一个人的时间,你可以雇佣一个人到指定的岗位工作,你ppt课件

1、 美国通用食品公司总裁C弗朗克斯曾说：“他可以买到一个人的时间，他可以雇佣一个人到指定的岗位任务，他甚至可以买到按时或方案的技术操作，但他买不到热情，他买不到自动性，他买不到全身心的投入，而他又不得不设法争取这些。这是在企业管理中所面临的难题。 人的需求是多层次的，既有最根本的生存需求，也有高层次的自我实现，对各种需求的满足就有了对人的鼓励行为。鼓励员工应因人而宜，即可物质奖励，亦可精神鼓励，抑或二者兼而有之。鼓励还要选取适当的时机，适时的鼓励往往会发掘员工潜在的能量，向更高的目的迈进。鼓励概论早期鼓励实际 50年代是鼓励实际开展的黄金时代这一时期出现了三种重要的实际观念：1、需求层次实际2、

2、X和Y实际3、鼓励保健实际鼓励实际精神方面：成就结盟侵略防御主导生理方面：食品水性大小便哺乳精神方面：成就结盟侵略防御主导生理方面：食品水性大小便哺乳自我实现尊重社会平安生理自我实现尊重社会平安生理生长关系生存生长关系生存内在社会交往外在内在社会交往外在MurrayMaslowAlderfer现代马斯洛的需求层次实际 (Hierarchy of needs theory)1、生理需求Physiological needs。食物、水、住所、性满足以及其他方面的生理需求。2、平安需求Safety needs。维护本人免受身体和情感损伤的需求。3、社会需求Social needs。包括友谊、爱情、归

3、属及接纳方面的需求。4、尊重需求Esteem needs。内部尊重要素包括自尊、自主和成就感；外部尊重要素包括位置、认可和关注等。5、自我实现需求Self-actualization needs。生长与开展、发扬本身潜能、实现理想的需求。这是一种追求个人才干极限的内驱力。马斯洛的需求层次实际 生 理安 全 社 交 尊 重自我实现奥德佛的三个需求层次需求层次 在家庭的表现方式 组织的表现方式生存吃、住、行、文娱 工资安康 福利、住房 医疗关系爱情、亲情 和睦的同事关系 友好的上下级关系 轻松愉快的任务气氛生长长大、成熟、积累 任务成果的认可 不断地学到新东西 位置的提高需求层次 在家庭的表现方式

4、 组织的表现方式生存吃、住、行、文娱 工资安康 福利、住房 医疗关系爱情、亲情 和睦的同事关系 友好的上下级关系 轻松愉快的任务气氛生长长大、成熟、积累 任务成果的认可 不断地学到新东西 位置的提高X实际与Y实际道格拉斯麦格雷戈提出了有关人性的两种截然不同的观念：消极X实际：、员工天生不喜欢任务：、必需强迫或惩罚，迫使他们实现组织的目的；、员工安于现状，逃避责任。、员工喜欢闲适，没有雄心、壮志。积极的实际：、员工视任务如休憩、文娱普通；、员工对任务作出承诺，会自我指点和控制，以完成义务；、每个员工都会自动寻求承当责任；、员工绝大多数都有正确决策的才干。赫茨伯格的鼓励 保健实际 Motivati

5、on-hygiene theory鼓励要素保健要素成就成认任务本身责任提升生长监视公司政策与监视者的关系任务条件工资同事关系个人生活与下属的关系位置保证 不是一切的任务要素都对员工产生鼓励作用。保健要素只能安抚员工，而没有鼓励作用，它们不能使员工产生任务满足感。而另一些要素如成就、认可、责任及提升等使人们感遭到内部的报答，它们对员工具有鼓励作用，使员工产生任务称心感。当代鼓励实际、三种需求实际。、目的设定实际。、强化实际。、公平实际。、期望实际。、当代鼓励实际的综合。麦克莱兰的三种需求实际 Three-needs theory1、成就需求Need for achievement：到达规范、追求

6、杰出、争取胜利的需求。【高成就需求者追求个人的成就感而不是胜利之后所带来的奖励】2、权益需求Need for power：影响或控制他人且不受他人控制的愿望。【高权益需求者喜欢“承当责任，喜欢竞争性和位置取向的任务环境。】3、归属需求Need for affiliation)：建立友好亲密的人际关系愿望。【高归属需求者盼望友谊，喜欢协作而不是竞争的环境，希望彼此之间的沟通与了解。】成就需求者喜欢 这样的任务个 人 的 责 任 反 馈中等程度的风险盼望把事情做得更完美寻求那种能发扬其独立处置问题才干的任务环境希望得到有关任务绩效的及时明确的反响信息，从而了解本人能否有所提高喜欢设立具有适度挑战性

7、的目的目的设定实际 Goal-setting 设定恰当而具有挑战性的目的可以产生剧烈的鼓励作用，对于具有一定难度且详细的目的，一旦被接受，将会比容易的目的更能激发高程度的任务绩效。目的详细而明确；订定每工程标的完成日期；应采取的方法、技巧；把目的由长化小；公布目的。作为管理者，是把他人的需求和他的需求-公司目的联络起来。管理者可以借助以下五个步骤，令目的变得真实而重要公平实际Equity theory觉察到的比率比较 员工的评价所得A 所得B- 不公平报酬过低付出A 付出B所得A 所得B- = - 公 平付出A 付出B所得A 所得B- - 不公平报酬过高付出A 付出B注：A代表某员工；B代表某

8、参照对象.弗鲁姆Victor Vroom期望实际期望实际以为，当人们预期到某一行为能给个人带来既定结果，且这种结果对个体具有吸引力时，个人才会采取这一特定行为。期望实际中所包含的这四个步骤：个人努力个人绩效组织奖励个人目的AB：努力绩效的联络：绩效奖励的联络：吸引力胜利企业对员工的鼓励：IBM：奖励重实绩。智慧线才是真正的生命线。决不允许存在任何一个埋没人才的时机。施乐：促使员工努力任务的最好动力就是给员工合理的提升时机。索尼：目的鼓励松下：鼓励员工的21点技巧胜利企业对员工的鼓励：海尔：鼓励员工自我管理小天鹅：在目的鼓励中凝聚人心金城：学习时机是最高奖励五粮液：用人才鼓励人才 我们知道鼓励普

9、通包括：金钱、权益、表扬、位置、苦楚或所属之恐惧、直觉、猎奇或愉快等等，不一而足。问题的关键在于如何找出哪些鼓励对哪些人才有用以及鼓励的量之多寡和组合的方式。在他将鼓励人们之前，他必需找到真正可以让他们表现杰出的那把钥匙，他必需集中他的留意力。什么是动机Motivation) ？ 个体经过高程度的努力而实现组织目的的愿望，而这种努力又能满足个体的某些需求。未满足的需求紧张紧张解除图：动机过程驱力寻求行为需求满足各项任务动机价值观独 立 自 主表 扬成 就 感休 闲 时 间权 力声 望金 钱压 力自 尊家 庭 生 活安 定 感个 人 成 长哪些事情鼓励了他？如今 二年前 二年后12345 鼓励之

10、于人尤如燃料之于机器，置入机器的燃料的类型及量的多寡将决议其产能。同理，鼓励的方式与程度将决议人们付诸达成目的的努力程度。鼓励与任务绩效表现为什么人们会有良好的绩效表现 对才干 的自信 +任务绩效表现方式对胜利能够性的自我期许任务绩 效表现任务动机)()才干(技巧鼓励(志愿) =技巧 任务动机 对胜利能够性的自我期许 = 任务绩效表现技巧 任务动机 自我期许 任务绩效表现 高 10 低 0XXXX技巧 任务动机对胜利能够性的自我期许= 任务绩效表现XX技巧任务动机 自我期许 任务绩效表现XX高 10低 0敏锐地察看与倾听业务员的任务动机 了解并认同业务员的现实情况抓住任何执行时机继续地去协助业

11、务 员做自我鼓励他必需求做些什么 ？ A的观念B的观念B的观念A的观念如何进展有效的鼓励?Herzberg 的双要素鼓励实际不称心无不称心无称心 称心保健因子保健因子鼓励因子鼓励因子薪金、位置、平安、任务环境和政策等任务本身、赏识、提高、生长的机会、成就感和工作责任等建立一个有效的鼓励系统 有效的原那么： 简明 详细 可实现 可估量 步骤： 一、制定高的任务绩效规范 二、建立起准确可行的任务绩效评价系统 三、训练提升对任务绩效的评价技巧和沟通艺术 四、制定一个范围较宽的提高任务绩效的目的 五、将奖励与任务绩效严密相联鼓励方案的制定 详细： 有限期： 具备经济性： 简约生动： 有弹性： 要有那么

12、重：分组讨论作为经理人员，我们除了晋级、提升工资和任务的分配上能鼓励员工外，我们还有哪些方法和手段可以用来鼓励他们？时间20分钟作为经理人员，我们除了晋级、提升工资和任务的分配上能鼓励员工外，我们还有哪些方法和手段可以用来鼓励他们？时间20分钟鼓励方案的宣传与管理1、大造气势，要有好的开端。2、各级骨干一定是方案的参与支持者。3、最高层的指点者必需求出席造气势“运动与结 束时的发奖活动。4、执行期间随时提供数据支持不断检测。5、长期的方案要留意分阶段总结。6、对参与者的家属给予奖励和赞赏，争取他们的关怀支持。7、方案达成后，及时开庆功会。鼓励下属1目的鼓励2民主鼓励3压力鼓励4表率鼓励5竞赛鼓

13、励6竞争鼓励7用人鼓励8授权鼓励9信任鼓励10价值鼓励1目的鼓励2民主鼓励3压力鼓励4表率鼓励5竞赛鼓励6竞争鼓励7用人鼓励8授权鼓励9信任鼓励10价值鼓励鼓励方法11物质鼓励12精神鼓励13赏识鼓励14关怀鼓励15感情鼓励16渲泄鼓励17惩罚鼓励19尊重鼓励20信息鼓励11物质鼓励12精神鼓励13赏识鼓励14关怀鼓励15感情鼓励16渲泄鼓励17惩罚鼓励19尊重鼓励20信息鼓励、愈少用恐惧愈好；、指示下达愈准确愈好；、不要视员工为傀儡；、强化优点，弱化缺陷；、三明治式的批判； 应留意的问题应留意的问题 、协助员工建立平安感；、诱导比强迫好；、洞察员工的内心；、照员工的自我笼统对待他； 1、一定

14、多鼓励。表示成认和赞赏小技巧使他的成认更加有意义特别走到员工的办公室表示赞赏。亲笔写一个赞赏的便条。请上级或高层指点写一封赞赏信。请上级或高层指点给员工打一个。将他听到的有关他的员工的正面反响转达给员工。对作出奉献的第二号选手同样表示感谢。某项任务终了后及时地表示成认和感谢。当他的部门到达某一里程碑时，约请高层指点参与部门的会议并对部门员工的努力和奉献表示赞赏。请员工喝茶、喝咖啡、吃饭。时不时买一些点心到办公室。了解员工的任务包括他们的波折和胜利建立一种友好、热情的气氛。对即使是很小的提高也表示赞扬。特别走到员工的办公室表示赞赏。亲笔写一个赞赏的便条。请上级或高层指点写一封赞赏信。请上级或高层

15、指点给员工打一个。将他听到的有关他的员工的正面反响转达给员工。对作出奉献的第二号选手同样表示感谢。某项任务终了后及时地表示成认和感谢。当他的部门到达某一里程碑时，约请高层指点参与部门的会议并对部门员工的努力和奉献表示赞赏。请员工喝茶、喝咖啡、吃饭。时不时买一些点心到办公室。了解员工的任务包括他们的波折和胜利建立一种友好、热情的气氛。对即使是很小的提高也表示赞扬。让员工知道为什么作这样的决议并讨论这些决议的影响。努力每周花一些时间与每位员工一同表示对他们的任务很感兴趣，需求的话还可以深化地了解。分配一个分开原岗位的任务，使任务的步伐发生变化。约请他人到部门会议上讲话包括上层指点、其它部门的的员工

16、等认识他员工的客户。 内部 走访与他的部门有关的部门。 外部 访问客户并引见员工的工作。表示对员工的生活的兴趣。了解他们的家庭和他们任务外的兴趣。经常走走，打打招呼，添加可见度。给任务努力的员工分配一些有趣的任务。让员工知道为什么作这样的决议并讨论这些决议的影响。努力每周花一些时间与每位员工一同表示对他们的任务很感兴趣，需求的话还可以深化地了解。分配一个分开原岗位的任务，使任务的步伐发生变化。约请他人到部门会议上讲话包括上层指点、其它部门的的员工等认识他员工的客户。 内部 走访与他的部门有关的部门。 外部 访问客户并引见员工的工作。表示对员工的生活的兴趣。了解他们的家庭和他们任务外的兴趣。经常

17、走走，打打招呼，添加可见度。给任务努力的员工分配一些有趣的任务。成认并公开成就在部门或其它会议上在其同事面前公开表示赞赏。请上层指点在部门会议上感谢部门。召开即兴的表扬员工的部门会议。在橱窗里贴一个小表扬公告。使员工知道认可和表扬的计划以及这种方案的目的。并告知他们方案的执行情况。在部门或其它会议上在其同事面前公开表示赞赏。请上层指点在部门会议上感谢部门。召开即兴的表扬员工的部门会议。在橱窗里贴一个小表扬公告。使员工知道认可和表扬的计划以及这种方案的目的。并告知他们方案的执行情况。思索给员工发现金以外的奖品。给员工时机去通知高层领导好音讯。给员工分配能提高技艺的任务作为对员工的一种奖励。思索抽奖等方式给员工有形奖品。与团队领袖和其他人商量，以协助决议认可的适宜度、协助完成非现金以外的认可方案。思索给员工发现金以外的奖品。给员工时机去通知高层领导好音讯。给员工分配能提高技艺的任务作为对员工的一种奖励。思索抽奖等方式给员工有形奖品。与团队领袖和其他人商量，以协助决议认可的适宜度、协助完成非现金以外的认可方案。其它表示成认的方法其它成认和赞赏的技巧1假设能够，给任务时间跨度为3-9个月的团队发放奖品。对于非常长的工程，可以在按时到达每个重要里程碑时给以奖励。在奖励任务团组的同时，不要忘了给支持团体和分析人员以奖励。使团队认可的安排更加有趣。假设能够，给任务