《绩效管理与部属协助技巧》.ppt课件

1、无忧资源：5ucom/ 中国最大最全的资源下载网教育新天地：edunw/中国最大的学习培训咨询平台绩效管理与部属协助技巧本課程對象設定及目的一、課程對象:*電子中高階主管/人資管理部。二、本課程目的: 1. 讓學員了解績效管理胜利的關鍵要件及推動的流程步驟。2. 提供流程及相關表單，讓學員以所屬企業實際案例演練。3. 協助學員诊断與分析部属績效落差的缘由。4. 透過角色扮演，讓學員体验並強化績效面談的技巧。 課程講義大綱學習分享回饋學習需求確認1234什麼是績效?需求績效管理嗎?對誰作績效管理?誰來作績效管理?怎麼作績效管理?展開計畫與配置資源依願景战略設定目標展開組織與個人績效執行追蹤(資料

2、蒐集)績效诊断與落差分析績效回饋與發展協助建立誘因機制主管的角色績效管理迷思績效管理流程績效管理挑戰演練一. 人力資源管理的四個對1. 找到並吸引對的人 (Find and Attract the right person.)2. 用在對的位置 (Put the right person at the right position.)3. 在對的時間 (At the right time.)4. 作對的任务 (Do the right thing.)績效管理檢視12, 確認34將人材變人財人材人才人財人在人災/人裁基業常青四大支柱文化願景战略人才流程主管的績效管理角色人事/流程未來/战略導向推

3、動變革才干轉型教育訓練關懷部屬需求協助激勵溝通引領願景選擇战略設定目標設定績效任务設計分配績效追蹤領導者的任务管理才干 v.s 專業才干1.計劃建立願景、設定目標與計畫、配置資源2.組織任务流程、任务設計與分配3.用人識人、選人、用人4.領導激勵、溝通、授權、團隊建立、協調5.控制績效管理、改善計劃、教育訓練、獎懲年度/任务目標變革/專案管理中心任务流程任务分析人力規劃任务設計任务說明書績效管理薪酬战略教育訓練晉升異動分層負責招募甄選任用薪資獎金福利措施分紅入股職涯發展離職管理任务規則勞動契約勞資關係組織架構獎懲辦法紀律守則出勤給假加班排休職災補償系統化的人資管理任务願景/战略/競爭優勢/客戶

4、滿意平衡計分卡二. 績效管理的迷思Why?Whom?Who?What?How?迷思一、績效管理的目的? Why多數人認為, 推動績效管理的目的無非就是:要拿來區隔好員工與壞員工(貼標籤)要拿來作財務分配(調薪/獎金)的依據(遲到扣錢)手段與目的手段分析組織需求設定績效指標給分評等分錢追蹤與回饋建立誘因機制競爭優勢達成目標目的績效考核給分給錢後, 績效管理即告結束?溝通與共識Performance indicators means nothing if we dont take any action.績效管理引導行為決定資源投入方向績效引導員工行為任务回饋訓練發展建立重視功勞文化願景战略目標達成

5、迷思二、績效管理的對象(whom)個人績效組織績效價值主張1. 績效係指員工個人的工作表現.2. 績效指標=員工個人績效指標3. 績效考核的對象為員工個人4. 多數員工績效好, 組織績效就好1.組織是否能滿足客戶?2.組織是否有競爭優勢3.組織財務指標是否能達成4.組織的願景與策略是否能達成問題1. 員工個人績效 = 組織整體績效 ? (國營機構員工的績效? 虧損企業的員工績效?)2. MVP的前提平衡計分卡放大績效指標格局企業帶給客戶的價值企業願景競爭战略財務構面客戶構面流程構面學習構面CSFsCSFsCSFsCSFsKPIsKPIsKPIsKPIsAction PlansAction Pl

6、ansAction PlansAction Plans宏觀微觀迷思三、績效管理的指標?(what)我們說某部屬績效不好, 究竟是指部屬哪裡不好?績效好與不好的標準何在?1. 人格特質? (忠誠?誠實?守時? 積極? 主動? 守信?)2. 行為態度? (加班? 遲到? 任务態度?出勤率?)3. 任务結果? (生產量? 業績? 良率? 交期? 客訴?)宅配員績效控制與設定任务結果:1.宅配到府2.平安3.迅速4.低本钱5.物品完好6.客戶滿意特質要件:1.守法觀念2.注重維修3.責任感4.服務態度行為要件:1.平安駕駛2.經常維修車輛3.準時送到4.親切服務招募訓練: 特質+行為+技艺績效評估以下

7、的考核項目有何優缺點 ?HRSS三種績效控制的優缺點輸入控制過程控制輸出控制定義1.找對的人2.人力招募甄選1.Do things right.2.流程規章制度1.Do right things.2.財務或工作目標優點1.人比事重要2.GIGO1.容易控制2.控制依據多3.可以提早因應1.標準明顯客觀2.強調自主參與感缺點1.何謂對的人?2.其他變數影響1.不能保證結果2.過程見仁見智3.忽略人性激勵1.目標變數多2.落後指標3.不易設定個人目標宏觀績效架構願景競爭战略企業文化營運目標中心流程價值觀經營理念職能分析與建立職能模組(Competency Analysis & Module)人力資

8、源管理與發展(HRM & HRD )(選用育展留)績效的過程控制職能績效 = 才干 x 意願 x 結構人力資源战略任务室 asia-learning/hrstudio職能績效的關鍵行為(範例)職能項目職能定義關鍵行為表現1.決策能力能找出並了解問題、比較不同資料來源做結論、提出有效解決方案、在符合現況及限制下採取必要的行動職能項目職能定義關鍵行為表現蒐集相關資料並分析狀況能提出多種解決方案有分析解決方案的優缺點決策時會考慮資源分配優先順序在資源(時間/預算/人力)有限狀況下, 亦有不同的解決方案決策方案會包含執行計畫(人事時地物)如何認定小張有此職能?聽其言 + 觀其行職能績效的關鍵行為(演練

9、)職能項目職能定義關鍵行為表現選擇六大精神的其中一項, 具體描画其關鍵行為?職能導向的績效管理職能架構職能項目關鍵行為要件評估分數(15)加權重要事件紀錄企業核心職能知識與創新1.0ISO環保政策1.1管理職能領導與溝通決策能力1.蒐集相關資料並分析狀況2.能提出多種解決方案3.有分析解決方案的優缺點4.決策時會考慮資源分配優先順序5.在資源(時間/預算/人力)有限狀況下, 亦有不同的解決方案6.決策方案會包含執行計畫(人事時地物)41.2王員曾在2月12日遇到緊急狀況,臨時下達向外採購,減少公司10萬損失專業職能物料採購能力1.1談判議價技巧1.0績效的結果控制目標平衡計分卡(BSC)的四種

10、績效指標一、我們的財務營運表現如何? (財務績效指標) 二、客戶是如何对待我們? (客戶滿意績效指標)三、我們必須在哪些領域有傑出專長?(中心流程指標)四、我們未來還能夠維持優勢嗎? (學習與創新指標)战略地圖範例-Store24新顧客資產利用率品質/乾淨/友善商品服務創新科技資訊系統組織氣候愉悅購物經驗財務面顧客面流程面學習面中心才干投資報酬率提升顧客價值物流作業優勢新產品貢獻率商品多樣有趣促銷活動願景Ex.籃球比賽個人平衡計分卡企業策略目標1.七年內公司價值成長一倍 2.投資報酬率高出資金成本2% 3.營收成長每年20%策略總公司事業單位團隊/個人策略目標指標990001目標指標量度990

11、001目標指標量度990001財務面1.投資報酬%1.費用率%1.顧客獲利率2.營收成長%2.營收成長%2.客戶數成長3.資產報酬%3.資產報酬%3.人員生產力顧客面1.客戶續約%1.顧客抱怨率2.新客戶增加數2.新客戶開發數流程面學習面團隊/個人行動方案行動方案與策略目標因果關係行動方案計畫內容/所需資源1.2.相對績效 v.s 絶對績效相對績效絶對績效定義同仁間作相對比較人比人與設定好的指標作比較事比事優點1.績效較易評量2.去除運氣成分3.去除齊頭式績效1.評量標準客觀(量化)2.提供立即回饋3.由宏觀微觀績效缺點1.比較=競爭文化?2.工作不同無法比較3.母體數太少無法比較4.無法區分

12、差異程度5.被評核者認同度較低6.較難提出改善計畫1.較無法全面量化評量2.設定指標時間較長3.需經常修改評量指標4.蒐集資料時間較長不同職階的績效設定高階主管中階主管基層同仁1.強調战略面目標2.財務與任务目標績效1.任务面目標績效2.目標績效為主3.職能績效為輔1.執行面績效2.職能績效為主3.目標績效為輔迷思四、績效管理的職責?(who)1. 主管: 推動績效管理是公司規定要我去做的事 ? 績效管理不是主管想做的事?2. 主管: 我平常那麼忙碌, 哪有時間推動績效管理 ? 主管都在忙什麼 ?3. 主管: 甲部屬的任务表現不好, 那是甲個人問題 ? 部屬績效不好, 與本主管無關 ?招募吸引

13、新夥伴, 並引導其融入組織。分派適當的人, 到適當的位置。告知部屬部門及個人任务目標與角色。與部屬共同擬定其個人目標、計畫及績效標準。訓練部屬使其具備完成任务目標所需之才干。解決影響部屬任务的問題, 改善其任务績效。依據績效執行結果, 發展部屬的潛能。建立良好任务氣氛與環境, 維繫高昂任务士氣。宣導公司政策與作業程序。管控用人本钱。A外商主管的人力資源管理任务人力資源战略任务室 asia-learning/hrstudio迷思五、如何落實績效管理?(How)許多人認為推動績效考核, 就是要作以下三件事: 1. 擬定績效考核表及績效獎金核發原則2. 年底由主管考核3. 再核發獎金或調薪三. 胜利

14、導入目標導向績效管理的流程設定組織整體與個人績效指標展開計畫配置資源執行計畫目標績效追蹤績效回饋改善計畫PlanDoCheckAction釐清目標方向(願景/战略/角色/現狀)建立誘因機制手段Link經營战略to 績效指標A、B、C 三家企業要進入手機市場, 不同的战略及目標設定:策略核心工作流程目標選擇與設定KPI核心職能A企業產品差異產品研發流程知識管理流程1.1 產品功能認同度1.2 新品回收維修率2.1 研發專利數2.2 研發費用佔營收比創新研發知識管理反應速度B企業品牌差異行銷管理流程市場需求調查流程1. 客戶品牌認同度2. 行銷費用佔營收比品牌管理創新突破客戶關係導向C企業低成本製

15、造加工流程原物料採購流程配送流程1.1 平均生產成本1.2 良品率2. 平均採購成本3. 平均配送成本製程控制整合分析判斷問題解決轉化組織願景與战略战略目標(KPI)企業價值企業願景經營策略競爭優勢策略目標與量度指標提供價廉物美的資訊產品及服務2010年成為中國前三大資訊服務公司低成本低產品定價1.降低採購成本佔總成本30%28%2.降低庫存週轉天數7天3天3.市場佔有率達25%價格相同,但免費售後服務1.大量採購降低採購成本30%28%2.客戶對售後服務滿意度達80%3.市場佔有率達25%差異化客製化1.每季調查客戶需求2.客戶佔有率達50%3.客戶抱怨每月在1%以下速度1.交貨期7天3天2

16、.每月一件新品上市3.零庫存目標管理(MBO) + 績效管理(PM)公司目標績效目標佈達與溝通任务執行成果月/季/半年/年 考核績效面談發展/改善計劃建立績效評核要項擬定與修正MBOPMPlanDoActionCheck11-12月月/季月/季/年訓練與誘因部門目標個人目標Plan-設定目標的十個步驟#1#2#3#4#6#5#7SWOT/BCG分析經營战略調整營運現況分析組織角色調整設定目標擬定行動計畫配置資源:人/錢#8費用預算預估損益蒐集資料(大環境+產業)#9#10設定目標方向為何要選擇這項目標?能發揮既有的優勢嗎? (興利目標) 現況有哪些落差? (除弊目標)興什麼利? 興多少利?除什

17、麼弊? 除多少弊?預測完成目標前後的差異比較?範例: 現況描画缘由分析現況描述原因分析財務1.存貨金額增500萬2.利息每月增100萬3.收款金額下滑10%1.1 市場需求預測落差大1.2 A類存貨備貨量23個月2.1 舊客流失15%客戶1.客戶訂貨量下滑10%2.新客開發家數達88%3.客戶滿意度調查下滑3.11.1 B競爭品牌低價切入1.2 新產品促銷方案達75%流程1.交貨延誤13天2.處理抱怨天數0.52.5天3.產品瑕疵率增1%1.1 包裝瑕疵率上升2%1.2 缺貨率10%學習1.新品發表會來客數65%2.訓練時數下滑30%3.人效指標下滑10%1.1 活動內容無變化1.2 日期衝突

18、演練: 現況描画缘由分析現況描述原因分析財務客戶流程學習部門角色目標方向人事部原角色人事部角色調整角色執行組織人事行政及一般文書事務透過人力資源管理,建立組織整體競爭優勢目標1.控制用人成本2.執行人事行政事務1.找到並吸引對的人2.用在對的位置3.在對的時間做對的事4.建立組織競爭優勢績效指標1.用人成本率2.行政事務準時完成率1.人效指標2.離職率3.績效合格率4.招募品質衡量战略與目標No measurement, no management.假设不能衡量目標, 目標胜利或失敗無法分別!假设不能衡量目標, 就無法因應與改善!KPI 評量尺度時間品質本钱數量目標夠不夠SMARTX Spec

19、ific降低成本降低人事成本Measurable降低人事成本降低人事成本佔營收比率35%30%Achievable過去3436%30%的可行性高嗎?有何不同做法?Result-Oriented降低人事成本有何好處?達成30%比率可以提升投資報酬率1%Time-table一年完成30%1Q34%, 2Q33%3Q32%, 4Q30%範例: 目標方向與效益目標設定目標效益財務1.提高市場預測正確率2.降低存貨量客戶1.增加新客開發2.維持舊客續約流程1.降低包材錯誤2.降低A品缺貨學習1.增加活動創新2.增加人效指標演練: 目標方向與效益目標設定目標效益財務客戶流程學習平衡計分卡的四種目標(1)-

20、財務目標營收成長或達成(率): 產品別/地區別/客戶別獲利成長或達成(率)市場佔有率投資報酬率(ROI)償債才干每股盈餘坪效現金流量營業費用(率)存貨週轉率應收帳款週轉率財務觀點會因企業的生命週期而有不同的等待.平衡計分卡的四種目標(2)-客戶目標埋怨次數(率) 顧客平均停留時間 顧客流失率顧客數投入在每位客戶的服務時間/本钱行銷費用佔總費用比率品牌認同客戶久候率顧客獲利率买卖頻率顧客滿意度顧客忠誠度顧客引荐率市場佔有率客戶买卖單價設定客戶重視的目標A保險公司: 接單(件)數量/理賠金額理賠速度B電腦公司: 維修人數/天數客戶電腦閒置時間C醫療器材: 縮短交貨天數準時交貨率D中式餐廳: 來客數

21、客戶久候率E房屋仲介: 成交率每59分鐘為2位客戶找到房子平衡計分卡的四種目標(3)-流程目標交期天數準時送達率存貨週轉率回覆客戶時間良品率(6)廢料損失金額(率)重作率/一次胜利率退貨率維修率原物料废品設備呆滯時間人力閒置時間客戶拒絕率新品研發及上市時間週期效能勞動利用率 設定中心任务流程目標中心任务流程要做到何種程度, 才干建立競爭優勢? 例如：連鎖便利商店的中心任务流程有:1. 商圈評估流程來客數準確度/評估時間2. 新品開發流程新品占營收比重/新品上市速度 3. 裝潢開店流程裝潢速度/裝潢本钱平衡計分卡的四種目標(4)-創新學習目標員工生產力員工延續率(離職率)員工滿意度每位員工學習時

22、間/費用新人留任率/合格的應徵人數中心職能覆蓋率員工安康提升績效評估合格率個人目標達成率缺勤率員工提案數及公司採納比率專利登記件數/知識管理新品佔總營收比率新品研發時間/數量研發本钱與用人本钱比設定創新與學習目標要建立中心任务流程, 必須要有哪些战略中心才干?要維持未來的優勢, 要在哪些方面持續創新與學習?例如：連鎖便利商店的創新與學習目標有:商圈評估的知識管理文章數/分享人數新品上市數量/新品研發數量員工學習中心課程時數/訓練費用佔營收比績效指標設定與展開連結(範例)策略目標#1CEO#2GM#3廠長#4經理#5主任#6專員#7司機財務面:投資報酬率營收成長率生產力ROI營收$生產力%訂單成

23、長應收帳款存貨價值費用率設備成本設備耗損運送成本配送耗損回程時間注油耗損閒滯里程里程數/L顧客面:服務優勢解決方案市佔率客戶續購客戶滿意通路調查非油類產品營收%客戶抱怨油桶回收內部流程面:作業優勢環境指數資產報酬環境指數煉油量配送網路環境指數庫存正確缺工率庫存正確準時交貨缺工率安全指數環境稽核工安事故交通事故違規次數送貨延誤卡車維修學習成長面:核心能力建立策略核心能力發展市場能力受訓人數製程管控能力受訓人數士氣調查CCE訓練禮儀態度垂直與程度連結BSC: 战略目標KPIs策略目標KPI量度與標準行動方案財務面:#投資報酬率#店營收成長率#15%#每家12%顧客面:#退貨率#顧客忠誠度 a.持續

24、購買率 b.購買件數#降低50% (每年)a. 60%b. 2.4件內部流程面:#A級廠貨源%#店內存貨率#第3年70%#85%創新學習面:#策略能力比率#系統規劃進度#第1年50% 第2年75% 第3年90% #依進度表股東價值營收成長剪裁/品質購物經驗貨源管理生產線規劃外包管理才干商品採購系統战略地圖範例-Southwest Airlines營收成長獲利才干顧客滿意度溫暖的服務員工滿意度員工延續率顧客忠誠度財務面顧客面流程面學習面員工生產力願景杜克兒童醫院平衡計分卡使命:提供病患、家屬及轉介醫師最貼心的關懷與溝通顧客面病患及家屬:1.滿意度%2.推薦率%3.醫療計畫了解率4.準時出院率轉介

25、醫師:1.溝通滿意度2.家屬指定率財務面1.營業毛利率2.個案服務成本3.育嬰照顧營收內部流程等候時間:1.住院2.出院品質:1.感染率2.血液培養污染率3.診療途徑前10名生產力:1.住院天數2.返院比率3.人力/住院人數研究與教學激勵制度:1.員工對激勵程度了解度2.激勵制度執行率策略性資料庫:1.可取得性2.使用率尋找目標參考標準標桿學習(benchmarking)客戶需求調查內部歷史資料企圖心與可行性範例: 目標方向目標衡量標準目標設定衡量標準財務1.提高市場預測正確率2.降低存貨量高標: 預測準確率每季 80%低標: 預測準確率每季 60%客戶1.增加新客開發2.維持舊客續約高標:

26、新客每月增 5家低標: 新客每月增 2家流程1.降低包材錯誤2.降低A品缺貨高標: 每月缺貨率 5%低標: 每月缺貨率 10%學習1.增加活動創新2.增加人效指標高標: 新點子每次10個低標: 新點子每次 5個範例: 設定目標的標準(OO事業群)現況描述與分析目標方向目標標準財務存貨金額持續增高, 資金利息每月從300萬400萬降低存貨利息支出高標: 降低至50萬低標: 降低至80萬客戶交貨延誤13天,客戶抱怨多客戶續約率降低客戶抱怨率高標: 99%低標: 97%流程因原物料瑕疵, 造成產品不良率從0.1%0.2%降低進貨不良率降低交期延誤天數高標: 降低至0.08%低標: 降低至0.12%創

27、新供應商品質不穩定, 進貨瑕疵1%增加供應商家數降低進貨瑕疵率高標: 降低至0.3%低標: 降低至0.8%演練: 目標方向目標衡量標準目標設定衡量標準財務客戶流程學習計畫達成目標的行動方案Why?Where?With Who?When?How?How much?達成目標的行動計畫範例部門團隊目標: 店每月營收目標500萬店員計畫: a.每月一次b.到附近社區c.散發當月的策銷活動傳單d.1000份企劃專員計畫: a.每季提出下季每月的促銷活動計畫書b.每季調查及分析消費者需求c.在每次促銷活動前7天印製完成促銷傳單d.每季促銷費用平均在100萬120萬商品補貨員計畫:a.每天18:00統計每項

28、產品出貨量b.每天18:30提出隔天補貨需求c.每天08:30將貨架每項產品補足至標準數量 計畫書範例#1目標方向: 降低交貨延誤天數2天1天計畫描述負責人起訖時間地點對象所需其他資源1統計所有客戶交貨延誤天數小張1/101/15工廠廠長/公司無2召開部門會議確認問題變數廠長1/17公司各單位主管便當點心2000手冊印製50003組成專案小組,提出進度表廠長1/181/20工廠各主管無4重新訓練人員小王1/272/28工廠工廠員工12hx5000=6萬5建立進貨檢驗標準老陳1/212/15工廠廠長/公司檢驗手冊印製5本x400=20006尋找供應商老趙2/12/28供應商供應商交通往返10次x

29、300=3000個人平衡計分卡行動計畫企業策略目標1.七年內公司價值成長一倍 2.投資報酬率高出資金成本2% 3.營收成長每年20%策略總公司事業單位團隊/個人策略目標指標990001目標指標量度990001目標指標量度990001財務面1.投資報酬%1.費用率%1.顧客獲利率2.營收成長%2.營收成長%2.客戶數成長3.資產報酬%3.資產報酬%3.人員生產力顧客面1.客戶續約%1.顧客抱怨率2.新客戶增加數2.新客戶開發數流程面學習面團隊/個人行動方案行動方案與策略目標因果關係行動方案計畫內容/所需資源1.A計畫增加新顧客家數100家5w+2h2.B計畫增加人員生產力2%5w+2h績效追蹤(

30、評核分析)評核者前置準備1.決定評核者2.任务目標/評核要項3.評核標準4.評核頻率/週期1.重要事件紀錄2.報表(週/月/季/年)3.任务日誌4.出勤記錄5.內外部顧客問卷觀察/蒐集/記錄/分類與評核標準作比較尋找績效落差績效資料蒐集的障礙 #1(目標績效)蒐集不到蒐集本钱太高蒐集時間過長抽樣誤差(信度與效度)資料量過少, 說服力低績效資料蒐集的障礙 #2(職能績效)中間傾向問題評核者標準尺度不同問題偏見/成見問題過去效果問題近期效果問題盲點&月暈效果問題友朋效果問題弱隊效果問題部門同事360度績效考核相關主管直屬主管部屬客戶專案主管自我評核上上級主管被評核之員工Q: 360度績效考核的優缺

31、點?社會信任度調查家人。中小學老師。醫師。鄰居。同事。村里長。大學教授。星相風水算命師。基層公務員。商品標示。總統。警察。企業主管。法官。社會大部分人。新聞記者。商業廣告。政府官員。立委。By 商業週刊 809期 2003.5.26為何需求強迫排序(Ranking)?胜利(富有)的定義? 強迫排序 = 相對績效強迫排序的目的?強迫排序的前提?強迫排序的優缺點?胜利的臨門一腳績效面談績效考核表不是驗屍報告單!績效管理的目的:不是要拿來區分好員工與壞員工也不是只拿來作財務分配的依據是要來引導與改善員工行為確保目標達成績效面談诊断與改善主管與部屬作績效面談, 好像醫師诊断病人。诊断改善(下處方):

32、1. 哪個部分做得很好給予一定, 繼續坚持2. 哪個部分已有落差找出缘由, 協助改善找缘由?影響員工任务績效的潛在要素您認為有些員工為什麼任务績效會不好？3-5項先找出影響績效缘由才干對症下藥績效 = 才干 x 意願 x 結構環境訓練制度績效資訊战略流程文化激勵誘因用人呵斥問題部屬的潛在要素(1)1. 主管單向命令部屬執行任务。2. 主管未對部屬提出明確的任务角色與期望。3. 主管未明確告知部屬任务要做到何種程度。4. 公司經營战略錯誤。5. 公司跨部門协作(任务流程/組織結構)效果不彰。6. 公司政策讓員工不滿。7. 員工覺得努力得不到回報, 或表現差勁也不會遭到懲處。8. 找錯部屬或放錯位

33、置。呵斥問題部屬的潛在要素(2) 9. 員工受限於個人才干或其他個人要素，無法有好表現。10. 主管無能, 連累部屬績效表現。11. 部屬執行任务時, 得不到主管的援助。(資訊/時間/金錢)12. 主管定的績效標準過高, 沒有部屬達得到。13. 員工沒做該做的事卻得到鼓勵, 做該做的事卻遭到懲罰。14. 部屬不断以為已照著主管指示在做, 主管也未及時制止。15. 員工忙著其他事情。(有趣/拿手)16. 部屬覺得主管的作法行不通, 認為本人的作法比較好。影響員工任务績效的潛在要素-第1名 主管單向命令部屬執行任务？主管通常不自覺以單向分配任务給部屬, 經常會有的現象：1.吩咐了好幾次,為什麼還是

34、沒有去做, 清楚要挑戰我的權威!2.只需我一不在旁邊隨時督核，員工就會偷懶不去作這些事！3.怎麼還沒完成, 難道不知道事情的嚴重性嗎?4.問我為什麼要去做這件事?這是上面交代的，我也不太清楚！5.可不可以不要懷疑我的判斷力及專業才干，去做就對了！部屬被單向分配任务後, 經常會有的現象：1.我不覺得這件任务很重要！2.我覺得這件事情不值得這樣努力！3.我覺得有沒有做這件事情, 對本人沒啥影響！4.我覺得做這件事情, 對部門(公司)沒啥幫助！5.我那麼忙，怎麼有辦法去作這件事情！一. 聰明的主管:1. 不會單向給命令(無法得知部屬對這項任务的想法)!2. 會讓部屬本人認為:我認為這件任务真的很重要

35、! 二. 做法建議: 1.向部屬詳述部門所遭遇的問題。2.向部屬詳述他希望達成的目標與方向。3.與部屬共同討論解決的方案。(目標管理之參與管理)4.向部屬詳述一旦達成目標時，組織或個人可獲得的好處。5.向部屬詳述假设失敗，能够對組織或個人的影響。讓部屬重視這件任务舉例如何讓員工重視這件任务？客服人員任务績效不符主管預期主管要求: 電話鈴聲二響內要接起電話部屬想法：主管真是小題大作, 假设不在鈴響二聲內接起電話，而且沒有 熱誠地講出標準的應對詞句, 他就會抓狂。主管想法：因為這樣才干營造出本公司高效率服務笼统的要件，讓客戶 覺得本公司的服務人員都很有誠意, 客戶才會滿意, 也會再次 購買本公司的

36、產品。練習：業務人員每日填寫客戶拜訪記錄表員工想法：填寫客戶訪記錄沒多大用處，又浪費時間。思索如何讓業務員本人覺得這件任务很重要?影響員工任务績效的潛在要素-第2名主管未對部屬提出明確的任务角色與期望主管通常忽略了要向部屬提出任务角色與任务期望, 經常會有以下現象：1.假设每件事都要我告訴他怎麼作，為什麼還要付他這些薪水？2.他就不能本人想一想嗎？3.我是很想幫他，可是我實在太忙了。4.算了，我本人來！5.我不是已經解釋過了嗎？他難道要我幫他做嗎？6.我需求的是能夠獨立作業的部屬。7.部屬答覆我：他已經聽懂了會作了。部屬假设未被告知任务角色與期望, 經常會發生以下現象：1.主管只告知部門整體目

37、標，都沒跟我討論如何展開我個人的目標。2.問主管一點用都沒有，因為主管講完了，我還是不知道要做什麼。3.我也不敢發問，因為我不想讓主管覺得我都不知道要做什麼。4.即使不知道要做什麼，也要假裝很忙。5.主管又沒說, 我怎麼知道這件任务應該是我要去作?6.我又不是天才，不像主管有那麼多經驗，講一次就知道要做什麼。聰明主管的做法建議:1. 要向部屬提出任务期望(角色等待)2. 要將部門目標展開成部屬可以執行的目標3. 對部屬的任务項目(績效指標)內容, 要描画非常清楚4. 要與部屬共同擬定達成目標的方法與計畫5. 告知期望後, 也要教導部屬如何執行 (Manager is a Coach.) a.語

38、言教導 b.親自示範 c.模擬演練 d.編寫任务手冊 e.測試 f. 觀察記錄與回饋。 要讓部屬知道主管的期望門市店員的任务績效不符預期主管要求每月500萬業績部屬想法：店經理要求今年起每月要業績達到500萬，但是我卻不知道要 如何作(要做哪些任务), 才干幫助主管達到500萬。主管想法：要達到每月業績500萬, 店員要執行的任务目標如下: 1.提高每月來客數。 2.維持平均客單價。 3.降低客戶埋怨次數。 練習：提出對_職務的任务期望與目標內容!舉例如何讓員工知道要作哪些任务？影響員工任务績效的潛在要素-第3名主管未明確告知部屬任务要做到何種程度？主管通常都未能將每件任务的績效標準, 明確告

39、知部屬, 呵斥以下現象：1.部屬的任务品質怎麼都那麼低呢?2.難道每件事都要主管我講得巨細靡遺, 部屬才懂得去作嗎？3.他為什麼不照主管的交代，好好地完成這件任务呢？4.部屬都應該會知道每件任务要作到何種程度吧。5.部屬的任务結果, 怎麼都距離我的標準很遠呢?部屬未被告知任务要做到何種程度時, 較會出現以下現象：1.主管每次都交代不清，只好本人邊猜邊作。2.為什麼主管不早告訴我，我已經投入這麼多的時間與精神了。3.哪麼多任务，我怎麼判斷哪些要先作，哪些要後作。ASAP & BE4.主管要求的標準怎麼都跟我認定的標準不一樣。5.我不曉得這個任务要做到何種程度才算是完成？一. 聰明的主管:1. 假

40、设能明確告訴部屬該做什麼、何時開始、何時完成、 完成程度及結果，多數部屬都會按照他所預期的去作。2.實務上，80%的任务不需求創造力，只需正確無誤完成。3.通常不是請部屬來發明新任务，而是完成既定的任务。二. 做法建議:1.要在部屬本人想像任务標準之前先告訴他。2.要與部屬共同擬定任务內容與標準, 人資部只是協助角色。3.儘能够量化每件任务的績效標準。(絕對績效)要讓部屬知道任务的績效標準(舉例)讓部屬知道任务該做到何種程度範例一、主管要求生產人員: 早上九點準時上班1.準時九點打卡？ 2.準時九點吃完早餐？3.準時九點換好任务服？ 4.準時九點在服務崗位？範例二、科技公司的員工餐廳, 總經理

41、對餐廳主管的績效要求: 1.任务任務: 提供公司員工餐飲並滿足員工的需求2.績效標準: a. 一天內員工的埋怨函不能超過兩封(含)以上。 b. 員工對菜色的滿意度達80分。 c. 每月採購預算在50萬元內。練習: 提出_職務的任务績效標準?(量化)給處方績效改善用錯人換人做。擺錯位重新分配任务。才干缺乏分析訓練需求, 給予訓練。意願缺乏分析部屬需求, 給誘因滿足其需求。流程無效率流程合理化或流程改造。資源缺乏分析所需何種資源, 給予資源。战略錯誤分析與調整战略。目標不明確釐清目標及績效指標。角色扮演#1-個案狀況描画:小張在上一季的出勤狀況非常不好, 已經影響到公司對客戶的服務品質, 不但已有

42、部分客戶埋怨, 同時也讓同一部門的同事王小姐, 因為要援助小張的任务, 開始發出對任务量不堪負荷的微言!身為小張的主管, 您如何與小張談論其出勤狀況的改善?績效面談之战略績效高績效低潛力意願高潛力意願低員工發展績效維持資遣/勸退/容忍教育訓練績效面談八大前置作業提早告知部屬面談日期/時間/地點讓部屬有充分時間準備(蒐集資料/自評/提問)讓部屬知道主管很等待在此次面談聽聽部屬意見主管應備妥部屬一切的任务表現紀錄擬定與部屬面談的主題/問題/措辭模擬如何回應部屬較尖銳的提問可與相關單位事先協調(任务調整/援助配合)可尋求他人協助(事先演練/陪同在場)決定面談战略正式 v.s 非正式多問 v.s 多講

43、委婉暗示 v.s 強勢要求座位安排: 面對面對坐 v.s 90度側坐績效面談之進行三明治法1.面談開場白2.正面一定4.互動與傾聽(A)面談目的 (B)建立互信 (C)獲得雙向溝通(A)對事不對人(B)針對未來, 而非過去(C)以解決問題替代指出錯誤(A)給受評者表達意見(B)不打岔, 防止對立與衝突5.總結雙方意見(A)指出不同之處(B)廓清不同之處(C)相互瞭解各自之觀點6.擬定績效改進及員工發展計劃7.面談結語3.提出期望與落差(A)鼓勵與等待(B)要求與代價績效面談開場10招部屬能够會有防衛心(主管找麻煩)，不想打開心扉與主管深談!詢問部屬面談過程能否有緊急事務要處理在部屬面前關掉手機

44、或交代他人不接電話(慎重/尊重)以輕鬆話題先暖場(部屬家庭/笑話/部屬有興趣話題)再一次告知部屬主管很重視此次的面談也感謝部屬對此次面談也作了充分準備向部屬說明此次晤談的目的協助部屬解決任务困擾互動過程以暱稱(或英文名字)來稱呼向部屬說明面談程序及所需時間向部屬說明主管會在面談過程作些紀錄來協助互動鼓勵部屬在面談過程中提出本人的看法領導者的座右銘說說本人的糗事, 告知部屬主管也會_。-Nitin Nohria個性決定溝通行為?您在下班前臨時交辦部屬小莉一件緊急任务，但是部屬小莉答覆：她已經與朋友有約，無法加班，.他會如何回覆部屬小莉 ?實在對不起，臨時要妳加班，這是我的錯。那是妳份內的任务，不

45、在今天完成給我試試看。我知道妳已經與朋友有約，但是我認為這件任务對公司非常重要，我還是希望妳能夠將它完成後再下班。本人完成這份任务。詢問小莉約會的重要性，再決定能否要求她加班。人際關係頭痛時刻有求於人，卻羞於啟齒。拒絕他人，怕對不起人。表表示見，怕本人會得罪他人。讚美別人，別人以為本人別有企圖。聽到讚美，讓本人渾身不自在。三種溝通行為的言辭特徵行為言辭及行為表達退縮說話吞吞吐吐、低聲下氣、最常說對不起很少用我做開頭來表達自己的意思常為自己的感受找藉口、捨棄自我的需求 攻擊說話多以命令或威脅口氣提出要求常不理會他人的感受以怪罪挖苦他人的口吻來表達自己想法積極常用我做開頭來表達自己意思與感受以建議

46、的方式來表達對別人的看法會徵詢他人的意見與感受三種溝通行為的價值觀行為價值觀內心狀態退縮別人的願望或意見比自己的重要避免衝突取悅他人表達自己的想法時，帶著歉意與心虛無法真正表達自己內心的想法與感受攻擊自己的願望或意見比別人的重要自我意識強忽略或否定他人的想法只會維護自己權利以攻擊他人來表達自己積極有自己的權利與需求要滿足別人也有權利與需求要滿足維護自己的權利，但也不侵犯他人權利以真誠直接合宜的方式，表達自己的想法與感受主管的座右銘別當_主管, 那是慢性毒藥。-Joseph L. Badaracco, Jr.溝通 = 認同與交換理論讓對方認同本人: 表達期望與需求:交換理論:積極的溝通言辭多用我作為開頭來表達:我認為，我的想法是，我主張，我希望 詢問他人想法與感受:他認為這個計畫與他的期望能否相符?他看這樣更改能够會牽涉哪些層面?提出不帶強制性的建議:我覺得他假设是接受這件任务，對他未來助益他願不願意扮演領導者的角色呢?說話簡潔扼要:good我