成本控制培训资料(PPT)

1、生产成本控制(kngzh)六大方法山能科技(kj)（深圳）有限公司7/18/20221共七十四页不能做到成本(chngbn)最低，就不能做到价格最低。不能做到价格最低，就不能做到世界级工厂。7/18/20222共七十四页成功的企业都有各自成功的秘诀(mju)失败的企业各有各不同的难处但有一点是相同的：成功和失败有一个共同的原因：成本(chngbn)！成本，成本，成功之本，同时也是失败之本 7/18/20223共七十四页生产(shngchn)的目的为企业创造(chungzo)利润为顾客提供需要为社会积累财富为员工增加收益7/18/20224共七十四页怎样(znyng)创造利润扩大(kud)生产规

2、模：高投资带来高风险提高产品价格：降低产品竞争力降低员工工资：员工队伍不稳定降低生产成本：无需投入，回报丰厚7/18/20225共七十四页什么(shn me)是成本？什么(shn me)是生产成本？在哪里控制成本？用什么方法去控制成本？弄清楚几个问题7/18/20226共七十四页直接(zhji)材料费直接劳务费直接经费间接材料费间接(jin ji)劳务费间接经费直接成本管理费销售费总成本利润生产成本直接材料费直接劳务费直接经费间接材料费间接劳务费间接经费售价间接材料费间接劳务费间接经费直接成本生产成本管理费销售费总成本利润售价成本的概念7/18/20227共七十四页过程区分开发成本购买成本生产

3、成本销售成本控制要求设计(shj)购买(gumi)生产销售图纸样品原料配套辅料设备人员动力售后广告维修标准化价值工程互利关系长期合作免除检验设备TPM(全员维护)JIT生产消除浪费适宜广告精干高效成本的形成7/18/20228共七十四页TPM是Total Productive Maintenance 第一个字母的缩写，本意是“全员参与的生产保全”,也翻译为“全员维护”,即通过员工素质与设备效率的提高，使企业的体质得到根本改善。TPM 起源于50年代的美国，最初称事后保全，经过预防保全、改良保全、保全预防、生产保全的变迁。60年代传到日本，1971年基本形成现在公认的TPM。80年代起，韩国等亚

4、洲国家(guji)、美洲国家(guji)、欧洲国家(guji)相继开始导入TPM活动。90年代，中国一些企业开始推进TPM活动。 7/18/20229共七十四页JIT生产方式的诞生JIT（ ）生产方式是丰田汽车公司在逐步扩大其生产规模、确立规模生产体制的过程中诞生和发展起来的。以丰田汽车公司的大野耐一等人为代表的JIT生产方式的创造者一开始就意识到需要采取一种更能灵活适应市场需求，尽快提高竞争力的生产方式。JIT生产方式作为一种在多品种小批量混合生产条件下，高质量、低消耗地进行生产的方式，是在实践中摸索、创造出来的。在20世纪70年代发生石油危机以后，市场环境发生巨大变化，许多传统生产方式的弱

5、点(rudin)日渐明显。从此，采用JIT生产方式的丰田汽车公司的经营绩效与其它汽车制造企业的经营绩效开始拉开距离，JIT生产方式的优势开始引起人们的关注和研究。7/18/202210共七十四页1JIT生产方式的含义、特点及考虑方法:JIT生产方式的基本思想可用现在(xinzi)已经广为流传的一句话来概括，即“只在需要时，按需要的量，生产所需的产品”，这也就是 一词所要表达的本来含义。这种生产方式的核心是追求一种零库存、零浪费、零不良、零故障、零灾害、零停滞的较为完美的生产系统，并为此开发了包括看板在内的一系列具体方法，逐渐形成了一套独具特色的生产经营体系。JIT生产方式的特点是零库存，并能够

6、快速的应对市场的变化。JIT生产方式要做到用一半的人员和生产周期、一半的场地和产品开发时间、一半的投资和少得多的库存，生产出品质更高、品种更为丰富的产品。JIT生产方式考虑的方法是将其看作一个理想的生产方式，不断地追求零库存，零库存可以无限接近，但永远也达不到。这样，就可以不断地降低库存，对所暴露出的一些问题进行改进。经过如此周而复始的优化，将库存降低到最低水平。另外，JIT是一个不断改进的动态过程，不是一朝一夕就可以完成的，需要企业不断的持续改善才能达到目标。 7/18/202211共七十四页JIT真的能消除浪费吗1用JIT的观点看待浪费传统的观念认为，工厂里的浪费是不可避免的。为了消除这些

7、浪费，首先必须改变观点和方法，用创新的思维来处理浪费问题。从JIT的角度看来，浪费都是可以避免的，否则就不能称其为浪费。例如搬运这一动作，旧的观念认为搬运是不可缺少的，但是JIT可以将两个设备摆放在一起，中间产品完成一道工序后直接移到第二道工序中，这样就避免了原来搬运产生的浪费。2消除员工的不良习惯很多浪费问题都是由于员工的不良习惯造成的，为此，企业首先要通过培训和宣导等方式，用5、JIT等新的观念和方法来给员工“洗脑”，从而代替原有的旧观念和旧方法，使他们意识到JIT确实能够消除浪费。对员工进行培训之后，企业还要制定相应的制度和操作办法，使员工能够按照新的操作方法和规定实施作业，并要制定相应

8、的奖励和惩罚措施，帮助员工养成良好的工作习惯。数据表明(biomng)，一个人的习惯只要重复23次就可以改变。因此，企业的管理层应该不断规范员工的行为，使之成为员工的习惯。7/18/202212共七十四页成本(chngbn)的控制7/18/202213共七十四页全面(qunmin)成本管理采购(cigu)价格合理化过程成本合理化经营管理合理化采购技术采购价格标准采购市场调查采购谈判准时采购采购计划价值工程作业标准化消灭浪费定额管理质量保证目标成本审计价值分析资金管理财务预算营销管理IE工业工程库存浪费制造过多等待浪费TQC活动广告管理预算制度财务制度审计制度生产成本管理经营成本管理7/18/2

9、02214共七十四页工时定额人员定额标准(biozhn)成本法目标(mbio)成本法直接材料标准成本直接人工标准成本制造费用标准成本目标售价目标利润目标成本作业成本法资源对象分析成本对象减少浪费法成本控制方法定额成本法消除七大浪费价值工程消除不增值活动价值工程法成本动因材料定额价值分析7/18/202215共七十四页基础定额(dng )工作劳动(lodng)工时定额职工生产单位时间内应完成的产品数量物质消耗定额原材料消耗定额能源消耗定额工具消耗定额劳保用品消耗定额作业定额生产作业计划期量在制品、半成品期量单位作业时间内规定的从事作业人员人员定额7/18/202216共七十四页原材料消耗(xio

10、ho)定额的制定工艺性消耗：下料或加工(ji gng)制造过程中，由于工艺技术的原因必然产生的消耗非工艺性消耗：下料和生产过程中非必须材料损耗。如废品、材料化验、检验损耗、运输保管不善等方面的损耗原材料消耗定额单位零件的净重各种工艺性损耗的重量总和+7/18/202217共七十四页辅料消耗(xioho)定额的制定与主要原材料结合使用的辅料，可按主要原材料消耗定额(dng )的比例来确定。如印染加工的吨布耗染料、助剂；与产品有关的辅料，可按零件单位数量、面积、重量长度等来确定。如服装的钮扣，包装用木箱、塑料袋可按数量定；电镀、油漆、热处理用的化学品，可按单位面积或重量计；与设备开动时间或工作日有

11、关的辅料，可按设备开动时间或工作日来制定。如润滑油、轴承、接触器等；与使用期限有关的辅料，可按规定的使用期限来确定。如三角带、清扫用具、劳保用品等；对一些难以具体核算的辅料，可按产值计算其消耗。如品种规格繁琐的易损件，每万元产值允许消耗多少元。7/18/202218共七十四页燃料消耗(xioho)定额的制定对动力用燃料可按发每度电、每吨蒸气、每一立方导热油所需燃料定额。必须注意的是由于不同燃料的物理状态和发热量各不相同，在定额制定前应先以标准燃料（即每公斤标准燃料发热量7000大卡(dk)）计算，然后根据热当量换算成实际燃料。7/18/202219共七十四页动力消耗定额(dng )的制定动力消

12、耗定额也是按用途分别制订(zhdng)的，如：每万元产值耗电、耗水电力熔炼时每吨金属耗电机械设备的每小时耗电、每工作日耗电风动工具的每百件、每千件产品耗立方气印染加工的每千米布耗电、耗蒸气7/18/202220共七十四页工具消耗(xioho)定额的制定工具消耗定额可根据产品的加工时间或加工数量与工具使用期限的比例关系来决定，如:切削刀具、刃具的消耗定额可根据总加工切削时间除以刀具使用期限而求得量具(lingj)使用定额可规定必要的使用期限或合格检定次数小额手用工具则可按万元产值或使用时间额定7/18/202221共七十四页物资消耗定额(dng )的制定技术计算法由技术设计人员按加工零件的形状、

13、尺寸(ch cun)和材质计算出净重，然后按工艺文件确定其工艺定额，适用于产量大或贵重材料的产品统计分析法按同类产品积累的统计资料，类比制定物资的消耗定额，适用于量大面广的产品。经验估计法根据技术人员的操作工人的经验，经过分析对比来确定物资消耗定额。7/18/202222共七十四页工时定额是在正常操作条件下，以标准的作业方法及合理的劳动强度和速度下完成符合质量要求的工作所需的作业时间。它具有(jyu)以下五项主要因素：1、正常的操作条件：不易引起疲劳的操作，如女工搬运重量不宜超过4.5公斤2、熟练程度：大多数普通中等偏上作业者能掌握3、作业方法：作业标准规定的方法4、劳动强度与速度：适合大多数

14、操作者5、质量标准：以满足质量标准要求为准劳动定额(lo dn dn )标准工时7/18/202223共七十四页标准(biozhn)时间标准(biozhn)主体作业时间标准准备时间净作业时间宽放时间净准备时间一般宽放宽放时间特殊宽放特殊宽放一般宽放标准时间的构成7/18/202224共七十四页宽放一般(ybn)宽放人的生理(shngl)宽放作业宽放由于材料、零件、工具及作业外因造成私事宽放疲劳宽放试制宽放恶劣天气的宽放管理宽放机械干扰的宽放特种作业宽放特殊宽放7/18/202225共七十四页作业宽放：一般要求(yoqi)在15分钟内完成，超过15分钟应列 为一道工序进行，宽放内容为1、作业台及

15、场地的简单清洁与准备，包括转换产品品 种的时间消耗2、由于来料及零件不良造成的停顿生理宽放：喝水、擦汗、上厕所、工间休息疲劳宽放：轻松工作(gngzu)：为正常工作(gngzu)时间的25%较重工作：为正常工作时间的57%重体力：为正常工作时间的810%特殊宽放：根据产品的工艺特点或生产计划周期的长短 可以设定特殊宽放，无特别原因不能轻易设 定7/18/202226共七十四页准备工具：秒表、记录板、表格、笔事前联络不影响正常(zhngchng)工作，斜前方2米处为宜多次取值，加权平均序作业单元1234单位：秒1上环固定线头11.512.311.412.1总计.次平均最小最大2上线2.13.42

16、.33.23带线入沟内4.15.73.85.54开机20.817.722.918.65过线3.12.11.82.86取线15.610.911.612.87结扎4.27.04.84.2合计怎样进行时间(shjin)测定7/18/202227共七十四页作业(zuy)速度作业条件照明(zhomng)温度、湿度音响色彩身体条件人际关系经济状态其他成员上司同事保障升职的机会上司与同事评价企业文化的认同报酬合理程度适应性身体条件培训技术水平设备的操作性努力度熟练度精神支持7/18/202228共七十四页标准成本(chngbn)管理标准成本法是把生产过程开始之前的事前计划、生产过程进行中的事中控制和生产过程

17、完成之后的事后计算和分析有机结合起来的一种成本计算方法。有了标准成本，就可以把它作为事中控制和事后计算的基准。并进一步分析差异的原因，为管理决策提供有用的差别(chbi)成本信息。7/18/202229共七十四页一般(ybn)适用于产品品种较少的大批量生产企业，尤其是存货品种变动不大的企业，并且对企业的管理有很高的要求。而单件、小批和试制性生产企业因为要反复制定、修改标准成本，得不偿失，比较少采用。 标准(biozhn)成本法的适用范围7/18/202230共七十四页内容代号数量标准单价部门一部门二部门三部门四合计原料合计人工作业编号标准工时标准工资h合计制造费用标准工时标准分摊费用人工小时每

18、单位制造成本合计产品名称：批准：标准设定：标准(biozhn)成本资料卡7/18/202231共七十四页 标准(biozhn)成本要按照直接材料、直接人工和制造费用分别制定。每个项目都要确定标准数量和标准价格，再把它们的乘积作为该项目的标准成本。正常和即期的标准成本都应当制定得合理、恰当。太高的标准难以实现，高不可攀，适得其反，会挫伤员工的积极性；太低的标准为懒惰、低效率和浪费开了方便之门，影响了企业的效益。为了制定合适的标准，必须全厂各部门共同努力，技术部门与执行标准的员工共同确定数量标准，财会部门和有关部门共同确定价格标准，在企业经理领导下，各部门沟通、协商，共同制定出经过努力可以达到的标

19、准成本。 7/18/202232共七十四页目标成本(chngbn)=目标售价-目标利润目标成本(chngbn)管理目标成本法对产品进行利润计划和成本管理的方法目标成本法的目的是研发及设计阶段设计好产品的成本，而不是试图在制造过程降低成本。 7/18/202233共七十四页目标成本管理的核心在于目标成本的制定和目标成本的分解, 产品(chnpn)各零件、部件的目标成本按价值分析方法获取 目标成本(chngbn)=预计销售收入应缴税金目标利润目标利润=预计销售收入目标销售利润率目标成本管理7/18/202234共七十四页目标(mbio)成本的建立市场(shchng)调查竞争对手分析定义产品/顾客定

20、位了解顾客需求决定产品特征市场价格目标成本必须的利润7/18/202235共七十四页进行(jnxng)最初的成本估计与目标成本(chngbn)比较运用成本分析设计产品/流程估计可达到的成本运用价值工程按设计投入生产实行持续改进实际成本计算成本差异计划压缩成本生产过程目标成本的实现7/18/202236共七十四页作业成本计算是80年代初期在国外的一些公司中开始萌芽的，至今已有20多年的历史。在这20多年的发展过程中，作业成本计算在许多先进的公司中得以实施，并取得了卓著的成效。作业成本计算首先将企业所消耗的制造费用通过(tnggu)资源动因分配到作业，形成作业的成本，然后再将作业的成本通过(tng

21、gu)作业成本动因分配到成本对象，形成成本对象的成本。通过(tnggu)这一过程，作业成本计算改进了传统的成本分配方法采用单一成本分配基础(例如:直接人工小时、机器小时等等)的弱点，力图找到资源消耗与成本对象之间的因果关系，从而得到更加精确的产品成本 。作业(zuy)成本法（ABC）7/18/202237共七十四页采购对成本(chngbn)的影响销售： ￥100 成本分析：采购 ￥50/其它(qt) ￥40税前利润： ￥10销售： ￥110 成本分析：采购 ￥55/其它 ￥44税前利润： ￥11销售增加10元销售： ￥100 成本分析：采购 ￥49/其它 ￥40税前利润： ￥11采购下降1元采

22、购成本下降1%，相当于销售额提高10%利润增加1元7/18/202238共七十四页1.00.20.40.60.80.20.40.60.81.00ABC占年费用(fi yong)比例占品种数量(shling)比例100%100%ABC分类法7/18/202239共七十四页不同(b tn)采购模式的比较7/18/202240共七十四页采供合作(hzu)五原则 第一原则：采供双方以相等(xingdng)立场展开合作改善； 第二原则：合作改善虽不以公开所有秘密为前提，但 应尽量去除隔阂和屏障； 第三原则：互相知悉的业务秘密，决不泄漏第三者，否则合作效果就不会互利； 第四原则：互相考虑对方利益，对对方有

23、利的事要多做。如：1.双方生产条件、采购要求、协调方法应互相了解；2.采方计划要尽早尽快告诉供方，有变动要求一定要及时通知；3.交往要坦白诚实，履行契约要诚实守信； 第五原则：帮助供应方改善管理和提高技术是最大的受益7/18/202241共七十四页价值工程(gngchng)与价值分析人们买商品(shngpn)，并非买物品“本身”，而是在买它的“机能”、“用途”、“作用” ，也就是它的“价值”价值（V）功能（F）成本（C）怎样用最低的“成本”来达到产品需要的“机能”7/18/202242共七十四页价值工程(gngchng)的四项原则怀疑的原则所有的对象都有不经济(jngj)、不合理的地方，都可以

24、使成本更低；标准化原则扩大标准件，减少专用件；减少自制件，扩大外购件；减少品种、规格、用料、用人排除的原则去掉无用、多余、过量的功能、生产方式和组织方式替代的原则在保持相同的性能和要求下，研究用不同的零件、不同的材料、不同的用人、地点、运输方式等7/18/202243共七十四页价值分析(fnx)的内容是个什么？有什么用处？要达到什么质量功能？结构、形状可否改变？尺寸(ch cun)可否改变？公差或加工记号是否要求过份？可否改变设计，去掉无用零件？有无可改作标准件、通用件、外购件？能否合并或减少零件？有无更好的替代加工方法？有无更易加工的材料？有无更便宜的材料？有无可替代的新材料？有无减少加工、

25、检验、装配的工具？7/18/202244共七十四页ABCDEFGH得分合计评价系数AA1A1D1A1A1A1A160.212BB1D1B1B1B1B150.179CD1C1C1C1H130.107DD1D1D1D170.250EF1E1H110.036FF1H120.073GH100H总分40.143281.000零件功能得分和评价(pngji)系数表案例(n l)7/18/202245共七十四页零件名称评价系数（F）现实成本分配目标应降低成本数额栏次 A0.2121828696B00.10749436D0.25012910117E0.036611546F0.0734

26、12912G0808H0.143725814合计1.000722405317零件功能(gngnng)与成本系数分配表单位(dnwi)：元7/18/202246共七十四页半成品堆积如山(du j r shn)，生产线却停工待料成品积压，客户(k h)却天天催货放在旁边的是不需要做的，需要做的却不在旁边一边交期紧急，一边返工返修不断很容易买到的螺栓、螺母却保留一、二年的用量整批产品常常因为一二个零件而搁浅耽误有人没事做，有事没人做认识浪费7/18/202247共七十四页如果能发明一种眼镜，一看就能发現工厂(gngchng)里的浪费，那我们就会发現处处都有浪费，处处是“黄金”7/18/202248共

27、七十四页合理(hl)成本加工(ji gng)的浪费等待的浪费运输的浪费过量生产的浪费库存的浪费动作的浪费产品缺陷的浪费7/18/202249共七十四页什么(shn me)是浪费？7/18/202250共七十四页不产生增加价值的加工(ji gng)、动作、方法、行为和计划。认识(rn shi)浪费注意真正的价值是你不能命令或控制的东西，它只存在于顾客心里。7/18/202251共七十四页只考虑本工序生产方便，不考虑下道特别是装配的实际需要只考虑本工序的尽其所能，忽略了上下道工序间的平衡和配套多劳多得造成生产者“提前和超额”超出下道工序加工需要的数量考虑员工工作安排生产以后要用的产品计划失误、信息

28、传递失误造成的浪费害怕换模生产超出实际需要、以后需要的产品强烈的本位主义，忽视(hsh)计划的安排和调度过量生产最常见(chn jin)现象7/18/202252共七十四页设计(shj)过剩品质过剩检查过剩设备精度过剩包装过剩过剩(gushng)的浪费7/18/202253共七十四页分工过细的等待工作分配找调度员；维修找机修工；检验找检验员；换模找调整工设备的等待闲置、空余(kn y)，时开时停，只停不开物料的等待仓库里、现场久放不用的材料、在制品场地的等待未能产生使用效果的空地、建筑物时间的等待上下道工序没有衔接造成的脱节人员的等待有事没人做，有人没事做自动机器操作(cozu)中，人员的“闲

29、视”等待等待的浪费7/18/202254共七十四页等待的改善(gishn)方向可否去除(q ch)等待批次作业改为流水作业改善搬运方法，尽量减少搬运次数加工与检查同时进行改变加工与检查的顺序改善布局可否减少等待时间与数量平衡前后工序制订符合生产能力的生产计划制订日程计划，最大限度减少停滞时间7/18/202255共七十四页等待(dngdi)分析检查表（一）项目内容有无改善措施计划1、计划中对停滞预计过大2、零件、产品的进货过快加工前的等待1、工序宽放过小2、机械设备经常发生故障3、工装数量过少4、一人看管的机台太多或太少5、产品种类太多6、工序中的装配零部件数量太多7、生产形式是间隙性而非流水

30、生产8、加工批量件数过多9、同时加工数量太多10、前后工序的批次差异11、加工时间过长7/18/202256共七十四页等待(dngdi)分析检查表（二）项目内容有无改善措施检查的等待1、检查工序是否过多2、集中检查或是异地检查3、全检而非抽检4、检查时间过长搬运前的等待1、搬运次数过多及数量过多2、距离太长3、路线复杂4、手工搬运效率低5、设备能力太小6、是通用设备而非专用设备7、业务分担在不同部门7/18/202257共七十四页加工(ji gng)的浪费负荷不足、经常空转的流水线机床运转中过长、过高的行程超过设计(shj)要求的加工精度用大型精密设备加工普通零件用高效率设备加工一般数量零件超

31、过产品本身价值的包装建筑物过于保守的隐蔽工程、没有作用的装饰7/18/202258共七十四页搬运(bnyn)的浪费搬运的浪费表现为：中转环节过多重复的放置、堆放、移动、整理车间及设备平面布局不合理的往返运输搬运工具不合理、搬运容器(rngq)不合理计划不周及不良品增多造成的搬运7/18/202259共七十四页库存(kcn)的浪费所有的企业都在喊资金不足，原因(yunyn)也是共有的：全部变成了库存被“贮存”起来了7/18/202260共七十四页动作(dngzu)的浪费两手空闲 转身(zhunshn)角度大 单手空闲 移动中“状态”变换 作业动作停止 伸背动作动作太大 弯腰动作左右手交换 重复动

32、作 步行多 不明等待占总时间的50%7/18/202261共七十四页手的动作(dngzu)举例级别一二三四五运动躯轴指节手腕肘肩身躯人体运动部份手指手掌前臂上臂肩动作范围手指节长度手掌之长度前臂之长度上臂之长度上臂身躯弯曲速度12345体力消耗最少小中大最大动作力量最弱小中大最大疲劳程度最小小中大最大时间（分）0.00160.00170.00180.00267/18/202262共七十四页产品缺陷(quxin)的浪费 产品报废带来的损失 返工返修带来的人员工时的损失 材料的损失 额外检查的损失 设备占用的损失 可能造成(zo chn)降级降价的损失7/18/202263共七十四页追求(zhuq

33、i)零缺陷 “白领”有返工、返修吗？ 一旦发现问题，设备或生产线就会自动停止(tngzh)或操作人员有权将生产线停下来 追究没有发现问题的责任7/18/202264共七十四页建立(jinl)品质保证精益的目标取消(qxio)专职检验员！品质三不原则 不制造不良品 不接受不良品 不交付不良品7/18/202265共七十四页一个人的节俭是他的习惯和性格一个企业(qy)的节俭必须靠文化支撑7/18/202266共七十四页符号名称内容E取消在经过了“完成了什么”“是否必要”及“为什么”等问题的提问，而无满意答复者皆非必要，即予取消C合并对于无法取消而又必要者，看是否能合并，以达到省时简化的目的R重排经

34、过取消、合并后，可再根据“何人”“何处”“何时”三提问进行重排，使其能有最佳的顺序，除去重复，使作业更加有序S简化经过取消、合并、重排后的必要工作，就可以考虑能否采用最简单的方法及设备，以节约人力、时间和费用ECRS分析(fnx)技术7/18/202267共七十四页工序分析应考虑(kol)问题能否不要出现(chxin)等待？如何让上下道工序之间的距离最短？相同的行为能否合并？工作位置重新安排调整是否效率更高？不增值的活动能否减到最少？能用更快的速度连接上下道工序吗？7/18/202268共七十四页a）浪费源和提高成本因素是否(sh fu)得到识别和确定？b）如何消除或减少这些浪费源和提高成本因素？c）是否已经消除了这些浪费源和提高成本因素？d）已降低的成本水平是否得到持续控制和保持？a）控制成本发生的过程（过程控制方法P计划(jhu)D执行C检查A处置循环）b）持续地降低和保持，最终使成本降到尽可能低的水平 解决四个基本问题遵守两个基本原理7/18/202269共七十四页成本应不应该(ynggi)发生？应该(ynggi)发生多少？应该(ynggi)关注的焦点四个核心控制方法a）成本管理的核心就是把成本降到尽可能低的水平并保持已降低的成本水平