全球化時代贏的策略ppt课件

1、全球化時代贏的战略一、全球化下的經營環境(一)網際網路的世界1、網際網路已成為人們任务和生活的良伴 -購物、旅遊、找任务、求才、新聞、娛樂、理財、 醫療諮詢、賀卡、進修、消費糾紛、公益募款、 算命、求神問卜、傳教、告解、婚外情，都可透過網路來處理。2、網際網路已成為企業和非營利組織日常營運中不可或缺的根本工具(二)天涯假设比鄰的地球村1、跨國性的旅遊、通訊、貿易、大眾傳播、進修學習、通婚等促進了地球村的构成。2、日益同質化的生活型態和購買型態各國玩電腦遊戲的小孩有相近的生活型態瘦身減重處處流行大陸和台灣青少年同在網吧流連忘返(在北京)去星巴克，潮流嘛!3、對不同文化價值觀的包容與欣賞4、對特定

2、產地的產品忠誠度日益淡薄(三)智慧資產才是最寶貴的資產1、從工業經濟到知識經濟工業經濟:有土斯有財知識經濟:重視智慧資產的價值2、有土斯有財的時代已經一去不復返， 無形的智慧資產才是最寶貴的資產。3、智慧資產是指品牌、智慧財產、員工 才干、顧客關係、配銷通路、營運模 式、組織方式、組織文化、領導統御 等無形資產。(四)科技進步的衝擊1、網路科技的發展顛覆了許多傳統的思維和經營模 式。網路直銷方式(如Dell Computer的build-to-order方式)大幅降低存貨、運輸及其他本钱。線上买卖方式B2B、B2C、C2B、C2C 等日益盛行。2、網路科技的進步創造許多新的商業機會。手機與網路

3、的結合，已使手機成為移動的多媒體終端機3、在實體世界之外，網路科技創造了一個多采多姿的虚擬世界-如虚擬組織、虚擬店面、虚擬辦公室等。4、大幅縮短新產品開發的時間和產品的生命週期。5、創造大量量身訂做(mass customization)的機會。 - 個人化郵票(五)競爭容颜的改變1、傳統的產業界限愈來愈模糊。Microsoft、統一超商、中鋼、台鹽、台糖是什麼產業?SIC標準產業分類的劃分已沒有很大的意義，每一個企業都應是滿足顧客需求、創造顧客價值、維繫顧客關係的賺錢業。2、與敵人共舞是常態，企業間常維持既競爭又协作的關係。3、速度、便利、創新和量身訂做是新的競爭利器。4、全球性競爭的時代自

4、在化、國際化的經濟政策WTO入會加速市場對外開放(六)文化價值觀的變化1、許多中心和次級的文化價值觀都有了 改變。 -男主外，女主內的傳統家庭分工方式已非主流 -不孝有三，無後為大已變成不生小孩沒關係 - 同性戀已逐漸被社會接受 - 婚前性關係的接受度提高 - 新式結婚證書將夫妻冠姓、財產制、家務分工、 家庭生活費、子女冠姓等一一清楚列舉2、人們愈來愈能夠接受和欣賞不同的社會習俗和文化價值觀。二、因應新挑戰，掌握新機會 全球化的諸多艰苦變革，既帶來挑戰，也帶來新的機會。一因應挑戰掌握機會的對策1、要有全球化的思索與佈局2、要以新的思維面對變革，要跳脫框框， 莫劃地自限。 - 便利超商的代收服務

5、和ATM - Direct Line 以電話服務和極低的保險費取代傳統推銷 - 戴爾電腦运用網路直接銷售電腦 - 台鹽、台糖3、建立有利於創新、有利於知識創造和 分享的環境和機制。 - 改變空間設計，讓辦公室成為員工資訊交換、知識交流與創意激盪的場所 - 員工：重要的產品創意來源 - 顧客：重要的產品創意來源 3M IBM 台鹽的點鹽成金4、結合網路科技，提升營運效率。5、發展具有競爭力的中心專長中心專長(core competencies)是指組織本身擁有的獨特才干，足以讓組織在市場上具有競爭上的優勢。中心專長是技巧或知識的集合，而非產品或功能。中心專長應是組織能夠主導的領域。中心專長應能在

6、生產-分配的價值鏈(value chain)中具有獨特的優勢。6、善用战略协作，快速掌握機會 將非中心專長的業務透過战略协作來辦理战略聯盟(strategic alliance)战略外包(strategic outsourcing)因應挑戰掌握機會的對策中心專長奠基於品質、服務、時間、技術或創新上的獨特才干， 足以讓組織在市場上具有競爭上的優勢。 聯邦快遞(Fed EX)：包裹後勤的才干。 威名百貨(Wal-Mart)：後勤和存貨管理的才干，能 夠提供每天低價。 本田(Honda)：引擎製造的才干。 本田以此專長為基礎，先後進入摩托車、汽車、割草 機、滑雪車、耕耘機等產品。 路透社(Reute

7、r)：資訊處理和傳遞。 創辦人保羅.路透於1851年率先利用鴿子在歐洲的亞 琛和布魯塞爾之間傳送股價訊息。一個半世紀來， 路透社不断以這個中心向外擴張，不斷改善資訊傳 遞的時間及品質，成為全球領先的新聞通訊社。战略聯盟的缘由 1.填補現有市場與技術的差距。 2.將超額的製造產能轉變成利潤。 3.降低進入新市場的風險與本钱。 4.加速產品的導入。 5.產生規模經濟。 6.抑制法律與貿易障礙。 7.延伸現有的營運範圍。 8.當要撤出營運時，可降低本钱Strategic Alliances the old adage If you cant beat em, join em, is being re

8、placed by Join em and youcant be beat. Jim Kelly,CEO at UPS战略聯盟的根本方式 1.同業/異業學習型协作2.同業互補协作-提升競爭力3.異業互補协作-提升競爭力4.異業互補协作開創新的經營方式及產品 線5.同業协作建立產業標準6.技術分工协作7.上下游协作8.聯合產、銷、採購9.異業聯合品牌10.同業协作開發市場11.企業網路同業聯盟台灣的聲寶集團與大陸家電業巨人海爾集團於2002年結盟。聲寶擅長台灣內銷市場與品牌行銷、以及PDP電漿電視與LCD-TV的代工生產;海爾則專注在電冰箱等大型的白色家電、並以大量生產的本钱優勢見長。美國有線電

9、視新聞網站(CNN)與台灣和信超媒體公司結盟，由CNN授權和信giga網站新聞頻道援用其即時頭條新聞，和信則供應CNN其中文頭條新聞。異業聯盟中華電信與台灣精業資訊、儒碩、大時科技等資訊廠商协作，規劃HiWappied無線上網網站，提供手機線上下單、即時股市行情、報價等業務。異業聯盟可創造極大商機結婚產業 -喜餅業、金飾業、酒業、餐飲業、婚紗攝影、飯店、旅遊業、印刷業、家電業、汽車業、房屋仲介業、金融業、保險業、航空公司、租車業喪葬產業战略聯盟胜利的要件1.參與聯盟者結盟者應彼此真誠相待。2.結盟者的中心專長應能相容與互補，讓1+12。3.結盟應著眼於長期的利益，而非短期的利得。战略外包全錄(

10、Xerox) 的战略外包- 全錄將其內部電腦和通訊網路的操作以32億美圆外包給EDSElectronic Data Systems，附帶將1,700位員工也移轉給EDS。耐吉Nike的战略外包鞋子生產100%外包，只自製 Nike Air系統的 關鍵技術部分。- 集中心力於生產前的R&D和生產後的行銷任务 兩個值得思索的战略方向(一)聚焦或多角化? (Be focused or be diversified ?) (二)差異化或低價战略 (Be different or be cheap ?)(一)聚焦或多角化?(Be focused or be diversified ?)要先站穩本業，守好

11、固有的中心領域，再考慮向其他領域擴張(多角化)。以聚焦創造杰出績效華爾格林藥店(Walgreens):成為最好、最便利 的藥店。艾克德藥店(Eckerd):則為成長而成 長，到處收購商店，1980年代初期買下美國家 庭錄影帶公司，投入家庭錄影帶市場，後來大 量虧損，終被收購。富國銀行(Wells Fargo):原想發展成好像小型 花旗銀行般的全球性銀行，後來了解到在全球 金融業務上敵不過花旗銀行，仍把焦點轉向自 己最拿手的業務，結束掉大半的國際業務，把 重心放在美國西部，終成為美國西部最好的地 區性銀行。亞培藥廠(Abbot):1964年以前錯失了成為最正确 製藥公司的機會(研讨水準無法與默克

12、藥廠相 比)，1967年開始轉向，將發展焦點轉到能降低醫療保健本钱的產品組合(包括醫院營養品、醫院用品等)，終成為這方面的全球頂尖。美國西南航空:專注於美國國內短中程航線(每航班平均距離514英里，1.5小時，30到58個城市都點對點直飛)，提供乘客高航班、方便、迅速、準時和低價的利益。威名百貨(Wal-mart)：始終努力於如何把更廉价的東西賣給顧客。(2002年成為全球營業額最大的公司)不當的跨業多角化會帶來艰苦危機博士倫( Bausch & Lomb)憑其比硬式塑膠眼鏡更柔軟、舒適、本钱更低的隱形眼鏡，於1980年代橫掃隱形眼鏡市場，成為業界的龍頭。但後來分心投入電動牙刷及皮膚軟膏等行業

13、。由於分心，給了嬌生(Johnson & Johnson)機會，嬌生以更廉价、更方便的拋棄式隱形眼鏡切入市場，博士倫節節敗退，市占率不斷萎縮，管理團隊且遭董事會撤換。可口可樂在1982年買進哥倫比亞製片，1989年宣告脫手。日本松下在1990年高價買入米高梅電影公司，1995年脫手。象山集團的中心是幼教事業(道生幼稚園)， 是台灣幼教事業的龍頭。但1999年踏入陌 生的媒體事業(經營勁報和中天電視)，終 因不堪虧損，在2002年退出媒體業。台灣一些知名的傳統企業，如廣三、宏福、 長億、漢陽等四家集團，以及東隆五金、 皇普建設、瑞圓紡織、聯成食品等四家上 市公司皆因不當的跨業多角化而發生 艰苦經營危機。(二)差異化或低價战略(Be different or be cheap ?)低價-低本钱、低價格战略中國大陸的康師傅泡麵於2002年底以不到新台幣20元的低價战略打入台灣泡麵市場，呵斥一時的搶購熱潮，到2003年2月其銷售市占率已達15%