赢在执行力整理的重点-视ppt课件

1、1赢在执行力重点整理-人资部2目录 一、执行力的衡量规范-按质按量完本钱人的任务义务 二、执行力的三个中心-人员流程、战略流程、运营流程 三、国内企业家在“人员流程上的缺失 四、决策的首要问题不在速度，在能否可行和能否有方法 五、我们更需求一个执行型的企业指点人-他要打造一个执行力企业文化，还要建构一个执行力团队 六、在讲求团队分工的现代企业中，博得人心服气的才干比过去任何时候有更具有关键性3 一、 执行力的衡量规范 按质按量按时完成自 己的任务与义务。 4目前执行力存在的问题 对执行偏向没有觉得，也不觉得重要。个性上，不追求完美。在职责范围内，不会本人尽责处置一切问题。对“要求规范不能也不想

2、坚持。5好的执行力一定要有好的管理团队。指点要以身作那么，人力资源就可以发扬最大的执行力。执行力的两个启示：6他如何检查部属的执行力？7确定工程的总指挥，让他拥有充分的权益与资源。每个人都要紧盯过程且随时调整。要养成自动报答的习惯。做老实的总结。坏音讯先讲，好音讯后讲撤换错误的人选。8二、执行力的三个中心 人员流程、 战略流程、 运营流程。 9三个中心的优先顺序- 战略 = 做正确的事 运营 = 把事做正确 人员 = 用正确的人23110 战略正确与运营正确只能由人员来保证。 战略一旦错误，运营越积极，企业堕入泥沼就越深。 三个中心流程的优先顺序是 人员 战略 运营 11如何在企业完美的贯彻执

3、行力在下达义务前要达成共识拿出执行方法问题放在桌面上进展讨论由精英团队操作12影响我们执行力缘由是什么？我们的缺陷是 “ 问得太多，做得太少 “讲话的一大堆，做事的很少故事：给加西亚的一封信合理的要求是训练，不合理的要求是磨练13 三、国内企业家在“人员流 程 上的缺失 a不具备挑选人才的才干 b缺乏对人才的信任 c不注重也不开发他们的价值 没有价值，也不拿掉。 问题1、企业的择人规范应该包括哪些？2、专业才干和专业素养在用人逻辑中孰重孰轻？1415用人的逻辑 用人的逻辑 用他哪里？专业才干 + 专业素养为什么用他？对公司有用 + 对我有协助提高消费力互补或制衡16用人的逻辑 怎样用他？不能用

4、能 用可以重用普通地用凡是不能用的人，想方法淘汰诚信是考核的关卡什么是人才？能添加公司产量和收入或减少本钱的人问题怎样置信人才？对每个人都要疑心，不断到置信为止他有无开发他的员工的价值？计算一个公司的奉献和报酬时不要用总量来计算开发人的价值主要是提升员工士气1718案 例 韩国三星“十招上海波特曼丽嘉酒店副总裁 狄高志招聘网CEO 刘浩 总结公司当中假设有人扯后腿，就把他拿出管理班子。一个公司要先关怀员工，员工才会关怀顾客，顾客才会对酒店忠实。选人首先要有诚信，没有诚信，执行就会偏离。1920欧莱雅的KPI 哲学 KPI = Keep Performance Indicators 一切作为表现

5、均按照预先的指令行使。战略讲得美丽没有用，问题是能不能有效执行。光是执行也不够，重点是有没有偏向或出轨脱钩。 21许多国人的解码才干为什么不强？ 不会本人发现问题不会本人思索问题不会本人处理问题22为什么？以上的缺陷又有一个根本缘由：公司主管或指点没有强迫要求手下养成以上的习惯，当然也没有培育这种气氛。 怎样办？要学会发现问题就要养成一种习惯。充分授权现场人员由本人下最有利的判别，为客户提供真正的效力，现场人员听到客户有任何不满或建议，应立刻汇报总部。要学会思索问题就应该思索呵斥这个结果的缘由和根本缘由是什么 。要学会处理问题他就要想到“我本人有什么方法？或者“我在他人那里学到什么技巧？23怎

6、样来防止下属出现这样的问题呢？1、不要经常提示他们问题的规范是什么，现状是什么。2、不要自动提出处理方案，让下属提出方案，并分析有没有效果。3、不要让他的下属直接敲门进来，要让他们在进来的时候带着本人的处理方案。2425分 析 他如何挑选有执行力的人？ 26有执行力的人的特征 自动、自发 留意细节 为人诚信、担任 擅长分析、判别、应变 乐于学习、求知 具有创意 韧性对任务投入 人际关系团队精神良好 求胜愿望剧烈 积极的心态=韧性+剧烈的求胜愿望一个人的胜利，学历、才干、运气、财富是不起决议性作用的，最重要的决议性作用是积极的心态！27执行型指点者要做的 7件事 绵羊无法指点一 群狮子作战。28

7、1了解他的企业和员工 他能否亲身参与企业的运营？ 1、家族或亲戚最好从最基层做起；2、先见习岗位，等到阅历累积差不多了再正式任职；3、不要随便的把一个人摆在实操的岗位。291了解他的企业和员工 他能否深化了解公司的真实情况和员工心思？ 了解公司的真实情况：1、没有必要的话，不要让干部在小房间里办公；2、假设必需在小房间里办公的话，也要养成经常走动的管理习惯；3、养成反问的习惯，即当他要问他人的问题时，他要提早搜集问题。员工心思：员工形状不太好的时候，指点要及时关切，随时留意员工心思。301了解他的企业和员工 他能否会问一些锋利或一针见血的话，迫使手下思索问题，探求答案？312坚持以现实为根底

8、他能否知道员工和下层主管都经常有意地掩盖现实？ 1、什么问题事都是需求先查完之后再把手下叫过来问话；2、要经常出其不意的检查；3、对于问题的细节要非常敏感，并及时关注。他能否可以确保在组织中进展任何说话的时候，都把“实事求是作为基准？ 上班下班一个样；白天晚上一个样；有指点没指点一个样。323树立明确的目的和实现目的的先后顺序 他能否集中精神在几个重要目的上？先集中精神做一两个目的。 他能否调整本人的视角，为组织拟定几个现实的目的？ 现实的目的：可了解、可操作、有步骤、有方法、可检查、可修正、可反复。他能否可以为这些目的寻求一个切入点并附带方法？从哪里切入？用什么方法切入？ 334跟进 他能否

9、没有及时跟进，白白浪费了很多很好的时机？ 1、时机是需求本人自动发现、探求、揣摩；2、做之前需求思索：这是一个时机吗？他人会不会去？什么时候去比较适当？去得时候有没有把握？3、假设他人曾经去做了，我还有没有另一个时机？345对执行者进展奖励 他能否赏罚清楚，让人们对公司做出更大的奉献或只呵斥很小的损害？ 1、赏由下起、罚由上起2、公私清楚3、做成制度他能否提拔真正有执行力的员工？ 1、普通考核2、焦点考核356提高员工的才干和素质 他能否常把本人的知识和阅历传送给下一代指点者？ 1、要把本人公司的阅历技术做成知识管理和制度。2、每个人在交班的时候，要拿出备忘录交接知识阅历。3、知识的传送是日常

10、就要进展的：公司干部进展传送；公司本人编课本；传送着和被传送者的绩效考核挂钩。他能否把与下属的会面看成是一次次指点他们的时机？ 1、这是一个沟通问题的时机吗？2、这是一个教育学习的时机吗？3637在绩效考评的最后，以文字表达：他必需改良的地方。他下一个适宜的岗位与能够上岗的时间。他应该再接受的教育与训练。他能否接受这个考评如不接受，就立刻安排面谈。6提高员工的才干和素质 他能否仔细察看一个人的行为，向他提供详细而有用的反响？387了解他本人 他能否容忍与本人相左的观念？要真的在记；要把结果通知人家。 他能否留意公司伦理，超越本人的心情？ 一个人不要凶但是要威；一个人不要苛但是要严。他能否不够强势，姑息表现很差的员工？ 1、很差的员工就直接从岗位上拿下。2、针对这样的员工不再投资、教育，由于浪费。3、不再委派重要的义务和工程。4、让他待岗。39 执行力不佳的 8个缘由 企业是以盈利为目的401、管理者没有常抓不懈 虎头蛇尾。 2、管理者出台管理制度时不严谨 朝令夕改。 3、制度本身不合理 短少针对