基于组织的管理沟通

1、魏 江浙江大学(zh jin d xu)管理学院教授第三篇 基于组织(zzh)的管理沟通共六十四页 魏 江 简介博士、教授、博士生导师研究方向：企业战略管理、技术创新与管理专业(zhuny)背景：教育部新世纪优秀人才 教育部宝钢优秀教师奖获得者 湖北省“楚天学者”特聘教授 浙江省“新世纪151人才工程”第一层次，重点资助对象 浙江省杰出青年基金获得者 哈佛大学、曼彻斯特大学访问教授 曼彻斯特大学、东吴大学、中山大学客座教授 浙江大学发展战略研究院副院长 教育部“创新管理与持续竞争力” 创新基地副主任 浙江大学企业组织与战略研究所所长 华立集团等3家企业独立董事、海尔集团等多家企业高级顾问共六十

2、四页Ch9 组织沟通环境(hunjng)与策略共六十四页如何处理争议的解决、下属理解和执行交待的任务；如何提高沟通和会议的效率(xio l)。不同的工作方法、不同的价值观念导致部门之间、上下之间对事物理解的差异，有时加上信息不对称，直接影响沟通结果的有效落实。在沟通或会议过程中大家都不主动阐述自己的观点，而对别人的观点又不以为然。最终使得沟通的效果非常糟糕。我们在组织(zzh)沟通相关问题的调查中，管理层提得最多的困惑：共六十四页9.1 组织沟通：情景讨论(toln) 飞船登陆月球Step 1: 个人判断 (3 minutes) Step 2: 小组判断 (5 minutes)Step 3:

3、计算分值Step 4: 问题讨论Step 5: 结论提出共六十四页你是一位宇航员，与另外几位宇航员驾驶一太空船飞向月球，原计划去与已降落月球、作为基地的太空母船会合。然而，因机械故障，你们的太空船只能迫降在距离太空母船200英里之外的月球表面。降落时许多设备收到损坏，而为了生存(shngcn)你们必须充分利用未受损坏的装备自行达到太空母船。下面列出了15样未受损坏的物资和装备，请依据其重要性分别标出1-15（必须全部标出），以供你们出发时酌其重要性决定取舍（比如，你们的体力只能带13件，就只好放弃另外两件）。（接下页）讨论(toln)(1):背景共六十四页讨论(toln)(1): 背景介绍一盒

4、火柴(huchi) 压缩饼干 50英尺尼龙绳 丝质降落伞袖珍取暖器 2支0.45口径手枪1箱脱水宠物喝的牛奶 2大瓶氧气 星际图 救生筏 磁罗盘5加仑水 烟火信号枪包括注射器的急救箱太阳能无线电收发器共六十四页小组讨论注意(zh y)问题小组由3-4位成员组成；每位成员试图运用你的方法，尽可能得出(d ch)大家统一的意见，或者你的观点尽量取得每位成员的认可；不要仅为了避免冲突而改变你的意见；不要仅为了“少数服从多数”而改变决定。共六十四页小组个人时间个人共六十四页分析：团队沟通(gutng)中的常见问题 团队认知 沟通效率与效益 时间管理与控制 沟通逻辑与影响 过程细节与目标 游戏规则与行为

5、 个体认知 正确把握共识/“少数服从多数” 决策成员知识结构的差异性和决策 凭直觉决策与说服力共六十四页现在，请你写下你自己、团队存在的最主要沟通障碍(zhng i)：个人障碍（1）（2）（3）团队障碍（1）（2）（3）并思考：如何克服？共六十四页ABBBCCCL1L2请分析下图是什么(shn me)？由什么(shn me)要素组成？9.2 组织(zzh)沟通的问题与挑战共六十四页组织(zzh)沟通的障碍特征-媒介(miji)复杂性：_;-内容复杂性：_；-理念不对称：_；结果：信息失真、成本高企、关系混乱。共六十四页 （1）主观障碍 个人的性格、气质、态度、情绪差别； 经验水平和知识结构差距

6、； 信息逐级传递中的效率降低； 对信息态度的差异； 主管人员和下级之间相互不信任(xnrn)； 下级人员畏惧感障碍。组织沟通(gutng)的内部障碍特征共六十四页（2）客观障碍 信息发送者和接收者空间距离障碍； 社会文化背景障碍； 组织结构层级化带来障碍。（3）沟通联络方式障碍 沟通方式选择不当(b dn)； 原则方法不灵活造成的障碍； 语言系统所造成的障碍。 组织沟通的内部障碍(zhng i)特征共六十四页9.3 优化组织(zzh)沟通内部机制三要素信息沟通（IT发展和组织(zzh)结构变革）权力关系（权力结构为了科学治理）流程优化（沟通流程服务内外顾客）三标准有利于信息沟通顺畅、对称、快速

7、有利于权力关系简单、合理、清晰有利于产品或服务流顾客价值导向共六十四页优化组织内部信息控制系统信息收集过程的控制：信息人员素质和能力提升、建立和完善信息网络、保证信息的准确性。信息加工处理(chl)的控制：保证信息的准确性、及时性和反馈性。信息传递过程的控制：选择合适的信息传递对象；适当控制信息传递的数量；控制越级传递和非正式渠道沟通。 共六十四页内部角色分析和沟通策略组织内部角色定位。对自身角色的清醒认识，对他人角色的正确认知(rn zh)；组织角色定位对沟通影响。要正确处理好上下级之间的沟通。组织内部沟通渠道网络正式沟通渠道。包括下向沟通、上向沟通和横向沟通。非正式沟通渠道。非正式沟通的形

8、态有四种：群体链式、密语链式、随机链式、单线链式。 共六十四页 案例：组织沟通机制设计案例讨论：钢铁公司人事制度改革。小组报告：每个小组8分钟学员(xuyun)点评教师点评共六十四页 案例讨论问题1 关键的管理沟通要素及其相互关系2 传达好消息与坏消息的讲话稿，讲话稿起草要注意(zh y)哪些问题？3 本次内部沟通的体系与过程4 如何在本企业 内部形成一套有效的机制共六十四页案例分析：“联想不是我的家”案例讨论这封信为什么会产生如此大的影响？出现沟通(gutng)问题的根本原因是什么？如何在互联网社会中做好外部沟通？9.4 组织(zzh)沟通的外部环境共六十四页组织(zzh)沟通外部要素外部沟

9、通环境因素 全部与企业沟通活动相关的、处于组织外部的竞争对手、终端顾客、中间商、供应商、政府、社会团体等利益相关者客户因素分析与沟通策略(cl)把握客户的需求特点和心理特点;了解客户利益与客户建立良好的关系共六十四页与政府沟通策略 正确认识政府的地位 与功能; 认真准备沟通的信息; 措词谨慎、态度谦虚(qinx); 充分了解沟通对象的 背景和信息需求; 适当的后续跟踪与社会团体沟通策略(cl) 积极主动与媒体沟通； 开放企业让社会团体与 组织来参观； 通过社会回报形式，展 示良好社会责任； 重视社区服务，与社会 团体建立良好沟通关系。共六十四页Ch10 会议(huy)组织与沟通共六十四页问题讨

10、论 某服装厂决定进行再造流程，但以前每次工艺流程的变革都会引起员工非常强烈的抗议。因此，公司采取三种策略：策略一：向员工解释新的标准，再造流程的目的、必要性和 必然性；给员工反馈的期限；策略二：告知员工现工艺流程中存在的问题，进行讨论， 找出办法，请员工代表参与制定标准和流程；策略三：要求全体员工共同(gngtng)讨论，并参与建立和实施新标准、 实施流程改造。讨论三种策略的优缺点。共六十四页优点： 产生更多的承诺 产生更好的决策缺点(qudin)： 时间和效率 群体压力：从众心理 专家和领导压力 推卸责任：说而不做 10.1 会议(huy)沟通的优缺点共六十四页不可控因素 群体变量：规模、个

11、性和目标、身份和角色 环境变量：自然位置、群体间关系、群体期望 任务变量：性质、困难程度(chngd)、特殊要求可控因素 领导者风格：民主型、独裁型、自由放任型 群体对任务的激励 成员间友好关系 成员参与的方式与程度 沟通网络与渠道设计10.2 影响(yngxing)群体沟通的因素共六十四页 10.3 会议(huy)准备 确定会议(huy)目的 确定会议议题 确定会议场地 选定会议时间 确定与会人员 制定会议计划 制定会议议程 共六十四页 1 确定会议(huy)目的 信息共享 动员激励(jl) 信息传播 问题解决和决策制定共六十四页 2 确定会议(huy)议题 紧扣目标 有机联系 明确(mng

12、qu)时间共六十四页 3 确定(qudng)会议场地 会场的选定(xun dn) 交通便利原则、经济适用原则 会场内设备准备 会场布置 共六十四页 4 确定(qudng)与会人员 会议主席 会议成员(chngyun) 会议工作人员 会议秘书、记录员、 服务人员构成 信息研讨：30人； 正式报告：不限 研讨培训：15人； 问题识别：10人 关键问题解决和决策制定：5 人结构 同质性和异质性的平衡 竞争性和合作性的平衡 任务导向和过程导向的平衡共六十四页5 制定(zhdng)会议议程 时间 地点 目的 议题(yt)顺序共六十四页会议主席类型：社会领导型、决策型会议主席职责 社会领导型：促进讨论、会

13、议引导、 会议控制(kngzh)、应付隐秘议程、作出决策 决策型：作出决策、会议控制、应付 隐秘议程、会议引导、促进讨论 会议(huy)主席6 会议组织共六十四页 有效与会者的技能决定是否必要出席(ch x)准备准时与会给出精确信息倾听支持他人公平参与检核表 我清楚什么会议不必出席； 若出席，则准备好所有信息； 出席会议从不迟到； 会议过程不说太多的废话； 我在倾听(qngtng)他人意见后才提出 不同观点； 我能客观地肯定他人的观点； 我能鼓励每个人讲自己观点。一般与会者共六十四页 会议(huy)开始 介绍 自我介绍 互相(h xing)介绍 主席介绍 名片介绍共六十四页讨论(toln)主题

14、 营造气氛 组织讨论 提问 协调不同(b tn)意见 总结共六十四页回顾与会者介绍制定规则大会报告参与讨论演示总结组织和参加会议(huy)技能：议程步骤共六十四页情景(qngjng)练习：人员选拔会议练习目的：训练开会技能要求：68人为一个会议组。参加(cnji)模拟会议的人员中应该有12名充当观察员，参加会议的人员不能少于4人，每一个与会人员代表各自不同的部门。分配各小组成员的角色，阅读练习情景，并按要求开始练习。观察者按照最后提出的问题对会议做出反馈。 共六十四页案例讨论 会议组织(zzh)案例: 城市合作银行 讨论：本次特别会议的目的、 参加对象，并设计会议议程。 要求：以小组为单位，以

15、PPT方式 完成报告，在全班作交流。共六十四页Ch11 危机沟通(gutng)策略共六十四页分析(fnx)三鹿奶粉事件，企业如何与公众沟通。中美史克“PPA事件”，高明的沟通体系。 延伸问题讨论：企业社会责任与危机沟通案例(n l)讨论共六十四页 计划 公众和顾客的利益第一：企业社会责任 ； 在危机面前没有存在任何侥幸心理； 领导人参与和强烈的公关意识； 平时与社会各界建立了良好的关系。 启示(qsh) 善于从危机中寻找机会； 为公众和顾客着想是所有对策的出发点。案例分析(fnx)结论建议共六十四页危机(wij)沟通处理过程危机预防 加强危 机教育 树立危 机意识 采取监 控手段危机准备 成立

16、危机 处理小组 进行危机 模拟训练 与媒介以 良好关系 监测危机 发生征兆危机确认 界定问 题性质 启动危 机管理 程序危机处理 快速建立 沟通机制 尽快建立 沟通渠道 快速提供 全部信息 以我为主 发布信息危机总结 总结经验 教训 制定危机 预防措施 评估危机 处理效果共六十四页控制措施原则：大范围统筹，确定工作的优先次序具体控制措施： 1、设立专职人员从事危机控制工作； 2、制定一人最为公司的特定发言人； 3、及时向公司组织成员通报信息。 危机沟通三大要旨1 速度(sd)： 最快的速度(sd)2 态度： 积极、诚恳、负责任3 应变力：灵活多样的措施，技巧性策划危机沟通(gutng)建议总结

17、共六十四页危机沟通处理五原则未雨绸缪(wi y chu mu)迅速反应真诚坦率维护信誉人道主义危机沟通建议(jiny)总结危机沟通信息处理三建议以我为主提供信息尽量提供全部信息尽快提供关注信息高明的危机沟通在于化危机为机会共六十四页事例1：“泰诺”是美国约翰逊联营公司生产的治疗头痛的止痛胶囊商标，这是一种家庭用药，在美国年销售额达到4.5亿美元，占公司总利润的15%。1982年9月29日至30日，有消息报道芝加哥地区因有人服用泰诺止痛胶囊而死于氰中毒。开始报道是死亡(swng)3人，后增至7人，随着新闻媒体的传播，传说在美国各地有25人因氰中毒死亡或致病，后来这一数据增加到2000人（实际死亡

18、人数7人），这些消息引起了1亿服用泰诺的消费者的极大恐慌，民意测验表明94%的人表示今后不再服用此药。约翰逊公司面临一场生死存亡的巨大危机。实际上，对回收的800万粒胶囊所做的化验，只发现芝加哥地区的一批胶囊中有75颗受氰化物的污染，而且是人为破坏。面临这一严峻局势，你认为应如何处理？补充案例(n l)：危机沟通“雄鹰”还是“鸵鸟”共六十四页 成立由董事长为首，负责公关副总等7人委员会,危机之初每天开两次会， 对事件讨论、决策(juc)； 决定全国范围内立即收回全部价值近1亿的泰诺止痛胶囊(5天内完成);花费 50万美元通知医生、医院和经销商停止使用(这决策受到舆论广泛赞扬) 与新闻媒介密切合

19、作。以坦诚态度对待新闻界，无论好坏，迅速传播真实 消息； 敞开公司大门积极配合公众和医药管理部门的调查，5天内对全面收回的 胶囊进行抽验，向公众公布结果。 重新设计重返计划，举行大规模的卫星转播记者招待会,感谢新闻界的公 正对待；推出防止污染的止痛胶囊重新包装，现场播放生产流程。 结果: 一年时间内恢复其领先地位，取得公众信任。案例分析：危机处理(chl)对策共六十四页Ch12 跨文化沟通(gutng)共六十四页 文化的多种定义： 被一个群体的人共享的价值观念系统 某一群体解决问题和环节困境所采用的途径和方法 由人类创造的，经历史检验沉淀的物质(wzh)和精神财富 文化的特点： (1) 群体共

20、享 (2) 客观显性或主观隐性 (3) 对群体中的人产生影响 (4) 代代相传，但变化缓慢1 什么(shn me)是文化共六十四页 个人主义与集体主义 高语境与低语境 权力距离 长期-短期导向(do xin) 时间：直线式、变通式还是轮回式？ 2 文化(wnhu)维度的差异共六十四页 关键的单位(dnwi)是个人 空间和隐私都很重要 直接、明确和 个人化 商业是交易且竞争性的 关键的单位是群体 空间和隐私都没有关系重要 直觉(zhju)、复杂的和据印象进行的 相互关联的、相互协作的 个人主义集体主义代表国家：北美、大多西欧和北欧国家以及澳大利亚、新西兰等代表国家：亚洲、非洲、中东地区、中南美洲

21、以及太平洋岛屿地区 个人主义 vs 集体主义共六十四页个人主义和集体主义(jtzhy)文化间的差异 个人主义文化集体主义文化交易导向（关注结果）关系导向（关注过程）短期收益长期发展强调内容（事实、统计数据）强调情境（经验、直觉、关系）依赖于直线式的推理依赖于迂回式的推理独立相互依赖竞争、决策驱动合作、一致同意直接、明确的沟通间接、迂回的沟通个人职责保护“面子”私人办公室开放型的办公室布置直线式的时间，缺乏耐心可变通的时间，充满耐心共六十四页高情境文化：强调沟通所在的情境，非常注意含糊的、非言语信息；亚洲、阿拉伯和地中海地区的文化都位于连续体的高情境一端低情境文化： 不强调沟通的情境，依赖于明确

22、的言语沟通；美国(mi u)、德国、瑞士和斯堪的纳维亚地区的文化都位于低情境的一端 高情境(qngjng) vs 低情境共六十四页高情境文化(wnhu)与低情境文化(wnhu)之间的差异 高情境文化低情境文化依赖含蓄的沟通依赖直接、明确的沟通强调非言语沟通强调明确的语言任务从属于人情关系把工作任务和人情分割开来强调集体的主动性和集体决策强调个人的主动性和个人决策以人情关系来看待雇主/员工关系以条约来看待雇主/员工关系依赖于直觉，而不是事实和统计数据依赖事实、统计数据以及其他细节资料在书写和言谈中倾向于间接的风格在书写和言谈中采用直接的风格喜欢迂回或间接的推理方法偏爱直线式的推理方式共六十四页沟

23、通受各种限制，而且是从层级的顶层扩散开来的，通过某个处于有利位置的、知识(zh shi)渊博的中间人来进行。倾向于具有严格的层级状权力结构。有权力和没有权力的人之间的距离更短，沟通既可以向上进行，也可以向下进行。倾向于具有更扁平化、更民主的社会(shhu)结构。高权力距离文化高权力距离 vs 低权力距离低权力距离文化“权力距离”定义（Hofestede）：在某个社会中，最具有权力的人与最没 有权力的人之间的沟通距离。共六十四页定义：一个文化对传统的重视程度。长期导向文化：习惯于从边缘切入，全部了解情况后，再进入中心，谈“正事”；短期导向文化： 喜欢从中心“正事”开始谈起，如果(rgu)成功，再

24、拓展关系，了解其他方面的情况。长期(chngq)导向与短期导向共六十四页直线式时间的文化：重视时间计划，关注未来，以很小的单位计量 时间， 不 喜 欢浪费时间，认为按计划、按顺序开展工作是一种高效、公平、精确的生活方式。变通式时间的文化： 不太愿意对时间严格地加以计量和控制，倾向于关注现在，对关系的重视远远超过对时间计划的重视。轮回式时间的文化：认为时间是可以轮回、迂回和可重复(chngf)的。时间掌管着生命，人类无法控制时间，必须根据时间进行调整。对待时间(shjin)的三种态度共六十四页口头(kutu)语言沟通的跨文化差异 -直接和婉转 -插嘴与沉默 -跨文化理论分析跨文化对话 非口头语言沟通的跨文化差异 -目光接触 -面部表情 -手势 -身体空间的运用 -沉默和语言的节奏 3 沟通(gutng)的跨文化差异共六十四页有哪些简单有效的方法能帮助我们克服文化的鸿沟而有效沟通呢？不要认为别人与你对事物享有共同的基本假设。你自己熟悉的，觉得普通或平常的行为可能只是一种文化现象，是特定文化的产物。一个看似熟悉