组织职权设计ppt课件

1、组织职权的设计Organizations Authority Design 朱 宁: 中国科学技术大学管理学院研讨生课程之五7/18/20221今天的话题 企业组织职权的含义 企业组织职权设计方法 集权与分权2职权的概念职权Authority赋予某个正式职位的合法权益。权益Power组织中的部门或个人影响他人实现某种目的、做某件事情的才干。职权的来源财富的一切者委托管理者管理者发出命令命令被服从传统观念管理者发出命令授命者思索能否接受接受/不遵守现代观念权益接受观3权益接受观权益接受观以为，管理者的指令只需满足四个条件，企业的员工才情愿接受： 员工可以了解而且确实

2、领会了指令的含义； 员工以为这个指令与他所接受的企业总体开展目的没有冲突； 员工置信该指令与其个人利益没有矛盾； 员工具有遵守该指令的才干。4职权的特征它总是与某一详细的职位相联络，不仅仅由于管理者的个人特性或品格1职权必需为下级所接受2职权经过纵向层次，自上而下流动，存在于正式命令中。35职权的类型直线职权Line Authority某个职位或部门一切拥有的权益，包括决策权、发布命令等，即指挥权 拥有直线职权的管理者是指那些在企业中对目的负有直接责任的人顾问职权Staff Authority向直线管理者提供建议和效力的个人或团体一切拥有的职权，是某个职位或部门所拥有的辅助性权益，包括提供咨询

3、、建议等。 顾问职权主要基于专家的理性思索和专业知识。职能职权Functional Authority顾问人员或某部门的主管人员一切拥有的原属直线主管的那部分权益。 职能职权的产生，常由于某个主管人员缺乏某方面的专业知识，而将部分职权授予顾问人员或另外一个部门的主管人员。61. 直线职权 直线职权是指上级指挥下级的权益。在组织构造图上，这种职权关系用一条由上级部门或人员直通下级部门或人员的直线来表示。 特点： 上级有指挥命令权，下级必需贯彻执行 下级对本人的直线上级担任，并报告任务。厂长消费副厂长车间主任班组长工人直线职能构成的命令链72. 顾问职权 顾问职权是一种提出建议或效力，协助其他部门

4、或人员做好任务的权益。 特点： 不能向其他部门发号施令，而是协助任务，为整个其企业或某些部门提供效力，发扬助手作用。 厂长消费副厂长技术平安科消费科车间主任车间主任车间主任核算员方案员工段长工人厂长助理83. 职能职权 职能职权是由直线组织的上级主管人员向顾问机构和人员授权，允许其按照规定的程序和制度，在一定的职能任务范围内做出规定，向下一级直线部门和人员发布指示、提出要求的权益。 顾问机构和人员发布指示的权益只需在得到上级主管人员认可，并按一定的制度和程序行使。 优点：分担指点任务负担；加快信息传送速度，提高管理任务效率；保证企业内部政策的一致性 9职能职权的两种方式1 直接向下一级组织的主

5、管人员提出要求，由该主管人员组织执行。厂长职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任面向直线主管人员的职能职权10职能职权的两种方式2 顾问机构和人员向下一级组织中的相应机构和人员提出要求，并进展检查监视。总经理消费科财务科质量控制科设备科方案员核算员技术员质量检验员车间主任班组长面向下级组织相应机构和人员的职能职权11职能职权的运用范围职能职权运用于真正必要的业务活动上：事关企业处置对外关系能否一致行动的那些业务活动。1如：企业为用户效力要遵守一致的规范； 同供货商打交道要执行一致的战略。企业内部必需一致政策、协调一致的业务活动。2如：为加强企业管理根底任务，定额、规范、信息、计量等任务只需按

6、照有关部门提出的一致要求去做，才干有效地防止各行其事的景象发生。12三类职权配置的根本原那么维护一致指挥原那么保证权责一致原那么让顾问机构确实发扬作用原那么对职权做出明文规定原那么13维护一致指挥原那么总经理人事部公共关系部事业部经理事业部经理事业部经理职能机构职能机构工厂工厂工厂职能职权集中在关系最接近的地方 这样做的目的就是将职能职权尽能够集中在关系最为接近的机构，以保证直线指挥系统的一致。 14权益的来源正式职位是一种法定权益，普通会得到组织员工的认可 表现为权威性和影响力个人特质人格魅力，以及由人格魅力产生出积极的感召力、影响力 管理人员应具备个人特质：进取心、指点愿望、老实与耿直、智

7、慧、自信、相关的知识专业技艺可以承当关键职能的部门或个人具有的权益 假设一个员工或部门既有应付不确定性的才干，又具有不可替代性，并在组织的流程中处于中心位置，必然可以使其权益扩展。可利用的资源对各种资源奖惩、预算、人员安排、信息等的控制，使组织权益的重要来源。 社会的影响力来自于企业的外部社会影响力及与之相伴而生的处理问题的才干 拥有社会影响力的部门或个人，有利于化解企业外部环境的冲击15今天的话题 企业组织职权的含义 企业组织职权设计方法 集权与分权16职权设计的根本原那么 职权设计的根本原那么保证组织内部管明智慧的集中同一。实行首脑担任制正职指点副职直接上级是独一的一级管理一级，逐级委任职

8、权，逐级指挥，逐级担任处置好直线职权与职能职权的关系17授权授权把正式职权和实施某项特定义务的责任分派给另一个人。授权的三个前提 管理者情愿给员工在完成所受义务时的自在，让员工可以选择本人喜好的方法和处理方案。 管理者与员工之间进展没有芥蒂的沟通、交流，鼓励员工运用本人的才干去完成义务 管理者应具备较强的分析才干，掌握所授权的内容、要求及员工的根本素质，做到“知人善任18授权的步骤明确那些义务可以委派给下属决议将义务委派给那些下属给与受任者充足的资源实施委派的行为做好必要时参与的预备建立反响制度19授权的技巧因事择人，视能授权1明确权、责范围2授权者必需明确所授权事项的义务、目的、权益和责任范

9、围授权的责任要适度3思索所授的任务量，不能超越被授权者的才干和膂力所能接受的限制，适当留有余地授权而不放任4对被授权者实行必要的监视和控制，防止其偏离任务目的，但决不是事事干涉讲究授权中的方式方法5管理者在授权给下级时，应阐明被授权者完成这次义务的优点和有利条件，充分激发被授权者的信息；同时指出被授权者的缺乏和不利条件，并指出任务中应留意的问题不能越级授权，只能对直接下属授权620今天的话题 企业组织职权的含义企业组织职权设计方法 集权与分权21集权与分权集权制企业的组织权限较多地集中于高层指点。分权制管理权限适当地分散在组织的中下层。集权与分权的影响要素 决策的代价 政策一致性的要求和现代控

10、制手段的运用情况 组织的规模和空间分布广度 组织的历史和管理者的情况 企业组织的动态性与职权的稳定性 外部环境的影响22分权的必要只需资源有限而大家的看法各异，组织就会需求有某些人成为指点者，来为其他人做决议。企业面临的问题不是消除等级体系，而是建立安康的等级体系。不安康等级体系标志 延迟的呼应时间 不能坚持对环境的灵敏性 地下活动 内部波折 客户疏远过于集权的代价 决策速度慢 准确性低 员工不情愿承诺23有效分权的途径 共享信息 开展才干 下放权益 相匹配的报酬241. 共享信息在正确的时间以正确的方式将正确的信息传达给正确的人。 使渠道和信息相匹配 共享好音讯和坏音讯 同时利用认知信息和情

11、感信息 使复杂信息与简单信息并存 利用信息来促进变革25使渠道和信息相匹配怎样沟通沟通目的渠道分享信息改造行为面对面沟通（一对一）符号沟通（会议、集会）交互式媒体（电话、语音邮件、传真、电子邮件）私人的静态媒体（信件、便签、报告）非私人的静态媒体（公告、传单、通信、录像）匹配度26使复杂信息与简单信息并存“3P：Performance绩效：完成目的 Portfolio投资组合：实现正确的产品组合 People人力资源：吸引和鼓励员工1991年联信公司速度、简化和自自信心。20世纪90年代早期通用电气好上加好。2000年华纳-兰伯特制药胜利并入辉瑞过程中的战斗口号272. 开展才干才干是高效完成

12、任务所需求的关键技艺。才干的开展不应拘于级别、职位或位置。 进展一次才干审核 改善人员配置 培训和开展 建立职业领域 建立一个360度反响系统28才干审核能力类型当前我们具备的能力我们的经营所面临的改变未来我们需要的能力技术能力文化能力才干差距293. 下放权益把一定的责任和义务从组织的顶层转移到低层。 挑战当前的决议假设 利用全员大会来下放权益 把管理者角色从控制着转变为辅导者 必要时去除某些管理层次 谁掌握着可以确保决策质量的信息和才干？这些人参与决策了吗？ 假设要作出这一决策他就必需信任某个人，那么他会是谁？这个人参与决策了吗？ 谁将被要求执行这一决策？这些人参与决策了吗？304. 相匹

13、配的报酬报酬使员工遭到鼓励而努力于某个特定的目的。 把报酬建立在绩效和才干的根底上 在组织上下分享报酬 利用非财务报酬31企业的经济责任中心 责任中心企业内部承当某种经济责任的组织单位。 经济责任中心的类型本钱费用责任中心利润责任中心投资责任中心32本钱费用责任中心只考核评价其在消费运营活动中所发生的费用支出，而不考核评价其可用货币计量的收入多少的组织单位。 根据作为控制规范的预算费用能否有客观确实定根据，又可划分为：1规范本钱中心。这类组织单位的投入和产出之间具有确定的数量关系，可以客观地确定为提供一定量的产出成果所必需的产出程度。 2费用中心。其合理费用程度是由担任核定事宜的指点根据该单位

14、业务活动的重要性，凭客观阅历判别确定。 33利润责任中心 指同时考核其本钱和收入，并经过两者对比后的利润来评价其绩效的组织单位。 根据产品销售价钱和原资料、零部件、产废品供应价钱确实定能否基于市场，可以有两种利润责任中心方式。1真实利润责任中心。作为利润中心的组织单位，产品的消费制造和销售都在这个单位内完成，对外买卖是根据市场价钱进展。 2模拟利润责任中心。其投入端和产出端的买卖至少有一个是在企业内部各责任中心单位进展，买卖的价钱不是直接按市场价钱而是采用内部转移价钱的方式 。 34利润责任中心的适用条件利润中心的适用条件1.根本上独立完成产品设计、消费制造和市场营销等任务；2.由外界市场上需求和价钱要素决议盈亏；3.必需拥有足够的信息和权益，用于分析和处理有关本钱支出和营业收入之间的交换关系。模拟利润中心的限制条件1.各模拟单位要有全局的观念；2.模拟利润中心拥有外购和外售权；3.内部转移价钱要尽能够接近于市场价钱。35投资责任中心 指除考核其本钱、收入和利润外，还要考核其资金和资产运用效果的组织单位。根据投资中心所担任的范围和大小，可以划分为两种类型：1投资运用中心。指无权决议资产如何配置，只对资产运用效果担任的运营单位。2投资决策中心。这类责任中心不仅对资产运用担任，同时还对构成资产配置的资金投放担任，拥有充分的投资自主权。 36投资责任中心的适用条件 首先要具备利润中