流程再造与管理ppt课件

1、企业流程再造与管理任佩瑜 博士、教授、博导 中国工业经济学会 副理事长 中国运筹学会企业运筹学分会 副理事长 四川省管文科学学会 会长 四川大学工商管理学院 副院长 四川大学信息与企业管理研讨所 所长一、企业流程再造产生的背景1、企业流程的根本概念流程是指一系列相关的人类活动或操作，有认识地产生一种特定的结果朗文当代英语词典 。企业流程总的来说，就是企业完成业务获得利润的过程。企业是依赖各种流程来运作的。如消费流程、营销流程、财务流程、企业开展战略流程、新产品和技术开发流程、采购流程、售后效力流程以及企业内部行政管理流程等。流程是在业务分工协作根底上构成的。例1，某企业的维修效力流程：访问方案

2、实行维修收取维修费后续追踪受理效力 例2、战略工程的决策流程 例3、战略工程实施的任务流程例4、管理流程图按各种要素目的的投入：1、雇佣人员2、消费者，3、零售商，4、股东，5、政府，6、企业所在地7、其他外部环境企业开展战略目的计 划组 织 人 事 领 导 控 制 供、产、销外部环境给企业重新注入活力信息沟通，加强组织与外部环境的联络投入：人力，资金管理，技术外部信息和变量：1、时机2、制约要素外部环境产出：1、产品、效力、利润2、称心、目的协调3、其他评价三次产业革命的特点2、企业流程再造产生的背景1第三次产业革命和第三次管理革命的要求 技术革命必然产生相应的管理革命产业革命第一次第二次第

3、三次发生年代19世纪初到中叶19世纪末到20世纪20年代20世纪70年代开始主要技术创新蒸气机、火车、轮船、纺织机电力、内燃机、汽车、飞机、电报、电话、点灯、收音机、流水生产线微处理器、工业机器人、个人电脑、通讯卫星、互联网集中的产业铁路、采矿、机械制造、纺织汽车制造、电器、航空业、电信、机械制造信息产业、机械、汽车、精密电子、通讯、商业经营方式粗放经营分工协作、提高生产率高效、技术创新市场竞争方式产量、规模价格优势、有效配置资源信息、快速技术创新、灵活多样的服务相应的三次管理实际及技术革命管理革命第一次第二次第三次发生年代19世纪末到20世纪60年代20世纪70年代到80年代20世纪90年代

4、发源地美国日本美国主要内容劳动分工、专业化生产与管理、行为科学、价值工程（VE）全面质量管（TQM）、及时生产（JIT）企业流程再造（BPR）、公司资源计划（ERP）、计算机集成制造系统（CIMS）2竞争效率的要求竞争要求效力速度竞争要求消费运营管理速度竞争要求低本钱竞争要求对市场以及环境变化的快速决策和反映3新的劳动分工和组织变革的要求信息技术革命使劳动分工出现新的形状：综合集成条件下的新分工协作信息技术革命和其他技术与管理革命使社会消费组织形状发生极大的变革：矫捷和柔性组织、网络组织、团队组织等新的消费技术要求企业消费方式变革如：MRP.MRP(II).ERP.JIT.CIMS等二、企业流

5、程再造的主要实际1、流程再造的含义迈克哈默与詹姆斯钱辟将公司再造定义为：“根本重新思索，彻底翻新作业流程，以便在现今衡量表现的关键上，如本钱、质量、效力和速度等，获得戏剧化的改善。我们根据迈克哈默的思想和研讨中的感悟，将上述定义进展分解分析，重新表述为： 企业再造是指，为了在衡量企业业绩的关键目的上获得显著改善，在现代技术经济条件下，从根本上重新思索，彻底创新企业的作业流程和相应的组织构架与管理的全部活动。关于企业流程再造定义的阐明第一，企业再造必需从根本上Fundamental重新思索已构成的根本信心和根本运转方式，如长期以来企业构成的根本运营和管理理念、企业文化、分工协作方式、制度、规模运

6、营、规范化消费、官僚体制等等。第二，企业再造是企业的彻底Radical变革。，“不是做一些外表化的改动或是在原地打转，是从根本上废除现有的组织架构和流程，是企业的彻底创新，在创新根底上设计新的流程和组织架构。经过这些彻底变革，丢弃一切不适宜现代竞争和现代技术经济开展的陈规陋习，使企业重新充溢活力，焕发青春。第三方面，企业经过再造可获得显著的Dramatic开展。2、企业流程再造的根本原理迈克哈默和詹姆斯钱辟明确提出要彻底丢弃亚当斯密的分工实际，以为“亚当斯密Adam Smith的The Wealth of Nations历经19世纪到20世纪，不断主导着美国的经济架构、管理方式及企业运营方向美

7、国人必需顺应时代潮流，彻底淘汰这套实际，另觅新途。两百年来，亚当斯密的分工论一直主宰着美国组织，大部分企业都建立在效率低下的功能组织上。然而，我们如今已进入后工商业时期，企业假设要恢复活力，就必需丢弃分工的旧包袱，将硬生生拆开的组织架构，如消费、行销、人力资源、财务、管理资讯等部门，按照自然跨部门的作业流程，重新组装回去。因此他们以为“改造企业的精神本质，根本就不是在补破网，而是重新开场。“所谓改造企业，就是把亚当斯密的那套实际一脚踢开，彻底忘掉分工那回事，然后决议，怎样做才对组织最有利。在改造企业的过程中，旧有的职衔和组织构造，诸如：部、课、级或组等，都不再有意义。老实说，这些阶级制度早已成

8、为历史名词，真正重要的，是我们今天在面对市场需求与拥有科技力量的情况下，怎样去重组任务。可见，这个根本实际的本质，就是在新条件下必需用新的方式组织社会消费。3、企业流程再造的原动力企业为何要再造甚至是掀起“企业革命Business Revolution呢？当然第一是技术的提高，即信息革命的出现，带动各种消费运营技术的深化变化，使得过去视为行之有效的消费方式逐渐失去效率，第二是市场的日益成熟，产品更加丰富，使企业间的竞争更加猛烈，继续沿用过去的方式竞争，无疑只需失败。迈克哈默和詹姆斯钱辟以为企业再造的原动力来源于市场竞争，他们说：“根本上，在今天的市场中，有三股不容忽视的力量，我们称之为3C：顾

9、客Customers、竞争Competition以及改动Change。这三股力量无论是单独存在，还是结合在一同，都足以驱使企业进入一个崭新的领域。可见，技术革命、消费力的开展，市场竞争和企业生存与开展的根本要求，是促使企业再造的原动力。4、企业流程再造的实施条件一企业中人的要素。二企业资讯科技条件。三企业文化转型。5、企业流程再造的管理组织A. 领袖。指担任授权并推进整个改造过程的资深主管。B. 流程担任人。即必需详细担任某个特定流程，并专注改造的经理人。C. 改造小组。即一群献身改造某个特定流程的人，他们担任分析现有的流程，并监视新流程的设计与执行。D. 指点委员会。由资深经理人组成的决策团

10、体，他们担任研拟组织整体改造战略，并监视其执行的进度。E. 改造“皇帝。特指一个担任在企业中研发改造技巧与工具，并担任在企业不同的改造方案里异中求同的人。三、流程再造的方法和技术1、流程再造设计的工艺流程确定顾客需求和行业规范发现流程的问题设置远景和目的丈量和评价流程绩效修正流程替代流程结果记录2、企业流程再造的实践流程制造紧迫感任命再造指点人制定远景规划传达远景规划实施新流程扩展再造范围将新流程制度化组建再造小组分析流程缺陷设计新的流程实验和评价新流程修正和完善新流程企业再造后的新效率经过未通过3、流程再造的义务和完成义务的技术序号 任务 技术1问题诊断和求解 因果图，帕雷脱曲线，统计过程控

11、制、网络计划技术2顾客需求分析价值工程技术、因果分析图3流程评价基于活动的成本分析，统计过程控制，时间动作研究，价值工程技术，流程卡片关系分析，流程逻辑分析4流程创新、定义、设计和选择、实施前提假设法，头脑风暴法，作用因子分析，企业系统规划，价值链分析，成本效益风险分析，流程选择矩阵，因果图，计算机辅助设计，组织设计，人力资源，投资分析5新流程绩效评价财务评价，价值评价，平衡积分卡，管理熵综合集成评价案例1中国嘉陵集团战略规划与流程再造实例一、集团公司前期开展的概略二、97年后集团运转环境、运转和 绩效分析三、集团开展战略目的和方案一、集团公司前期开展的概略1、转换观念，军转民引进技术2、拓展

12、市场，扩展消费规模3、狠抓产质量量，进一步扩展市场占有率4、产品系列化、多样化，占领各级消费市场二、97年后集团运转环境、运转方式和 绩效分析1、市场竞争更加猛烈2、国内城市市场饱和、交通限制3、集团正在失去技术优势4、决策失误，资源配置低效5、企业开场失去竞争优势 三、集团开展战略目的、方案和流程再造1、战略目的：三年内重新实现利税80亿进而100亿，坚持行业龙头位置2、战略方案：加速技术创新和技术提高，铸造中心竞争才干：a、消费方式CIMS/BPR工程；b、重新与本田协作。加速组织变革，实施BPR工程：a、资产分类重组；b、组织架构调整，实施母子公司制；c、改革营销管理制度，如组织、分配制

13、度等。市场竞争战略：a、坚持城市市场；b、大力开展乡村市场；c、积极开辟国际市场。四、企业战略性再造工程及管理研讨 所谓企业战略性再造工程是企业为顺应变化的竞争环境，改动竞争和开展态势，在企业开展战略指点下对企业实施从制度、机制、组织到业务流程等全面的再设计和重构，以利于较长期地实现优化配置资源、缩短消费运营周期、降低本钱、为市场提供及时优质效力的艰苦系统实现方式。 我国企业经过20余年的体制改革获得了很大成果，但是，随着我国市场经济的深化开展和日益成熟，这些企业的深层次的矛盾冲突却日益突出，如传统制度和机制与市场经济的矛盾、组织构造及其运动效率与猛烈竞争的矛盾、资源配置与追求效益的矛盾、人力

14、资源构造与企业开展的矛盾，等等，这些矛盾交错地构成了大企业病和小消费症候群的综合症，严重地妨碍着我国大型工业企业的开展和国际竞争力的构成。为理处理这些问题，根据迈克哈默等管文科学家的思想并结合我国企业管理的详细实际，我们提出中国企业战略性再造工程实际，并在一些企业进展了实证研讨。2、我国企业战略性再造工程管理主要内容企业指点体制再造。开展战略的制定。企业制度与运营机制再造。企业组织架构再造。企业文化再造。企业业务流程再造。企业财务体制再造。案例3、我国企业战略性再造与管理的实证中国吉化 一公司面临的姿态、机遇及开展战略二公司战略性再造工程的实施1、确立企业战略性再造的目的2、企业文化再造3、企

15、业组织构造和分配制度再造：1组织构造调整，大幅度紧缩管理人员，加大干部交流力度。2、推行“末位淘汰制，干部员工能上能下。3、分配制度的改革。对机关和二级单位的主要担任人实行。4、消费流程和消费管理再造5、公司供应及营销流程的再造与管理：1、规范物资供应管理。2、规范运输和仓储管理。3、规范销售管理。6、财务构造和财务体制再与管理造管理：一方面，加强本钱管理，大幅度紧缩各项费用，包括管理费用、财务费用、修缮费用等。另一方面，积极进展债务构造调整，做好财务降息任务。三公司企业战略性再造后的绩效评价四中国吉化战略性再造工程及管理结论和启示1、政策支持和必要的资金注入是特大型和大型国有工业企业实现彻底

16、转机建制，走出姿态，重新获得开展才干的必要条件。2、企业要走出姿态不断开展，必需求有一个懂运营管理、有果断决策和指点才干的企业家以及以他为中心的坚强的指点班子。3、制度变化必需和加强运营管理相结合。4、在实施企业战略性再造工程时，必需有一个科学的战略开展指点思想、战略目的和实现目的的战略方案，并实施战略管理。5、完善和强化根底管理是企业提高效率、降低本钱和提升市场竞争力的不变法门。6、在企业战略性再造工程中，实施消费流程再造以及技术改造时，必需实事求是，切忌好大喜功，目的是在市场需求的引导下，处理产品构造优化问题，消费流程中的瓶颈和降低耗费、提高效率等问题。案例4、以流程再造为中心的简约化管理

17、 白沙集团流程再造的案例一、白沙集团简介白沙集团成立于2000年，其主导产业包括烟草、印刷和物流业。长沙卷烟厂以下简称长烟是白沙集团的中心企业，始创于1947年。1984年长烟濒临倒闭，经过改革和创新，得到了十多年的继续快速开展，到2002年，已成为中国烟草行业大型骨干企业，是全国300加重点国有企业之一。2002年列为中国纳税百强企业第六位；2002年实现销售收入78亿元；2002年实现利税52亿元白沙商标被认定为全国著名商标，产品被评为中国名牌产品，长烟技术中心被认定为国家级技术中心，被同意为中国烟草行业第一家博士后任务站。二、简约化管理提出的背景2000年一中国“入世给国内烟草行业带来宏

18、大的竞争压力 国外大型烟草公司挟其品牌、技术、本钱、规模、市场营销以及成熟的竞争手段进入中国市场，长烟及中国烟草行业将面临宏大的竞争压力。二国内烟草行业市场竞争已趋白热化 国内已构成极大烟草企业竞争，各中小烟草企业进展地方割据的竞争格局，消费者已有更多的选择空间。三长烟内部管理已不能顺应巨变的运营环境 主要表现为： 层次繁多，职能分割； 部门林立，相互推诿； 机制僵化，墨守成规； 流程繁杂，信息不畅； 制度繁琐，文件成堆； 会议众多，议而不决； 注重方式，不讲效果。三、基于流程再造的简约管理的内涵和做法一基于流程再造的简约管理的内涵 1、基于事物本质，把复杂的问题简单化； 2、面向市场，立足效

19、率，使效果和资源配置最优，再造企业流程，实现组 织扁平化和流程简约通畅； 3、按照“战略、方案、预算联动，研产销一体化和供应链增值的设计原那么，构建简捷、有序、高效的运营管理流程系统； 4、坚持“流程、规范和责任三个独一，立法、执法和监视三权分立的管理思想，精简管理层次，再造管理新体系； 5、搭建企业信息平台。二树立简约管理理念，培育企业新文化1、处理决策效率问题，提出决策报告“一张纸制度：即一个备忘录，上面直接写明“标题、问题、方案、机遇、风险、结论和审批。把复杂内容和复杂的决策程序简单化。2、取消写年终总结，代之以每季度一次的“经济运转质量分析和月季度部门绩效评价也是一张表格，网上填报和评

20、价。3、“用智慧、科技和文化的力量，打造令人尊崇的四称心企业消费者称心、政府称心、协作者称心、员工称心。4、确立3AHOT为企业的中心价值观，3A指学习、凝聚、创新三种才干，HOT是人性化设计、有序和企业目的的英文所写。5、经过“白沙文化大纲明确在战略、研发、消费、营销、财务、人才各方面的指点思想。三按照快速呼应市场和高效增值的原那么，再造企业流程2001年初，成立了以厂长为首的工程指点小组，实施BPR&ERP。按照“战略、方案、预算联动，研产销一体和供应链增值的要求，理顺和优化“销售、研发和消费三大主流程，建立新的组织构造。开场设计了51个流程，在不断的优化过程中，减少和简化了流程中非价值增

21、值部分，添加和强化价值增值部分，并对全部流程进展了系统的综合集成和全线贯穿，最后全厂管理流程减少到23个，且保证了中心流程整体最优。详细做法如下：1、按照资源配置最有原那么，战略、方案、预算实行联动2、按照一致扩展市场分额原那么，研产销一体化运作3、按照供应链增值的原那么，内外部业务流程实行对接企业运营风险管理需求从内外部两个系统来设计和控制，缺乏对外部系统的管理，风险依然存在而且更大。因此长烟建立了一个内外部业务流程实行对接和加值增值的供应链管理系统，首先从建立与供应商的协作同伴关系及其管理入手，推行供应商资质认证，对一切的供应商都要进展PQSC价钱、质量、效力、信誉评审，一切合格的供应商必需登录在合格供应商目录上，作为采购业务的指点性文件。每年按A、B、C、D四等对每个供应商评级，到下年，A级添加供应量，B级减少10的供应量，C级减少50的供应量，D级出局。这样保证了长烟的供应质量和平安。另外非常注重烟叶基地的建立，在主要产烟区建立了严密型、协作型、松散型基地，并在基地设专业的烟叶栽培科研所，研讨与推行创新成果。四按照流程、规范、责任独一的原那么，精简管理层次，实现组织 扁平化过去长烟管理层次有6级，部门36个，员工2900人。按照流程、规范、责任独一的原那么，重新设计扁平