企业战略选择、实施与控制ppt课件

1、企业战略选择、实施与控制李建良博士北京信息科技大学经济管理学院北京信息科技大学企业生长研讨中心要点企业三层次战略的关系企业战略选择/规划的逻辑框架企业战略选择/规划工具SWOT分析波士顿矩阵GE矩阵企业战略选择/规划内容企业战略的执行/实施与控制案例与练习企业三层次战略的关系公司级战略：多产品公司总战略BUA战略BUB战略BUC战略营销战略财务战略运营战略何处竞争？何时竞争？如何竞争？普通竞争战略本钱领先差别化集中化开展型战略稳定型战略紧缩型战略财务控制：价值流物流控制：物质流企业根底设备人力资源管理技术开发采购进货后勤消费作业发货后勤运营销售效力辅助活动根本活动外部价值链职能战略：将公司级战

2、略和业务战略转化为详细的职能战略和行动举措！单一业务公司企业战略选择/规划的逻辑框架外部环境分析宏观环境分析 -PESTCL模型行业竞争分析 -波特模型内部条件分析尽职调查中心竞争力分析战略选择/规划工具SWOT分析波士顿矩阵GE矩阵战略选择/规划内容愿景、使命、价值观、战略目的总体开展战略(业务规划)普通竞争战略职能战略战略选择/规划工具SWOT分析波士顿矩阵GE矩阵SWOT分析：定义和实际根底定义：分析是把企业内外环境所构成的时机Opportunities，风险Threats，优势Strengths，企业所擅长、可以提高企业竞争力的方面，优势Weaknesses，企业短少的或者做不好的事情

3、，因此在竞争力方面落后于竞争对手四个方面的情况结合起来进展分析，以寻觅制定顺应合本企业实践情况的运营战略和战略的方法。实际根底：寻求企业外部环境与内部资源的良好匹配，使企业指点者能明晰地了解企业在资源和才干方面存在的优优势，企业目前及未来将要面临的机遇和要挟，这对制定战略有极为重要的意义，战略制定者的义务就是要尽量使机遇与企业优结合起来，尽量避开要挟及优势，使企业在未来竞争中获得胜利。SWOT分析：思索的普通要素SWOT分析：战略选择SWOT分析作为选择和制定战略的一种方法，它提供了四种战略，即SO战赂、WO战略、ST战略和WT战略SWOT分析：战略选择战略就是依托内部优势去抓住外部时机的战略

4、。如一个资源雄厚内在优势的企业发现某一国际市场未曾饱和外在时机，那么它就应该采取战略去开辟这一国际市场。战略是利用外部时机来改良内部弱点的战略。如一个面对计算机效力需求增长的企业外在时机，却非常缺乏技术专家内在优势，那么就应该采用战略培育把聘技术专家，或购入一个高技术的计算机公司。战略就是利用企业的优势，去防止或减轻外部要挟的打击。如一个企业的销售渠道内在优势很多，但是由于各种限制又不允许它运营其他商品外在要挟，那么就应该采取战略，走集中型、多样化的道路。战略就是直接服内部弱点和防止外部要挟的战略。如一个商质量量差内在优势，供应渠道不可靠外在要挟的企业应该采取战略，强化企业管理，提高产质量量，

5、稳定供应渠道，或走结合，合并之路以谋生存和开展。SWOT方法的根本点，就是企业战略的制定必需使其内部才干强处和弱点与外部环境机遇和要挟相顺应，以获取运营的胜利。波士顿矩阵：增长份额矩阵高相对市场占有率低高销售额增长率4232A1问题/野猫明星瘦狗金牛假设：行业吸引力由市场增长率销售额的增长率来表示企业实力用市场占有率来表示企业销售额的大小和盈利多少相一致公司各项业务的资金回收和投入平衡地理维度产品市场维度垂直整合维度垂直一体化区域多元化业务多元化或多产品组合业务根底波士顿矩阵：增长份额矩阵与战略选择123着眼点垂直一体化或业务转型方向关联性剥离界定、强化中心业务，专注开展适度关注现金流现金流+

6、利润可研价值业绩考核情形1：现有业务处于第一象限波士顿矩阵：增长份额矩阵与战略选择234区域多元化产品细分或产品组合方向强化创新中心业务适度关注现金流+利润销售收入+净现值可研价值业绩考核2A垂直一体化或业务转型方向业务多元化方向建立开展情形2：现有业务处于第二象限波士顿矩阵：增长份额矩阵与战略选择波士顿矩阵：优势差别特征矩阵市场占有率投资报答率分层市场占有率投资报答率专业分工市场占有率投资报答率僵持市场占有率投资报答率产量规模多获得的独特优势少小竞争优势的差别大农产品加工饮食业家电汽车专业效力业GE矩阵与战略选择行业吸引力取决于外部环境要素，包括市场规模、市场增长率、利润率、市场竞争强度、技

7、术需求、周期性、规模经济等。采用要素加权平均法评分得出；企业实力取决于企业内部的可控要素，包括市场占有率、制造及营销才干、研发才干、产质量量、品牌知名度、单位本钱、管理才干等，同样采用要素加权平均法评分得出。图中圆圈大小表示A-F各产品整体的市场规模，阴影部分表示公司产品的市场占有率。高中低高中低ABCDEF行业吸引力企业实力扩张战略放弃或收获战略盈利收获战略GE矩阵：行业吸引力和企业实力评分项目权重定值（1-5)加权值行业吸引力市场规模0.1840.72市场增长率0.1540.60利润率0.2030.60竞争强度0.1030.30周期性0.1020.20技术需求0.0710.07社会及环境因

8、素可接受-机会0.2040.08小计1.03.29企业实力市场占有率0.104.00.4市场份额成长性0.154.00.6产品质量0.104.00.4品牌知名度0.105.00.5分销渠道0.054.00.2促销效率0.055.00.25生产能力0.053.00.15生产效率0.052.00.10单位成本0.153.00.45原材料供应0.055.00.25开发研究实绩0.104.00.40管理能力0.054.00.20小计1.03.90根据要素相对重要程度定出权重对每个要素按其对某项业务运营的有利程度逐个评级，采取五级制，非常有利为5，有利为4，无利害为3，不利为2，非常不利为1。用权数乘以

9、级数得到每个要素的加权值，并加总，得出整体的行业吸引力值和企业实力值，并划分为高、中、低三档，把公司每项业务都据此分析并归入上页矩阵中。战略选择/规划内容愿景使命价值观战略目的总体开展战略业务规划/业务扩张途径普通竞争战略职能战略战略选择/规划内容案例分析天汽案例PPT九峰案例PPT企业战略的执行/实施与控制企业战略执行的内涵企业战略执行与企业战略制定的关系企业战略变化的类型影响企业战略执行的主要要素企业战略执行的原那么企业战略执行的方式企业战略执行的程序过程企业战略执行实施的内涵涵义：是指执行到达战略目的的战略方案或战略方案，也即将战略付诸于实践行动的过程。广义的战略执行：是指为实施企业总体

10、战略可进展的一切活动，包括运营单位战略和职能战略的制定、为执行企业总体战略所采取的艰苦的战略行动、企业组织构造的设计和调整、资源分配的决策、鼓励和控制系统的建立等。狭义的战略执行：是指为执行各个层次战略所进展的组织、指点、控制、鼓励、协调等活动。战略执行包括战略运作与战略控制，战略运作与战略控制实践上是交叉进展的。早期的企业战略实际偏重于战略规划，而在现代的企业战略管理实际中，战略执行占据着重要的位置。企业战略执行与企业战略制定的关系企业战略制定作为一种规划活动与企业战略执行作为一种贯彻活动在实际上划分并不困难，但在企业的实际中两者会相互交叉。例如，职能战略的制定既可以看作是一种规划活动，也可

11、以看作企业总体战略执行过程中的一个步骤。企业为了实现本人的战略目的，不仅要有效地制定战略，而且也要有效地执行战略。博拿马T. V. Bonoma阐明了战略制定与战略执行的关系，如下图。胜利困难摇摆失败好好坏坏战略制定战略执行企业战略变化的类型原有战略：是指企业在一个战略期内曾经执行过的战略。常规战略变化：是指企业为了吸引顾客或为本人产品确定位置，而在战略上采取的正常变化。有限的战略变化：是指企业在原有的产品系列根底上向新的市场推出新的产品时只需求做出的部分变化。彻底的战略变化：是指企业的组织构造和战略发生重新组合的艰苦变化，包括本身的艰苦变化与同一行业企业间结合或兼并时出现的变化。企业转向：是

12、指企业改动本人的运营方向，包括不同行业企业间结合或兼并时发生的变化与企业转行。影响企业战略执行的主要要素：战略执行的6个杠杆各级指点人员：与战略执行要求其承当的角色能否相匹配？企业的组织构造：与战略执行能否相顺应？资源分配：对战略执行能否提供足够的支持？企业文化：与战略执行能否相顺应？信息沟通：能否满足战略执行的需求？控制与鼓励制度：能否与战略执行相一致？战略执行资源分配控制与鼓励制度信息沟通企业文化组织构造各级指点人员企业战略执行的原那么适度的有限的合理性原那么：由于遭到信息与时间等的局限，西蒙提出决策中合理性只是有限的观念，这个观念对战略执行也同样适用。一致指挥、一致指点的原那么：对企业战

13、略了解最深化的该当是企业高层指点人员，因此战略执行应在企业高层指点人员的一致指挥、一致指点下进展。权变的原那么：企业战略制定是基于一定环境条件的，在战略执行中，事情的开展与原先的假设有所偏向是不可防止的，战略执行过程本身就是处理问题的过程。但是，假设情况的变化是如此之大，以致原定的需求进展较大的调整时，这就是战略执行中的权变问题。企业战略执行的方式指挥型：企业管理人员运用严密的逻辑分析方法重点思索如何制定一个最正确战略的问题。一旦企业制定出称心的战略，高层管理人员便让下层管理人员去执行，而本人并不介入。缺陷：不利于调动企业职工的积极性。职工会以为本人在战略执行上没有发言权，处于一种被动执行的形

14、状。适用：稳定行业中的小型企业。变革型：与指挥型方式相反，这种方式中企业高层管理人员重点研讨如何在企业内实施战略，会进展一系列企业变革。局限性：只能运用于稳定行业的小型企业。同时，自上而下执行战略，同样不利于调动职工的积极性。协作型：在战略制定与执行中，高层管理人员只是一个协调员，各级管理人员可以充分发表本人的意见。缺乏之处：1、战略执行方案能够过于四平八稳，缺乏发明性；2、某些部门擅长表达意见，会导致战略执行方案带有一定的倾向性；3、战略执行方案的讨论时间会过长，以致错过企业面对的战略时机；4、有的人一以为这种方式仍由高层管理者坚持着集中式的控制，不会听到企业里一切的意见。文化型：扩展了协作

15、型方式协作的范围，将企业基层的职工也包括进来。在战略执行上放手让每个人做出本人的决策。局限性：要求企业里的职工有较高的素质。同时，企业文化一旦构本钱人的特征，又很难接受外界的新惹事物。增长型：为了使企业获得更好的增长，企业高层管理者鼓励中下层管理者制定与执行本人的战略。优点：是给中层管理者一定的自主权，鼓励他们制定有效的战略并使他们有时机按照本人的方案执行战略，适宜于变化较大的行业中的大型企业。企业战略执行的程序过程企业战略执行程序企业战略执行程序信息反响沟通和鼓励用人和授权政策和方案的厘定新战略战略调整旧有战略内部环境变化外部环境变化案例与练习李嘉诚“长实系的战略选择-业务道路某公司的战略规划课堂练习：海尔公司是全球六大家电制造商之一。公司于1984年创建，从单一的冰箱产品运营起步，