CMMI-组织能力-CMMI提升组织能力ppt课件

1、用CMMI模型提高组织的才干国家软件规范化推行中心林 平内容提要软件组织为何要引入CMMI？软件组织面临的挑战和问题实施CMMI的效果CMMI对国内软件组织的影响CMMI模型简介模型的根底理念CMM模型的产生CMMI模型的构造CMMI过程域软件组织实施CMMI的途径实施CMMI的途径胜利的要素软件组织为何要引入CMMI？企业面临更多的挑战与市场竞争新的开展方向和时机软件外包效力，业务协作“认证 要求 市场宣传、招标资质、顾客的压力 ISO9001，CMMI，信息平安，知识产权维护顾客称心度，要求按时交付产品；以较低的本钱、开发出更多功能、更好质量的产品企业才干提升的要求业务和规模和扩展开发团队

2、人员添加更复杂的产品人员流失组织的知识资产没有保管和积累工程的可预见性缺乏很多不成熟的软件组织面临的问题工程有能够获得良好的性能和结果，但是需求经常得不到一致的了解，并且往往是不受控制地进入工程进度和预算经常得不到保证工程的进展无法度量产品的内容没有跟踪和控制，版本混乱工程活动没有规范，实施得不一致开发团队没有经过培训，相互间不协调缺陷增生工程的胜利依赖于技术骨干质量？“一切取决于进度CMMI 业界公认的才干提升模型CMMI 是由美国卡内基-梅隆大学软件工程研讨所SEI发布的技术报告 软件过程改良方面得到国际认可的规范 为国内外众多大、中型软件/IT公司广泛推行有数听阐明CMM模型有助于改善企

3、业内部管理指点企业从一个杂乱、不成熟的情况向成熟、规范的过程演进SEI 收到45个国家/地域的评价报告数据截至06年3月CMMI评价次数和等级数据至06年3月过程改良的效果改进的方面中值数据点的数量低值高值成本20%213%87%进度37%192%90%生产率67%1611%255%质量50%1819%232%顾客满意度14%6-4%55%投资回报比4.8 :1142:127.7 :1N = 24, as of 9 November 2005 Organizations with results expressed as change over time140%-140%0%Over/Unde

4、r Percentage波音公司 任务量估计Without Historical DataWith Historical DataVariance between+20%to-145%Variance between-20%to+20%(Mostly Level 1&2)(Level 3)(Based on 120 projects in Boeing Information Systems)Reference:John D.Vu.Software Process Improvement Journey:From Level 1 to Level 5.7th SEPG Conference,S

5、an Jose,March 1997.软件消费率的提高 SoftwareProductivity in SLOCS / Day80%TotalSoftware Maturity Growth and Automation Resulted In 80% Software Productivity ImprovementReference: Presented at SEPG 9988 89 90 91 92 93 94 95.L110%L245%25%L3质 量 改 进过程改良产生的变化建立过程组织过程财富过程改良的机制技 能结 构策 略文 化过程改良的根底设备提高质量提高消费率降低本钱降低价

6、钱扩展市场添加贸易额外报答胜利的过程改良带来的“链式反响CMMI对国内软件企业开展的推进国内软件企业短期内快速开展过程改良和评价，虽然存在各种各样的问题和争论，也短少富有压服力的定量的投资收益数据，但在以下方面的收益是不容置疑的： 培育了一批软件过程改良人才，尤其是 SEPG 组长；软件从业人员的质量管理和过程改良认识得到极大提高；软件企业工程管理、开发过程管理程度得到较快提高；对于有一定规模的软件企业，过程改良和评价可以更好地促进其安康稳定的生长；软件开发和消费活动的规范化，为软件产业的快速开展奠定了根底。 信息来源：信产部科技司 05 年 12 月软件过程改良与评价推进座谈会 CMMI模型

7、简介什么是CMMI？CMMI 才干成熟度模型集成 Capability Maturity Model Integration 软件过程改良方面得到国际认可的规范目的：为软件组织改良和提高过程才干提供指南内容：涵盖系统工程和软件工程管理的最正确实际 - 涉及产品的开发和维护活动、覆盖产品从概念提出到交付和维护的整个生存周期。评价组织当前开发管理情况的标尺CMMI不是 一套可以直接拿来用的过程模型的实际只是告知要做的事，但并未阐明如何来做。局限于单一的学科领域如：软件工程系统工程，IPPD可以马上处理一切问题的“银弹只适用于规模较大的组织和较大型的工程有相当多的小型组织的评价实例为何要关注过程“产

8、品的质量在很大程度上取决于用以开发和维护该产品的过程的质量。人过 程技 术Q & P Based on TQM principles as taught by Shewhart, Juran, Deming and Humphrey.什么是过程？为实现预定目的而执行的一组实际；过程包含工具，方法，资料及人员。了解过程 规定了实现预定目的或成果所要完成的一系列活动/义务 - 要做什么； 执行活动相关的角色和职责 谁来做； 完成活动所要采用的技术、方法和步骤 如何去做一个混沌的过程The work is done quite well 输 入可接受的产品返 工顾 客妥善定义的过程In Out/软

9、件 开 发 活 动/质 量 门质量目的 和支持活动的方案CMMI的中心思念 -过程管理过程度量过 程 控 制需 求过程改良过程制定过程实施 CMM的产生 将近有1/3的IT (计算机和软件) 工程在完成前被吊销。工程在预算上的平均超支到达 189% 具有一定难度工程在进度上的平均超时达 222%普通来讲，工程所交付的产品只包含了最初所规定特性的 61% 只需 26% (约5分之1 )的软件工程按时间和预算的要求完成。制约工程胜利的主要问题不是技术而是管理问题！Source: The Standish Group工程情况统计(Chaos Report 1999)CMMI 的历史和演化198719

10、911995199720002002CMM FrameworkPublishedModel Refinedand Published asSW-CMM v1.0SW-CMM v1.1 Published1993Software Acquisition (SA-CMM),Systems Engineering (SE-CMM), Integrated Product Development (IPD-CMM),Organizational Workforce Capability Development (People CMM)Developed CMMI InitiativeLaunchedC

11、MMI-SE/SWVersion 1.0PublishedCMMI-SE/SW/IPPD/AVersion 1.1Published2005SW-CMM v1.1 Sunset062007CMMI-DEVVersion 1.2PublishCMMIVersion 1.1SunsetCMMI相关历史1930s：Walter Shewhart开场了基于统计质量控制原理的过程改良。1980s: W. Edwards Deming, Joseph Juran,进一步开展了这些原理；1987年 Watts Humphrey 发布过程改良原理在软件工程运用的成果 - 成熟度框架。1991年8月: 基于Wa

12、tts Humphery 等人的任务， SEI建立了第一个CMM模型：SW-CMM。自1991年以来，相继有多个学科领域的CMM模型问世：SE-CMM, P-CMM, IPD-CMM等。1997年美国国防采购与技术办公室指点了一个由政府、企业和SEI的代表组成的团队开场开发一个CMM模型的集成框架。2002年1月CMMI V1.1正式发布，并立刻被广泛采用，截止到2006年初已有超越1500个基于CMMI的评价报告给了SEI。2006年8月，CMMI V1.2正式发布。CMMI 产品构造CMMI Core (22 Process Areas) CMMI核 (22个过程域SE Related E

13、xamples系统工程相关的实例IPPD Addition集成产品与过程开发附加内容SW Related Examples软件工程相关的实例CMMI for Development V 1.2HW Related Examples硬件工程相关的实例开发CMMICMMI for DevelopmentCMMI for ServiceCMMI for Acqusition效力CMMI采购 CMMICMMI 产品系列CMMI AppraisalARC V1.2SCAMPI V1.2ARC - Appraisal Requirements for CMMISCAMPI - Standard CMMI

14、Appraisal Method for Process Improvement评价方法培训IntroductionTo CMMICMMI IntermediateConceptCMMI InstructorTrainingCMMI Lead AppraiserTrainingSCAMPI Class A Team Training CMMI 模型概要一个模型 二种表现CMMI-Dev阶段型延续型CMMI-Dev延续型PAPA0 1 2 3 4 5过程才干PA才干等级ML 1ML2ML3ML4ML5组织的成熟度等级阶段型成熟度等级 - 阶段型OptimizingQuantitativelyMa

15、nagedInitialManagedDefined21 34 5 过程为工程而制定而且经常是反响式的过程为组织而制定过程得到丈量和控制关注过程改良过程不可预测，控制差，反响式的继续优化级受管理级已定义级初始级定量管理级阶段型按成熟度等级划分过程域组织革新和部署缘由分析与处理5 继续优化级4 定量管理级3 已定义级2 受管理级继续的过程改良定量管理过程规范化根本的工程管理组织过程性能定量工程管理 需求开发技术处理产品集成验证确认组织过程焦点组织过程定义 + IPPD组织培训 集成工程管理 + IPPD风险管理决策分析与处理需求管理 工程谋划 工程监视和控制 供方协定管理丈量和分析过程和产质量量

16、保证配置管理1 初始级过 程 域成熟度等级 关注于质 量消费率风 险返 工合计22CMMI阶段型 - 构造成熟度等级过程域 1过程域 2过程域 n特定目的通用目的特定实际通用实际SGGGSPGPPAML过程域 (Process Area) 过程域是一系列实际和目的的集合，经过执行这些实际就能实现一组相应的目的。例如，工程谋划 PP特定实际和通用实际特定实际描画为了到达某个过程域的特定目的所期望进展的活动。例如，PP PA SP 1.4：建立任务量和本钱的估计值 基于估计原理估计工程任务产品和义务的任务量和本钱。通用实际确保制度化，使得与该过程域相关联的过程都有效、可反复且继续。例如，GP 3.

17、2：搜集改良信息 搜集从谋划和实施本过程导出的任务产品、丈量、丈量结果和改良信息，以支持未来运用和改良本过程和过程财富。延续型按类别划分过程域工程管理过程域类 型需求管理 (RM)需求开发 (RD)技术处理 (TS)产品集成 (PI)验证 (VER)确认 (VAL)工程丈量和分析 (MA)过程和产质量量保证(PPQA)配置管理 (CM)决策分析和处理 (DAR)缘由分析和处理 (CAR)支持工程谋划 (PP)工程监视和控制 (PMC)供方协定管理 (SAM)集成工程管理 (IPM)风险管理 (RSKM)定量工程管理 (QPM)组织过程焦点 (OPF)组织过程定义 (OPD)组织培训 (OT)组

18、织过程性能 (OPP)组织革新和部署 (OID)过程管理类 型过程域合计22继续优化级4定量管理级已定义级已管理级已执行级0 不完好级PA x了解CMMI确立过程改良的目的建立过程改良的组织机构资源支持建立过程体系 工程实施与改良 正式评价组织实施CMMI的途径 了解CMMI时 间 接 触了解和认识 理 解 承 诺 试 用 推 行 规 范 化采用并吸收先导实验信息转化承诺与改动的程度确保指点层的支持接受CMMI的有关培训做好组织变革的预备确立过程改良的目的结合组织的开展和商业目的市场的要求：企业笼统，提供软件外包效力，认可的资质提高组织开发管理才干、产质量量、顾客称心度分析组织的现状企业已进入

19、开展期能否需求规范化的管理机制？确定改良的行动道路成熟度等级改良的周期改良的周期SEI 统计从L1到达CMMI L2 通常需求22个月从CMMI L2到达L3 还需求18个月的努力国内情况估计从L1到达CMMI L3普通需求12个月建立过程改良的组织机构管理指点委员会EPG行动组 A行动组 N工 作 组管理指点委员会：MSGManagement Steering Group EPG：工程过程组Engineering Process Group资源支持政府鼓励过程改良的政策和资金资金预备外部咨询、培训与评价费用30-50万内部EPG投入的任务量调查和选择适当的咨询机构软件工程及评价中心隶属中国电子技术规范化研讨所从事软件工程相关规范的研讨和制定软件生存周期过程软件才干评价规范SJ/T11234-