情况待处理问题的性质谁对决策结果担任？4、选择个人决策与群体决策的根据1待决问题的类型2群体成员接受视认同的重要性3对决策质量的要求集思广益/最内行的个人4个人特点有共同协作、集体共事的阅历/个人竞争性强、不愿协作5组织文化与气氛6时间限制5、方案的评价规范现实性

5、，挑战性，可测性，平衡性，灵敏性，及时性，技术先进性，增长性，本钱有效性，责任可究性，品德性。评价时确立两个尺度：一个是“必需达成的目的，另一个是“希望达成的目的。以此衡量各个方案对两个目的分别能到达多少。6、群体决策中的认知偏见1群体思想群体寻求一致性的规范，使群体无力采取行动来客观地评价被选方案，使不落俗套的、少数人的和不受欢迎的观念难以充分地表达出来。 群体思想产生的原始条件 :决策群体有很高凝聚力，但与外界隔绝；没有合理的决策程序而内部存在着很高的从众压力；其领袖过去一向很胜利，在群体内有很高声威，但作风独断，不喜听与己不同的意见；对更佳方案期望低，执着于所偏爱的既定方案；内外环境复杂

6、而多变。2群体转移冒险、保守/相对于个体决策7、群体决策的利弊利弊信息来源更广泛信息具有多样性决策结果易被接受决策过程更为合法决策太费时间群体中从众压力大少数人可能控制局面责任不明3.3 群体内的沟通一、沟通的概念 信息沟通的完好内涵是指人与人之间、群体与群体之间、组织与组织之间传达思想、交流情报和信息的过程。组织沟通的三种目的如以下图所示：二、沟通的有效性及其影响要素 1沟通有效性的涵义 沟通的有效性是指沟通的准确性、实时性和效率。准确性是指信息从发信者传到接纳者时坚持原意的程度。实时性那么是指信息从发信者传到接纳者的及时程度。沟通的效率那么是指单位时间内传送信息量的多少。2影响沟通有效性的

7、要素发信者在信息表达和编码中的妨碍言语的选择 非言语 发讯者的表达才干 双方知识阅历的局限性 了解对方知觉、价值观和信仰的程度(2) 信息在传送过程中的妨碍媒介的选择 信息量及沟通负载 时机漏失和错传 干扰(3) 接纳者在接纳信息中的妨碍倾听的有效性 知觉的选择性 受者的了解和曲解(4) 接受者给发信者反响过程中的妨碍上级对待下级的态度 下级对待上级的信任、印象口头易获得低成本高速度直接性受关注书面易获得低成本高速度直接性受关注面谈信函电话报告备忘开会电报讲演传真联网电话手册闭路电视布告互联网络沟通媒介渠道特性比较三、有效沟通的原那么/对策1、发讯前应作好预备2、传达有效信息3、及时反响与跟踪

8、4、上级人员应言行一致5、改善组织构造6、利用乔哈利窗口模型，改善沟通的有效性7、发明支持性的沟通气氛8、改良倾听技巧，充分利用自动倾听9、思索文化要素对沟通的影响3.4 冲突管理一、对冲突的不同看法1、冲突的特性1客观性2二重性3程度性2、冲突实际的三个假定1利益2权益3文化3、现代冲突观过多的调和、和平、安静并不一定总能使企业获得好的经济效果，相反会使企业缺乏活力和活力，而适当的冲突倒是有利于刺激企业安康地开展。组织既要限制破坏性的冲突，也要促进建立性的冲突。衡量规范是对组织绩效是有利还是有害 二、能够导致冲突的问题：1、资源稀缺2、职责模糊3、沟通中断4、个性冲突人们在价值观念上的差别会

9、导致人们之间的个性冲突5、角色定位没有摆正本人的位置；“不在其位，不谋其政6、追逐权益7、目的差别/认知差距8、组织的变动权益/文化冲突三、群体间冲突管理对冲突管理的原那么，就是要在冲突出现后有效地处置冲突，而在冲突太少时，那么采用一些方法激发冲突，添加组织的活力。1处理冲突的方法：(1) 运用竞争 (2) 运用协作 (3) 运用逃避(4) 教育 (5) 重组群体2激发冲突的方法：(1) 在设计绩效考评和鼓励制度时，强调群体的利益和群体之间的利害比较。(2) 运用沟通的方式。这是指利用模棱两可或具有要挟性的信息来提高冲突程度。(3) 引进外人。这是指在群体中引进一些在背景、价值观、态度和管理风

10、格方面均与当前群体成员不同的人。(4) 重新构建组织，调整任务群体，转变规章制度，提高群体间任务的相互依赖性，或进展其他类似的构造变革以突破现状。(5) 在群体态度和行为上，强调群体间的界限认识、群体内部的团结和一致，而将外部群体视为对手。 四、群体间冲突的预防 对于群体间有害的冲突，必需加以预防，下面是一些措施：1加强信息公开和共享消除“误解。2加强正式和非正式的交流消除“误解 。3正确选拔群体成员。4把饼作大。5防止本位主义，强调整体观念，建立合理的评价体系。6进展任务轮换，加强对相互任务角色的了解。7分清责任和权益。 8建立崇高协作的组织文化和风气。3.4 团队及其管理一、团队组织的特点

11、 团队系因应组织某项或某系列义务的需求而组成，其成员必需相互依赖与协作，才干完成义务。该定义有三个特点：1团队是为了特定的义务而产生。2团队成员的相互依赖程度很高，每一位成员本身无法单独运作，一定要与其他成员配合。3团队讲求协作，以共同的努力来谋求团队目的之达成。1、团队Team的概念项目群 体团队组织目标个体愿意实现组织目标个体认同并承诺组织目标价值观不影响实现目标为原则共同绩效群体绩效为个体绩效之和有效的团队绩效远大于个体绩效之和技能由各个技能组成相互补充，整合责任由各个体负责个体及团队共同负责2、团队的作用对组织对个人完成个人单独无法完成的工作提供多种决策方案通过多种技术整合完成复杂任务

12、有利于对个人行为的控制对组织变革提供有力支持增加组织稳定性引入竞争、提高绩效增强对团队及组织的凝聚力提高主动、协调的能力提供学习多种新技术的机会获得单独工作得不到的报酬更好满足个人心理需要 下表强调了新的团队组织与传统组织在其开展和生长环境方面的不同之处： 二、团队精神Teamwork)“团队精神应具备的六个特征：1、实施参与管理2、认同团队目的3、无碍沟通气氛 4、发扬创意才干 5、协作胜于竞争6、成员相互凝聚三、建立有效团队的战略有效团队的建立1. 团队规模 阅历阐明，团队规模不宜大，一 般不超越12人。2.成员才干 团队至少应有三类不同技艺的人： a. 具有技术专长的人才 b. 具有提出

13、/发现/处理问题、权衡各种 不赞同见的决策型人才 c. 具有擅长沟通、听取意见、化解冲突 的人际关系类人才3.角色的分配 从成员的挑选到义务分配，均 应尊重每个人的个性，发扬各自的专长。4. 共同的目的与价值观5.明确、详细的目的6.相顺应的指点与构造机制7. 绩效评价与奖酬体系8. 培育相互信任精神耿直：老实、可信才干：技术、人际关系忠实：尊重、维护他人面子一向：行为可靠、可预测开放：乐于与人分享观念与信息第四章 激励4.1 鼓励概念一、什么是鼓励鼓励即实现某一目的积极性的大小，就是激发鼓励的意思，是利用某种外部诱因调动人的积极性和发明性，使人有一股内在的动力，朝向所期望的目的前进的心思过程

14、。 鼓励程度f(行为方向幅度继续期)鼓励程度即是要不要为此目的去努力、应为此目的破费多大努力、对此努力应维持多久这三项决策的函数。鼓励的本质就是经过目的导向，使人们再现有利于组织目的的优势动机并按组织所需的方向行动。二、鼓励机制机制是事物构成要素之间相互联络、相互制约、相互协作的关系及其综合活动机能。鼓励机制是指鼓励赖以运转的一切方法、手段、环节等制度安排的总称，包括建立各级各部门和管理人员的绩效评价与考核制度、奖惩制度和培训制度等。在一定条件下，设计组织内部有效的鼓励机制，存在一个“努力任务有效鼓励努力任务的正反响机制。建立鼓励机制，应着重思索以下几个要素：管理者对下属的需求和动机能否作出准

15、确的判别。管理者能否有足够的鼓励手段可供利用。管理者与其下属处于何种关系形状。鼓励机制的建立，首先要构建鼓励的指点体制和机构设置。其次，鼓励机制是由各种鼓励行为构成的，其中主要有经济、管理和教育的鼓励行为。经济行为鼓励主要是对员工奖金、工资等级确实定和调整。管理行为鼓励就是经过管理目的的设置及其调整如任务内容/条件、岗位、职位、责任等，对员工产生重要的鼓励作用。教育行为鼓励主要是经过对先进人物和先进事迹的表扬以及日常的思想任务进展的。4.2 有代表性的鼓励实际一、内容型鼓励实际内容型鼓励实际着重研讨激发人们行为动机的各种要素。(一) 马斯洛的需求层次论：马斯洛实际对管理的启示：1对员工进展鼓励

16、的一个重要前提，就是要了解员工的需求究竟是什么。2在不同国家、不同企业、不同时期以及企业中不同的员工，他们的需求不仅是不同的，而且是动态变化的。(二) 赫茨伯格的双要素实际 能促使人们产生任务称心感的要素，称为鼓励要素(内在要素)； 促使人们产生不满的要素，称为保健要素(外在要素)。 鼓励要素是指和任务内容紧紧联络在一同的要素。 保健要素系指和任务环境或条件相关的要素。 双要素实际对我们的启示： 1充分了解员工的喜好，尽量将员工安排在其喜欢的工岗位上。 2在对员工的任务设计上应尽量丰富任务的内容，添加越味性和挑战性，减少传统任务的单调、平淡和乏味。 3正确地发放工资和奖金。工资和奖金必需与员工

17、的绩效挂钩。二、过程型鼓励实际 过程型鼓励实际着重研讨人从动机产生到采取行动的心思过程。(一) 佛隆(V.H. Vroom)的期望实际激发力量=效价期望记为：M=VE式中 激发力量个人所受鼓励的程度；效价目的价值的客观估计，即一个人对某一结果偏爱的强度(-1V1)；期望目的概率，即实现能够性的客观估计(0E1)。 上式中一个变量为零(毫无意义或毫无能够)，M=0。这就阐明了为什么非常有吸引力的目的，也会无人问津。这一点是内容型鼓励实际无法解释的。期望实际对我们的启示：1根据员工的需求设置报酬和奖励措施(提高效价V)。2给员工发明良好的任务条件，加强其到达目的的自信心(提高“努力导致绩效的期望)

18、。3建立有功必赏的奖罚清楚制度，提高员工的任务热情(提高“期望导致结果的期望)。(二) 洛克的目的设置实际1目的设置鼓励实际总的要求是：(1) 有目的比没有目的好。(2) 详细、可操作、分阶段性的目的比空泛的、号召性的目的好。(3) 有一定难度的目的比随手可得的目的好。(4) 能被人接受的目的比不能被接受的好。2目的设置鼓励实际对我们的启示：(1) 管理者一定要擅长给员工设定目的(合理难度的目的)。(2) 给员工定目的一定要有详细数字目的，并落实到详细的人。(3) 给员工及时的任务绩效考核和反响。(4) 建立个人目的和组织目的的关系。目的管理的过程实践上是组织目的在整个组织内分解传达，经过协作

19、的目的设置过程，最后变成每一个员工的任务目的的过程。管理者应该思索组织目的实现对员工个人开展目的实现的意义。三公平实际当一个人获得了成果并获得了报酬的结果之后，他不仅关怀报酬的绝对量，而且还关怀报酬的相对量。1. 自我比较人们经常把本人的投入和收获进展比较，这就是自我比较；2. 横向比较人们总是把他们本人和其他人相比较，这是横向的人际比较。 3. 不公平何时会发生？ 投入1 投入2 投入1 投入2 结果1 结果2 结果1 结果2 吃亏感 负/愧疚感4. 公平实际对我们的启示在许多不同情况下，员工们对于投入产出之间缺乏平衡或缺乏公平的现实能够会有极为不同的反响。这对管理者来说意义艰苦。三、强化型鼓励实际该实际着重研讨人的行为的结果对行为的反作用。当行为的结果有利于个体时，这种行为就能够反复出现，行为的频率就会添加。这种情况在心思学中被称为“强化。凡能影响行为频率的刺激物，即称为强化物。1强化的根本方式： (1) 正强化 (2) 负强化 (3) 自然衰退 (4) 惩罚2强化实际对我们的启示：(1) 强化方式的正确选择。(2) 正确选择强化物(正强化时，绩效