医院管理者与领导者的区分及其内在联系(共7页)

1、医院(yyun)管理者与领导者的区分及其内在联系【内容摘要】商业学者沃伦本尼斯曾说过：“管理者只是(zhsh)副本;领导者才是正本。”将管理和领导视为不同种类的工作，而非不同(b tn)种类的人。领导者乐于冒险，考虑长远，不喜欢规矩。管理者循规蹈矩，追求的是秩序、控制以及快速解决方案。管理旨在通过例行规划、组织和协调确保效率。领导的目的是创造改变，通过设想更美好的愿景，找到能够实现这种愿景的人才，启发他们去实现。【关键词】医院管理每年初的元月中下旬，基本上是各医疗集团公司或总部召开“年终总结暨来年计划会议”，或是医院CEO替换的时间，即所谓的 “调整”或是“换血”的操作。之所以有这种惯例，不外

2、乎以“成王败寇”论管理，也难怪傻傻分不清医院管理者与领导者有何区分。愚人在此追本溯源区分一下领导和管理的做法及其内在联系，对于医院运营管理而言，还是具有启发意义的。管理者与领导者之间的区别商业学者沃伦本尼斯曾说过：“管理者只是副本;领导者才是正本。”将管理和领导视为不同种类的工作，而非不同种类的人。领导者乐于冒险，考虑长远，不喜欢规矩。管理者循规蹈矩，追求的是秩序、控制以及快速解决方案。管理旨在通过例行规划、组织和协调确保效率。领导的目的是创造改变，通过设想更美好的愿景，找到能够实现这种愿景的人才，启发他们去实现。譬如，中层管理是重视他们的组织能力和协调能力，高层管理要培养他们的方向感与节奏控

3、制。方向是什么，方向就是面对目标的位置，面对目标也要有灵活机动的战略战术。节奏是什么，审时度势，因势利导。现实中大多数医院运营管理都需要两者的结合，而太多的医院也许更偏爱协作(xizu)。譬如，进行管理时，是在自己的正式职权范围内工作;当进行领导时，则是在正式职权范围之外发挥影响和激励作用。然而，现实(xinsh)管理与领导中，每一位管理者都是按着一个业务执行型的管理者来用的，很多医院的领导型管理者整体忙着琐碎事务，什么赚钱就做什么，哪里忙就冲到哪里去，什么事情喊得急就做什么事情时间一长，医院的战略与文化就变得模糊或者逐步丧失。事实上，这种管理的实质无疑扼杀了领导者推动领导力的进取精神和主动性

4、。其实，二者有效结合则更依赖于具体情况：医院运营场景包括具体的医疗服务产品价值链、涉及面比较广泛，就越需要管理;而医院所处环境越不稳定时，越需要领导。领导者做自身(zshn)认为正确的事，也要有能力抵制(做别人期望他们做的事)这就是管理者与领导者之间的区别。作为领导者须具备有管理才能事实上，管理者与领导者作为人格类型的差别并不大，作为管理者，无论职位高低都有潜意识将其工作和职责“老板化”，这就是非(shfi)对等的权责与利益，非对称的压力与压力传导的事实。真正难点在于，能否将医院运营战略转化为行动，并使战略实现。譬如，当下怎么来调整姿势做规范医院、又怎么围绕自己的核心业务和产品打造具有附加值的

5、医疗生态链，怎么来寻找合适的资深职业管理者，可资借重或利用其富有的经验来帮助医院丰满羽翼？如何(rh)让特色(ts)医疗落地，成为可行且可持续的运营模式或方法。这些都太需要有才能、有担当、有眼光的治理型人才了。因为战略规划已经有了，必须有“能人”来执行。要做到这些，必须具备管理才能。现实管理实践中，更需要的是，领导型管理者如何通过将其下面的团队能动性真正调动起来，承担更多的工作和责任。以民营医院为例，既有从事管理的领导者也有从事领导的管理者，如总经理这个职位在日常运营管理过程中就是典型的管理者，在战略决策时则是典型的领导者。问题是：民营医院一任总经理与下一任总经理之间，没有连续的思路，也没有互

6、相匹配的心理，都朝着自己的想法干，于是就会处在支离破碎的互相矛盾中。这种差别，正在于对自我的认知与预期。所谓“书痴自谓不痴”，足见管理者何其缺乏自知之明。管理者是否花时间与精力思考过怎么来不断强化自身医院战略前瞻性，在运营效率战略指引，医疗服务靠近消费者战略思维和拼搏创新的文化驱动下，通过树立新的愿景、使命和阶段目标促成战略的实现。能否将更多的事或更多的更为重要的计划、事项，进行推动并执行落地到位。一味地事必躬亲其实是担心主管们没有办法履好责、用好权？这就是管理层在选才、育才、用才，以及监督、检核机制上的问题了。管理者和领导者之间，协同效应至关重要做领导者，还是做管理者，这是一个问题。管理者的

7、目标是将不利影响降到最低!这是医院所有股东，包括投资人、董事会和管理阶层的责任。领导者该是倾向于培育属下去处理问题，而不是自己解决问题。需要培训员工(yungng)自己解决问题，尔后让他们去培训更多的人解决问题。这样医院才能扩张。显然，这些问题实际解决与实现并不容易。即便是重量级的管理家和批评家对这个问题都是莫衷一是。特别在当下正面临着这样的选择(xunz)，面对时代的变化，是将以恐惧对之，闭门造车，各自为战？还是自我肯定(kndng)，坚持立场，共创奇迹，能够用新的思维思考，以新的方式行事。能成为管理者，但不一定成为领导者。 领导者不要成为一棵擎天孤树，而要孕育一片树林如同培育一个牛逼的团队

8、，除了钱和前景两大要素，领导者本人一些行为对于员工的气势有最直接的影响，行为不当员工抬屁股就走那是仗义，人还在心已死才是最可怕的。专业出身的领导者容易犯的错误，对自己的角色摆脱不了专业性，属于专业心态而不是事业心态。尤其是对于专业能力强的员工，总想比划比划，看看谁才是大拿。不容许有员工专业高于自己，通过压制员工获得快感，这样的领导者也并不鲜见。最终会造成什么事都得自己干，而员工都在刷微博、斗地主、逛淘宝、看电影。成为一个好的领导者，抑或(yhu)管理者则大有学问，最好的方法就是拜得良师益友，纸上得来终觉浅!虚心求教才能走的更远。管理者和领导者之间最大的区别在于领导者具有培育他人的能力。领导者除

9、了具有内在的思想，知识和价值观，还要能够将这些知识传播开来和传承下去，以便让他人理解并促进他人的成长。什么是领导力？领导力是转变他人的思维方式(fngsh)，激发行动，并以此来达到目标。为什么要领导？领导的目的是通过影响部下来达到医院运营管理(gunl)的目标。只有被领导者成功，领导者才能成功。因为人都有一个认知倾向用信息去证明自己先入为主的观念、观点，管理者可能会因此对自己能力过度自信，做出次佳的决策。倡导主动学习，并以多种途径教导同侪。一个很重要的相互交流沟通方法就是经营理念的碰撞。将经营理念融入到医院文化中普及夯实后，需要在大会中细细阐述，在小会议中反复提及，医院经营理念在日常工作对话中

10、被谈论越多，它就越能深入员工之心。首先，提出问题并激发讨论;其次，在每个重要的任务结束后，系统地应用“行动后的分析”(Analysis After Action, AAA)来复盘，看看哪些任务原本可以(ky)做得更好。因为有一个好团队比一个好创意更重要。领导都有一个利用下班时间开会的习惯，这种不自主就会转化为抵触情绪。况且习惯性开会是最浪费时间的行为。整天逼着员工感恩、宣誓，弄个标语以天下苍生为己任、以造福人类为使命的时代已经过去了。 练就一支有战斗力的团队有多种方法，其核心还是领导者个人的价值观决定的。领导力的传承(chun chn)与传播管理者真正领导力，不是从课堂上获得的，而是其在做具体

11、业务的过程中磨练(m lin)出来的。譬如，领导力的传承，要有一个可传授的观点，这个观点清晰明了，这种领导力培养的通行做法，容易被员工接受。也就是说，与员工分享自己成功或失败的经验，帮助下属理清思路，分析医疗实践中获得的管理和领导经验提炼总结，清晰表达传授给后备人才，同时把在实际工作中遇到的瓶颈和问题，推导可行的改善计划，后续在实际业务中，学以致用、知行合一。领导力的传播决定着医院的可持续性发展。在医院各个层级都要有领导者。一方面作为风向标体现医院对人才培养这一核心工作的重视，另一方面促进医院自身宝贵管理经验得以有效的传承。因为来自医院本身的经验往往更容易被后备人才所学习接受(jishu)。如果一家医院只有最高层一个领导者，那么领导力就很难发扬光大。需要建设一个领导班子，不停地有人离开和顶上(dn shn)，这样医院才能生生不息地运转。内容总结（1）医院管理者与领导者的区分及其内在联系【内容