业务流程重组和企业重构-烟台南山学院ppt课件

1、业务流程重组(BPR)实施ERP和进展BPR的关系 ERP是蕴含一定的管理方式和管理方法的管理信息系统。假设企业现行的管理体制、组织方式和运营机制与之有冲突,不协调,那末实施ERP时必然会遇到种种阻力,不能够顺利进展。 经过BPR改革传统的管理方式,建立顺应现代市场经济要求的现代企业制度,包括现代企业的管理体制、组织方式和运营方式。 正确地进展BPR是胜利实施ERP的必要条件。业务流程重组和企业重构 1990年管理学博士Michael Harmer 哈默发表文章 (重新设计任务,不是搞自动化) 1993年哈默与钱辟(James Champy)合写了一本书(企业重构企业革命宣言) 他们的观念很快

2、得到产业界和学界的注重和认同。成为1993年美国的最畅销书之一。该 书很快被翻译成各种文字在全世界发行。 如今通常把业务流程重组 (Business Process Reengineering )简称为 B P R企业重构提出的时代背景 市场需求的多样性,并且具有不稳定性和难以预测 呼应市场需求的速度和快速的应变才干已成为企业能 否生存与开展的决议性要素 “ 创新是知识经济时代企业可以坚持活力,继续开展的 最重要的消费力 为发扬员工的积极性、发明性,在管理上要求授于员工 更多的参与权和决策权,要求使任务内容丰富化 随着信息技术和计算机网络的开展,企业内部中层管理 的作用正在弱化某公司信贷营业部

3、进展BPR的案例 原来营业部分五个专业组:客户组信誉 评审组信贷利率组合同组财务组 客户从恳求到获得贷款通常需求一个星期 业务流程重组后建立了四个综合性小组,每 个小组都全面担任从接受客户恳求到支付 贷款和收回贷款的全过程 B P R 后客户从恳求到获得贷款只需一天案例的分析与讨论按专业分工的利弊分析传统观念: 劳动分工能提高劳动消费率。 十八世纪著名经济学家亚当、斯密在其著作中最早提出(18世纪英国制针业的例子)美国汽车大王福特发明装配流水线的胜利与失败分工与协作是对立一致的。分工越细,对任务上的沟通与协调要求越高,管理任务的任务量越大,难度也越大。专业化分工引起的主要问题1.分工越细,一个

4、业务流程经过的部门和环节越多,交接、审核、同意等不增值的环节也越多,协调与管理的任务量就越大,管理人员多,机构臃肿,管理本钱高。2.按职能分工,“铁路警察各管一段大家只关怀本部门本专业范围的任务,缺乏全局观念,容易产生部门主义。3.专业化分工使员工的技艺单一,限制了员工才干的发扬,限制了大家的发明性。业务流程重组的根本概念 为了要在质量、效力、本钱、速度、消费效率等重要目的上获得显著进展,而进展的根本性的重新思索和对消费运营过程所作的彻底的重新设计要点是: 根本性的重新思索 彻底的重新设计 要求获得显著进展,显著的效益中心问题是要突破把业务流程割裂的“按专业职能分工, 而是按过程进展重组BPR

5、前企业中常见的问题 部门之间信息交流过多,而且很多反复 控制点太多,割裂了过程 控制点太多会构成束缚,不能发扬员工的自治机能 信息反响点往往设置在过程的后端 发现问题己迟,呵斥大的返工 不恰当的缓冲机制 为了应付各种不确定性,动用了过多的资源作平安贮藏,重构应尽能够消除不确定性 不分正常情况和特殊情况用同一的规范业务过程去处置,使业务过程复杂化业务流程重组的主要做法 任务集成 将一项义务(一个过程)的各道工序集成在一同,组织由多种专业组成的综合性单位,由其一致担任并完成该项义务的全过程,突破由于专业(职能)分工将过程割裂 改动业务过程的运转顺序 由串行顺序改动为并行过程实现的方式由一种规范方式

6、改动为多种方式减少过程中的中间检查与控制等不增值的环节建立面向义务,面向过程的团队,向基层授权,提高基层执行者的责任心,发扬其自动性和发明性经过BPR将引起的一系列变化 按专业分工的职能部门转变为面向义务面向 过程的任务团队(Team) 任务团队不是与该项义务有关的各部门的代 表的集合,而是按义务需求把有关各专业的 任务人员集中在一个组织之内 团队组织有利于情况的的沟通、交流、协调和及 时反响 团队成员共同承当一项义务,利害休戚相关,有 利于树立互助协作的团队精神实施BPR将引起的一系列变化 业务流程由串行变为并行或串并结合 的流程 并行可以缩短周期,防止到过程后期才 发现问题进展大的返工 并

7、行工程(Concurrent Engineering) 并行工程的概念是1986年美国国防部防御 研讨所的R-338报告中首先提出的 并行工程是对产品及其相关的各种过程(包 括制造过程、效力过程、维修过程等支持 过程)进展并行地、集成地设计的一种系统 方法并行工程的本质特征 在义务开场进展的早期阶段(规划设计阶段) 就要思索义务全生命周期内能够出现的各种 问题,例如在产品设计阶段就要处理好产品的 可加工性、可装配性、可检测性、可维修性 以及废弃物处置的方便性和环保问题等 义务进展过程各阶段的活动要尽能够地平行 交叉进展 并行工程强调面向义务,要求系统集成,整体优化 几项统计资料 波音公司关于产

8、品生命周期费用(Life Cycle Cost L.C.C.) 的研讨报告指出: L.C.C.的 85%决议于产品 设计开发的早期阶段,而该阶段本身所花的费用只占 L.C.C.的 7% 通用汽车公司的研讨报告指出: 产品设计费用 只占 LCC的5%,但LCC的70%是由产品设计决议的 1998年Dixon和Duffey的研讨报告指出: 一切的产质量 量问题有40%均归结于不良的设计。修正设计的本钱 随着修正的时间越靠后,发现问题越晚，本钱就越高实施并行工程的根本要求 管理方面 1.组织方式 采用跨部门、多专业的团队组织 2.管理方式 采用工程管理方式和网络方案方法 技术方面 1.采用 DFX

9、技术 如可加工性设计DFM、可装 配性 设计DFA、可检测性设计DFT等 2.采用CAX计算机辅助技术 如CAD、CAPP、CAE等 3.采用一致的产品数据交换规范和建立产品全生命周 期的数据库基层任务人员角色的转变 基层任务人员过去只是一个听上级指挥的执行者。重组后基层组建了团队,团队得到授权,只需在义务目的、质量规范、费用预算、完工期限等方面与组织规定的目的坚持一致,在如何去完成义务上有完全的自主决策权。 所以他们不再是单纯的执行者,他们参与团队管理,是团队任务的决策者。从而团队的基层任务者的积极性大大提高, 他们的自动性、发明性能更好地发扬对员工素质要求的变化 过去对员工的要求主要是熟练

10、地掌握专业技艺,至于做什么和任务如何安排都是上级决议的。基层任务者只是服从和执行。 在团队里任务不仅涉及的专业范围广了,要求有较宽的知识面,而且要求面对变化着的情况可以本人去分析问题,本人去寻觅处理问题的方法。因此对员工素质的要求不仅是掌握专业技艺,而且重要的是要具有分析问题、处置问题的才干。 因此对员工的培训教育就不能只是岗位技艺的培训,而要更加注重才干的培育。绩效评价规范的变化 传统: 岗位职能完成的好坏 重组: 看重的是任务成果,即对组织作出的奉献。 员己报酬的多少,直接取决于其奉献的大小 关于职务升迁与奖励 传统: 在等级制的组织里通常把职务升迁作为一种重要的鼓励手段 重组: 任务表现

11、好的给予奖励,包括物质的和精神的,如加薪、奖金、表扬等。至于职务的升迁,那么主要取决于他能否具有胜任新任务岗位的才干,如指点才干、组织才干、洞察力、判别才干、沟通才干等等员工价值观的转变 经过对绩效评价规范的重构,以及区分绩效与才干的不同评价方式,从而重新塑造了员工的价值观 任务成果与顾客的称心度亲密相关,所以重构促使员工去关注顾客的要求和利益,而不是去迎合上级的意图,只留意去和上级搞好关系。 面对任务,不再是被动地去执行上级的指令,而是以剧烈的责任心和自动性去任务,把高效地完成任务义务看成是发扬人才,表达本人才干的时机。 员工为了本身的不断提高和开展,必然会努力学习,以提高本人的才干,以便为

12、应付未来的挑战打好根底 员工价值观的正确与否,对企业的运营与开展有不可估量的作用管理者角色的转变 重构给基层团队授权,为了完成义务,过程管理的许多详细任务由团队本人担任自主运作,因此对经理的职能提出挑战。经理的角色应有所转变,由一个指挥者、监控者转变为指点员和教练员高层指点摆脱了日常事务,可以有富余的时间去研讨企业的明天,研讨企业开展的战略性问题也有更多的时间去了解基层的情况,听取意见,研讨政策,及时给基层以支持和指点重构后的现代企业与传统企业的区别 现代企业 传统企业指点思想 只需变革才干生存 不得已才变革任务导向 满足顾客要求 完成上级义务管理方式 全过程管理 按职能管理管理重点 全过程优

13、化 部门优化指点方式 授权、指点 指挥、控制任务内容 强调丰富化 强调专业化评价规范 着重小组业绩 主要看个人业绩重构后的现代企业与传统企业的区别(续) 现代企业 传统企业 组织构造 扁平化、网络型 金字塔型纵向控制人员素质 要求掌握多种技艺 注重专业程度 强调协作才干 发扬个人才干企业文化 为顾客着想 部门主义 团队协作精神 岗位职责明确金字塔型层级式组织的特征 按等级分配权益 构成分等级的指挥链 纵向控制 岗位职责明确 职与权对等一致 详尽的规章制度 各项任务有规范的任务程序,政策的一向性,一切按制度办事 组织中的人际关系 强调岗位角色,排斥私人感情,任务上要求用理性而非感情 职务升迁是主

14、要的鼓励手段 遇到了有争议的问题,由上级协调仲裁,不允许不经过上级指点,同级之间自已协商 金字塔型层级式组织的优缺陷分析金字塔型层级式组织是美国通用汽车公司的总裁斯隆最早提出的专业化分工(管理上按职能分工)的优点与缺陷 专才与通才对义务变化的顺应才干不同“铁路警察各管一段 的优点是职责分工明确 缺陷是在处置非常规义务时,缺乏机动性和灵敏性层级式递阶组织,控制严密,保证了指挥一致,高效运作,但层级越多,信息的传送道路越长,对环境变化的反响速度会越差今天的时代特征决议了金字塔型层级式组织的不顺应性金字塔型层级式组织的优缺陷分析 效能问题 企业的总目的沿组织的层级逐级分解,构成各级的子目 标,最终将

15、义务落实到基层的每个员工身上,义务的分解和部门设置是一致的。各级人员按上级指挥去完成所分派的义务。任务中出现问题时,将问题逐级向上反映,直至担任处理该类问题的部门。整个组织像一架大机器围绕既定的义务能准确地高效运转 当义务发生变化时,组织内的部门设置、人员分工、规章制度须相应调整,如调整跟不上变化只能作暂时性安排。义务的分配能够忙闲不均,出现的有些问题没有对口的担任处理的部门。因此根据原来的职责分工,会出现三不论的问题,于是就容易踢皮球,相互扯皮。 金字塔型层级式组织的优缺陷分析信息的采集、传送和处置对决策的影响 信息的采集、处置方式: 分散采集,纵向传送,逐级处置,集中决策 组织的各级成员将

16、获得的信息整理后只送给他的直接上级,整理时保管共性,去除个性(细节),最高指点看到的基层传来信息的共性特征,因此其决策是基于这些共性特征作出的 组织的层级多,信息的传送道路长,费时多,容易贻误商机。信息处置经过的部门越多,失真越严重,容易导致指点作出错误决策金字塔型层级式组织的优缺陷分析 人力资源利用问题 金字塔型层级式组织中,中层和基层都是执行性机构,人的自动性、发明力遭到束缚 分工太细,任务内容固定,只需与岗位职责有关的才干得到利用,其它的才干无法发扬 鼓励方式 职务提升是鼓励的主要手段 随着信息技术的开展,管理信息系统的采用,中层管理弱化,中层管理岗位减少,提升的空间明显缺乏,因此失去鼓

17、励作用几种典型的企业管理机构 直线制 直线职能制 事业部制 矩阵组织 扁平型网状组织直线制的组织构造图直线职能制的组织构造图事业部制组织构造图矩阵组织构造图两级管理网状组织构造图指点小组信息中心业务支持中心顾问部各基层团队战略决策层基层第一线BPR的实施1.BPR的发动 由指点来发动,自上而下地展开 指点提出有压服力的论据(企业要想生存和开展就必需重构)使人从安于现状中警醒过来,认识必要性,产生紧迫感 树立企业的开展目的 给员工指明方向,要使大家置信目的既是先进的,又是可以实现的(先进性和现实性)2.重构对象的选择 找出哪些过程是决议全局成败的关健 分析哪些过程存在的问标题前最严重 选择重构的

18、突破口 思索实施的难度和可行性 BPR的实施(续)3.业务过程的重新设计 对于不同的行业不同的企业新过程不能够有一致的方式。企业信息化建立历程与领会京城北一数控机床集团公司公司与信息化建立情况简介需求推进运用的不断升华ERP不是技术工程，是企业先进管理体系突破部门壁垒，实现信息共享、运营过程重构ERP工程的实施管理 工程实施组织落实 方案与考核6. 实施ERP需求专家引路 企业信息化的需求 经过全方位的设备改造处理了制造才干问题，但对市场快速呼应的问题急待处理。主要表如今以下几方面：1 产品格局需迅速调整 老产品滞销，用数控新产品去抢占市场，是企业求生存的当务之急。因此企业必需加强产品开发才干

19、。2 紧缩产品供货周期 在北一有稳定市场的时期，新产品供货周期较长，到90年代，这种供货速度往往呵斥丢掉市场。 交货期反映了一个企业的综合才干，不仅在设计方面，且在管理方面、制造方面都需求借助信息技术提高效率和应变才干。3 千方百计降低本钱 产品价钱是企业竞争的重要要素，要使价钱下降到在市场上有竞争力，又要获取利润，只需千方百计降低本钱。因此如何加强本钱方案、资金控制是企业家非常关注的问题。4 对信息集成管理的需求我厂从“六五期间开场搞计算机单项运用，实施后发现相关运用间不建立联络会束缚运用效果。例如管理信息系统没与工程设计系统相联，往往管理信息系统实施人员还没有拿到新产品目录表时，该产品已在

20、车间投产了，根本管不起来。因此国家863方案提出搞CIMS运用工厂时，我厂做了积极的争取，以便实现信息技术运用的整体优化。 CIMS工程效益 在国家863方案推进下，北一从1990年起实施CIMS运用工程，CIMS各项成果已成为企业产品设计、运营管理不可短少的手段。1.实现了从普通型机床为主向数控机床为主的产品构造调整2. 运用CIMS，提高了企业整体运作效率l 产品技术文件的构成任务效率提高5倍以上。l 变型设计时间缩短了2/3l 新产品样机开发周期缩短了503. 实现了三流信息流、物流、资金流同步管理,为节支降耗发扬作用 在猛烈的全球一体化竞争中，如今北一不仅能开发出与国外著名机床厂商抗衡

21、的新产品，总体经济效益已走出了低谷，进几年销售收入逐年上升。北京第一机床厂CIMS工程 北京第一机床厂CIMS工程内容覆盖工程设计、运营管理和底层制造自动化，并从信息流与物流的集成上打通了一条柔性制造线，实现了箱体零件从创意、设计、工艺到加工的无纸制造。 1995年北京第一机床厂CIMS工程荣获美国制造工程师协会SME颁发的“工业领先奖“，该厂是此奖项设立15年来获此殊荣的第一家美国境外企业。 宋健主任号召全国企业学习北一敢于用先进的信息技术改造传统企业的拼搏精神企业家角色转变对管理信息系统提出越来越高的需求企业家角色转变时间1965年 1980年 1991年抓市场，优化社会资源本钱核算 MR

22、P运营者资金转换增值者消费者 MRPIIERP、CRM、SCM按期交货2. 需求推进运用的不断升华管理信息化的开展过程阶段时间 实施内容 主要目的与效果19781990年 计算机单项管理 部门台帐、统计电算化 提高部门任务效率19911997年 闭环MRP 以消费优化为目的 在确保产品交货期前提下 降低库存 19982000年 MRPII 以运营优化为目的 物流 / 资金流集成，搞好资金运作 ERP 以企业构造优化为目的2000年以后 CRM/SCM 跨企业资源优化，实现矫捷制造 第一阶段：七十年代末在我国曾经兴起过微机运用热潮。我厂首先在财务、消费部门开展运用，消费科运用消费方案系统后，任务

23、效率提高了几十倍，消费科长在全厂职工代表大会上倡议要大上计算机管理，得到了管理部门的普遍呼应，由此在全厂范围内开展了多种多样的计算机单项管理。 第二阶段： 八十年代中期，部门内部的单项运用表现出极大的局限性，例如库存台帐管理得很好，但没有和方案系统结合起来，虽然库房物资堆得很多，但分不清哪些是超储物资，而消费急需的物资照样短缺，因此萌生了对产、供、销、存、财进展一体化管理的MRP系统的需求。 1989年，我厂从加拿大引进MRPII软件包，经过消化、分析和用户化修正，在厂内逐渐实施。当时企业运营环境主要基于卖方市场，因此在MRPII顶层补充开发了运营大纲优化系统，以市场预测为根据，思索企业消费才

24、干及资金情况，优化产品组合，做出多种方案供企业指点优选消费大纲。由于当时企业有比较稳定的国内市场，加工义务比较丰满，为确保MRP方案的完成，在MRP底层开发了以关键机床满负荷为目的的车间作业优化排序。总体来说，这个阶段推行的是闭环MRP，以合理缜密安排消费为中心，在保证按期交货前提下尽能够减少库存和在制品积压。第三阶段：随着全球一体化市场的构成，企业接受着与国外众多厂商争夺市场的压力。这个阶段的运用转为以运营优化为中心，表达在以下三个方面：l 加强本钱方案与控制 在猛烈市场竞争中，把制造业逼到微利运营，因此千方百计降低本钱是每个企业管理的当务之急。因此，我厂细化了方案本钱，加强了消费资金占用情

25、况跟踪及实践本钱的核算。总厂与分厂之间实施了以库存收、发活动为根据的厂内经济结算。l 纳入PDM功能，处理新产品及时纳入MRP系统管理的问题 随着买方市场的构成，产品个性化特点日益突出，满足用户详细要求的单件/小批消费方式逐渐替代了过去批量消费方式，新产品数据能否及时输入到MRP系统成为MRP实施的瓶颈。按照原有管理方式往往零件已在车间加工了，MRP系统维护人员还没有拿到目录表，为此开发了一整套消费技术预备文件程序，在全厂取消手工产品目录，MRPII系统与工程设计系统共用产品数据库，实现产品数据无纸传送，做到产品设计到哪一步，MRPII系统中的产品数据就跟到哪一步，使新产品及时纳入MRPII的

26、一致管理，提高了企业顺应市场的应变才干。2000年以后： 我国机床行业缺乏与国外机床厂商抗衡才干的重要缘由是企业大而全，从毛坯制造，零件消费到整机装配、数控调试什么都管，背着繁重的包袱，效益难以提高。近年来，整机厂与零部件厂分别，整机厂抓两头，放中间，即抓产品设计及整机装配和销售，而在全球范围内优选零部件供应商。 我厂向着21世纪的企业方式动态的企业联盟开展，逐渐建立一个个加工、装配、数控设备子公司，外购件在国内外市场比价采购，以这种动态联盟方式批量消费各类数控机床产品。 为此下阶段的企业信息系统要满足基于网络的异地设计和制造的需求，不仅要将Intranet技术运用到跨地域的企业各子公司，而且

27、要用Extranet扩展到对协作同伴的管理。因此，企业管理信息系统要进展相应的晋级改造。3. ERP不是技术工程，是企业先进管理体系 ERP/MRPII是先进管理思想的载体，为企业优化业务流程提供了方式 ERP管理思想 ERP软件产品ERP管理系统 ERP管理系统是整合先进企业管理理念、根底数据、人力、物力、计算机硬件和软件为一体的企业资源管理信息系统 ERP/MRPII是高度集成的管理信息系统 功能模块跨越传统的部门界限 以职能划分转变为以流程划分，涉及部门职能的调整 - 要抑制改动职能权限的阻力 信息共享，有赖于根底数据的重新整理 数据要有一致的编码，信息归集要有一致的规范 - 要抑制添加

28、信息透明度的阻力 ERP胜利实施的要素(1)指点决心(2)企业机制(4)技术支持(3)执行才干(1) 指点决心 实施ERP的决策；明确ERP目的；人力、资金保证；亲身参与(2) 企业机制 营造新的企业文化；按ERP哲理重组业务流程(3) 执行才干 有精悍的组织机构；根底数据齐全、准确；严密的实施方案与考核(4) 技术支持 适用的ERP软件；开放的技术平台；软件商、咨询商的亲密协作实施ERP是一把手工程，实施目的与实施力度取决于指点班子的认识和决心新技术与旧的管理方式的碰撞1 是实施MRP方案管理还是维持消费调度管理 消费调度处在期量规范的根底上按老产品轮番消费来下达消费方案时，消费管理主要是查

29、产品配套、抓缺件的调度管理，下达方案目的是产品累计数。计算中心煞费心机用累计零件方案投入数和累计毛坯发出数推算出MRP方案的净需求，并用MRP中的提早期和消费批量来表达期量规范。但是消费调度处却长期没有放弃抓缺件的微机调度管理，实践上MRP就是一个保证产品按期成套的大缺件方案，按照MRP方案执行就不会有问题，但他们依然是情愿两套系统同时运转。不断到近两年，市场竞争日益猛烈，按照用户个别需求的单件小批产品越来越多；厂长到国外再次调查MRP管理，回厂后明确对他们说，“期量规范是方案经济的产物，只需MRP方案才干顺应市场经济。消费处才最终放弃了微机的基于再制品配套的调度管理系统。2 从以消费为中心提

30、升到以资金运作为中心 从MRP到MRPII 开展的主要标志是物流、资金流的一体化管理。但企 业经济效益好时指点对加强资金管理注重不够，相关的功能长期没有充 分利用，近几年企业被逼到微利运营后才改动了管理。 模拟市场买卖关系的总厂与分厂结算 过去，按资料定额控制发料、下达完成工时目的、废品目的存在很多 问题。模拟市场结算后，车间要花钱买原资料、买毛坯，因此在满足消费 需求前提下，他们是不会多花钱买的。 加强本钱方案与费用控制 基于产品构造BOM)的本钱方案管理 各项费用目的下达与考核 基于MRP方案的采购资金预算 对重点物资强化比价采购由计算中心主抓ERP实施难以胜利 失败缘由 对 策把ERP看

31、作计算机技术工程 没有得到管理人员的支持 加强ERP理念培训，转变观念以为不好用 希望模拟手工管理 管理人员直接参与需求分析 和软件选型不想用 涉及管理职权变革，信息透明 涉及管理权限再分配时，一把手支持变革靠IT部门主抓，实施推不动 建立企业实施三级组织机构 IT部门和业务部门平级企业 指点小组工程管理组部门工程组对部门壁垒无力协调 IT部门没有制定新的管理规范工程 管理担任人职权应高于部门担任人 的权益，呵斥流程不顺，责任不清 有权考核业务部门的担任人 产品数据维护是约束消费复杂产品企业实施MRPII的瓶颈 实施管理信息系统，根本操作是对信息的采集，加工和提取。因此根底信息的维护和动态信息

32、的及时采集是运用的根底。机床是一种机电一体化的复杂产品，一台产品有10004000种零件，一个零件加工有330道工序，还有产品逐层构造关系及资料定额、工时定额等根底数据。目前一机床产品数据库中的物料主记录已超越16万条，组合成200多种产品， 其中有通用、借用关系。表达隶属关系的产品构造记录有48万条，工序记录18.3万条。这些根底数据是组织消费、财务结算的根据。可以说，数据库中产品数据在企业产品中覆盖面有多大，管理覆盖面才干有多大。国外有专家曾说，胜利实施MRPII的要素是三分技术、七分管理、十二分数据。经过多年的实际，感到这种说法确实有一定道理。固然技术开发有一定难度，但进入实施后要构成一

33、套计算机管理规范更难，规范构成后要不断扩展运用覆盖面，那么产品数据能不能及时进入数据库就成为瓶颈问题了。 4. 突破部门壁垒，实现信息共享、运营过程重构 规范化任务是根底，物料编码是数据预备的前提 早在1989年，北一机预备实施结合国援款工程时就系统全面地规划了企业实施MRPII的分类编码体系，其中物料分类编码是作为贯穿市场营销、产品开发、消费制造、售后效力全过程主线的根底数据，对MRPII运用至关重要；工艺信息分类编码支撑产品制造全过程管理，对规范各类制造加工资源起到极其重要的作用。因此，企业信息化建立的重要预备任务内容之一就是设计并实施整套的产品物料分类和工艺工序分类编码规范。 企业组成了

34、专门的编码设计组进展设计，同时，由于物料和工艺分类编码是涉及企业全局性任务，规范制定是来源于运用，高于运用的任务。为了搞好编码设计任务，又专门组织了各部门有关人员参与讨论。经过数月的任务，制定了物料分类编码规范76种、近700个规范工序码以及其它规范，使北一MRP系统的根底数据预备有了根据，也为CAD、CAPP系统的运用和各系统集成运用提供规范支持。数出一家，全局共享 1该谁维护产品数据？ 产品数据的源头是设计部门，理应由他们输入计算机，设计部门以为是个负担，进度特别慢。每输完一个产品后，由计算中心汇总成各种目录表，前往设计部门核对、修正，这种过程往往要反复三四遍，因此一年下来没送进几种产品数

35、据。 这条路走不通后，计算中心就把产品数据录入与维护的义务揽过来，组织10个专职人员按设计部门提供的产品目录表输入，这样做以后，规范化问题处理了，进度也较快。但是随着新产品越来越多，而且消费周期短，往往是在产品总体设计后就按部件一个个投产，经常是计算中心还没有拿到晒好的目录表，零件曾经在车间加工了。使得最难管理的新产品还是不能及时纳入MRP方案管理。2 技术文件网上传送无纸化，最终处理了产品数据维护这一瓶颈问题。 1998年后，北一机开场推行技术文件无纸传送，各设计部门经过网络录入产品数据，全厂各部门经过网络共享数据。基于网络的数出一家全局共享的产品数据无纸传送5. ERP工程的实施管理企业一

36、把手消费部工程组供应部工程组各消费车间销售部工程组财务部工程组设计处工程组工艺部工程组系统维护运用效力 业务人员 业务人员 业务人员指点组工程组运用者消费主管运营主管技术主管信息主管 工程组ERP厂商 工程组 工程实施组织落实 各级实施机构的职责 指点小组指点小组由企业一把手挂帅，由与系统有关的副经理和工程主管组成，工程主管最好是副经理级干部或者是具备对各部门有考核权的部门指点担任，便于协调各个部门的任务。 指点小组的主要职责是：l 制定工程目的、实施范畴l 研讨企业任务流程的调整与机构重组l 审批实施方案，监控工程进程l 适时同意计算机管 理任务规范l 调配人力和资金 目的管理、方案审批、人

37、力和资金保证 指点小组成员还有各自的详细责任 主管运营的副总经理/副厂长职责 销售是企业运营的龙头，往往也是实施ERP系统的突破口。主管运营的副总经理/副厂长提出或审批销售管理子系统实施方案，并思索与后续实施子系统的衔接。 主管消费的副总经理/副厂长职责： 主管消费的副总经理/副厂长是MRPII系统中中心部分-消费与物资管理实施的担任人，日常任务可由消费调度处处长主管。 总会计师职责 思索跟踪物流管理的本钱管理方案；提出监管业务活动信息查询需求； 决议业务帐与财务帐的集成方案。 总工程师职责： 审批MRPII系统技术方案；审批硬件、软件选型；责成设计部门对MRPII 系统中的产品数据完好性与正

38、确性担任。工程主管 工程主管指信息主管，国外称CIO。他是实施该工程的中心人物，工程能否胜利与工程主管的人选能否适宜及工程主管的敬业精神直接有关。 工程主管应具备的根本条件是：l 熟习企业管理；l 了解ERP/MRPII如何协助提高企业竞争力，从而清楚ERP/MRPII可以做什么？实施ERP/MRPII的目的是什么？在实施ERP/MRPI过程中各部门的职责是什么？l 有组织协调才干l 得到企业一把手的授权，有下达ERP/MRPII实施方案权和考核权 工程主管要有敬业精神。ERP/MRPII是一个复杂系统，涉及的技术问题多，需求协调多方面人员来处理；ERP/MRPII实施涉及的部门多，与人打交道特别是需求调整部门职能时会遇到阻力；ERP/MRPII工程实施周期长，需求锲而不舍的才干。 工程谋划、实施协调、进度管理工程主管职责：l 制定实施方案、推进实施、检查实施完成情况l 及时与指点小组成员沟通，获得支持l 协调处理技术开发与实施中问题2 工程管理