06第六章 组织职能概述ppt课件

1、第六章 组织职能概述 第一节 组织职能的含义及内容第二节 管理宽度与组织层次 第三节 组织中的职位设计 第一节 组织职能的含义及内容 一、组织职能的含义及过程一组织职能的含义 二组织职能的过程 二、组织的两类根本特征 一构造性特征 二背景性特征 一组织职能的含义 管理的组织(organizing)职能就是经过建立、维护并不断改良组织构造以实现有效的分工、协作的过程。 组织职能的目的就是要设计和维持一种有助于进展有效的集体活动的组织构造。所谓组织构培育是组织中划分、组合和协调人们的活动和义务的一种正式的框架。组织构造表达了组织各部分的陈列顺序、空间位置、聚集形状、联络方式和相互关系。 二组织职能

2、的过程1职位设计2划分部门3职权配置4人力资源管理5协调整合6组织变革 1职位设计 组织活动首先必需明确实现目的所必需的各种活动并对之加以分类，这关系到组织中的职位或岗位的设计问题。 2划分部门 这意味着要将实现组织目的所必需的活动进展组合以构成可以管理的部门或单位。对组织活动的分类和组合方式不同，就构成了各种不同的组织构造类型。 3职权配置 在划分和组合部门的根底上，还必需将监视各单位或部门所必需的职权授予各个单位的管理者。在组织任务中，这些内容主要涉及职权配置的问题。 4人力资源管理 指为组织中的职位配备适当的人员 。5协调整合 明确和协调组织构造中上下左右的相互配合关系，经过对各部分、各

3、层次和各种要素的协调与整合，使组织成为一个精干高效的有机整体。 6组织变革 组织必需具有环境顺应性，必需经过能动地顺应环境的变化去维持本人的生存和生长。 一构造性特征1、正规化2、专门化3、规范化4、职权层级5、复杂性6、集权化7、专业化8、人员构成1、正规化formalization 反映了一个组织中的规章、制度、程序等正式的书面文件的多寡程度。这些书面文件规定了组织的各种行为和活动。一个组织正规化程度的高低可以从其所拥有的正式文件的数目判别出来。 2、专门化specialization 反映了一个组织专业化分工的程度。专门化程度越高，员工的任务内容便越窄。 3、规范化standardiza

4、tion 指的是类似的活动以一致的方式实施的程度。 4、职权层级hierarchy of authority 描画了人们之间的报告指挥关系以及每一管理者的控制幅度。 这一层级的外形与控制幅度之间存在着反向变化的关系。控制幅度越大，那么职权层级就越扁平，反之那么会越高。5、复杂性complexity 反映了组织中存在的活动或子系统的多少。 复杂性可以从横向、纵向和区域三个方面来加以调查。 纵向复杂性反映了组织构造中的层次数目； 横向复杂性指的是组织的程度方向上职位或部门的数目； 区域复杂性反映了组织在地理区域上的分布情况。 6、集权化centralization 反映了决策权在组织职权层级上的分

5、布情况。 当决策权坚持在最高层级时，组织就是集权化的；假设决策权被授予较低的组织层次，那么可以以为该组织是分权化的。 7、专业化professionalism 反映了组织成员所具有的正式的教育和训练程度。 假设雇员为了履行组织中的职位必需拥有较长时间的训练，就以为该组织的专业化程度较高。 专业化程度普通可以用雇员的平均受教育年限来加以衡量。8、人员构成personnel ratios 反映了组织中的人员在不同的职能和部门间的配置情况，如管理人员的比例、行政人员的比例、专业人员的比例等。二背景性特征1、规模2、组织技术3、环境4、组织的目的和战略5、组织的文化1、规模size 是以组织中的人数来

6、反映的组织的大小程度。 这一目的既可以用来衡量一个组织，也可以用来衡量组织的一个构成部分，如一个分厂或一个事业部等。 之所以用人数来衡量一个组织的规模，主要是从组织是一个社会系统这一角度来思索的。 2、组织技术organizational technology 指的是组织的消费子系统的性质，它包括了组织将输入转化为输出所采取的措施和手段。3、环境environment 包括了组织的边境之外的一切要素。 行业、政府、客户、供应商等是环境中的一些最主要的要素。 对一个组织影响最大的环境要素经常是其他的组织。4、组织的目的和战略goals and strategy 规定了一个组织区别于其他组织的目的

7、和竞争的手段。 目的反映了一个组织追求要到达的终点。 战略那么是为了实现组织的目的以及因应环境变化而就资源分配和所需活动而拟定的行动方案。 组织的目的和战略规定了组织的活动范围以及与雇员、顾客和供应商之间的关系。5、组织的文化culture 是雇员共同拥有的根本价值观、信心、观念和信条等的集合。 这些东西影响着人们的伦理行为，影响着组织对雇员的态度、组织效率以及顾客效力，它是使组织中的成员结合为一体的黏合剂。 第二节 管理宽度与组织层次 一、管理宽度 二、管理层次 三、管理宽度与管理层次的关系四、管理宽度是一个权变要素 五、影响管理宽度的各种要素 一、管理宽度 每一个管理者所能直接指挥和监视的

8、下属人数总是有限的，这个限制称为管理宽度或管理跨度。 二、管理层次 由于管理者所能有效监视的下属人数是有限的，才产生了管理层次。 组织层次的副作用： 1层次多意味着费用也多。 2层次的添加加大了沟通的难度和复杂性。 3众多的部门和层次使得方案和控制活动更为复杂。 三、管理宽度与管理层次的关系 当组织规模一定时，管理层次和管理宽度之间存在着一种反向的关系。管理宽度越大，管理层次就越少；反之，管理宽度越小，那么管理层次就越多。 扁平型构造挺拔型锥形构造扁平构造 扁平构造，就是管理层次少而管理宽度大的构造。而直式构造的情况相反。 扁平构造有利于缩短上下级间隔，亲密上下级之间的关系，信息纵向流通快，管

9、理费用低，而且由于管理宽度大，被管理者有较大的自在性和发明性，因此有满足感，同时也有利于选择和培训下属人员。但由于不能严密地监视下级，上下级协调较差；管理宽度的加大，也添加了同级间相互沟通联络地困难。直式构造 直式构造具有管理严密，分工巧致明确，上下级易于协调的特点，但层次增多，带来的问题也越多。这是由于，层次越多，需求从事管理的人员越多，彼此之间的协调任务也急剧添加，相互扯皮的事会层出不穷。 管理层次增多之后，在管理层次上所破费的设备与开支，所耗费的时间与精神也自然添加。管理层次添加，会使上下的意见沟通和交流受阻，最高层主管人员所要务虚现的目的，所制定的政策与方案，不是下层不能了解，就是层层

10、传到基层后变了样。管理层次增多后，上层管理者对下层管理者的控制变得困难，易呵斥一个单位整体性的破裂。同时由于管理严密，影响了下级人员的积极性与发明性。 四、管理宽度是一个权变要素 一确定管理宽度的两种方法 1格拉丘纳斯的上下级关系实际 2变量根据法二管理宽度取决于特定条件下各种要素的综协作用 P1221格拉丘纳斯的上下级关系实际 法国管理顾问格拉丘纳斯在1933年初次发表的一篇论文中分析了上下级关系后提出一个数学模型，用来计算任何管理宽度下能够存在的人际关系数。 格拉丘纳斯实际区分了三种类型的上下级关系：1直接的单一关系2直接的多数组合关系3交叉关系 1直接的单一关系 即上司直接地，个别地与他

11、的直接下属发生关系。 例如：假设A有三个下属B、C、D，那么就有三个直接的单一关系，包括：AB、AC、AD。2直接的多数组合关系 指存在于上司与下属之间的各种能够。 例如：假设A有三个下属，他们的关系包括：ABC、ABD、ACB、ACD、ADB、ADC、ABCD、ACBD、ADBC。3交叉关系 即下属彼此打交道的联络。 例如：假设A有三个下属，他们的关系包括：BC、BD、CB、CD、DB、DC 经过对三种上下级关系实际的分析，格拉丘纳斯以为，管理宽度的算术级数添加时，主管人员和下属间能够存在的相互关系将以几何级数添加。据此，他提出了一个可以用在任何管理宽度下计算上下级人际关系数目的阅历公式：C

12、 = C：能够存在的人际关系数N：管理宽度 格拉丘纳斯的这个公式没有涉及上下级关系发生的频次和密度，因此它的适用性遭到了一定的限制。对一个主管人员来说，相互关系所发生的频次和密度也应是在确定下属人数时所思索的重要要素。 123456789101112不同下属人数的能够关系数下属人数关系数1618441002224901080237652101424708235960213 2变量根据法 该方法是洛克希德导弹与航天公司研讨出的一种方法： 1系统地衡量确定各主管人员的管理幅度，基于对七个方面要素的思索： 地点类似性； 职能类似性； 职能复杂性； 直接监视的需求程度； 监视性协调的需求程度； 方案；

13、 助手配备情况。 2经过对前六个要素划分等级并设置相应的点值，如下表所示，可以相加获得主管人员的监视和控制指数。 影响要素 各要素的点值地点类似性 完全在一同 在同一办公楼 在同单位的 在同地域的 在不同 不同办公楼 不同办公楼 的地域 1 2 3 4 5职能类似性 完全一样 根本一样 类似 根本不同 根本不同 1 2 3 4 5职能复杂性 简单反复 例行性 稍具复杂性 复杂多变 高度复杂多变 2 4 6 8 10直接监视 监视训 有限的监视 定期性监视 经常持 经常紧需求程度 练轻松 续监视 密监视 3 6 9 12 15督导协调 与他人工 与他人任务有 适度、易控 相关亲密 相互接触面广需

14、求程度 作不关联 一定关联 的关联 的关联 且情况多变 2 4 6 8 12 方案与决 范围与复杂 范围与复 范围与复 在政策引导下 没有方向引导 策任务量 性很小 杂性有限 杂性较广 需努力订方案 需随机拟订方案 2 4 6 8 103按助手配备情况，可以得到修正系数如下： 配有直接助手时，修正系数为0.7； 配有担任行政、方案的助手时，修正系数为0.750.85； 配有四位助手时，修正系数为0.4 。 监视和控制指数修正后的减少，意味着主管人员的负担已为助理人员所减轻，所以可以相应地扩展管理幅度。 对照下表可以得出管理幅度建议数。进一步按助手配备情况加强修正，即可求出该主管人员的管理幅度。

15、 监视与控制指数管理幅度建议数4546 475869710811 4042 3739 3436 3133 2830 2527 2224管理幅度建议表五、影响管理宽度的各种要素 1上下级双方的素质与才干 2方案的完善程度 3面临变化的猛烈程度 4授权的情况 5沟通的手段和方法 6面对问题的种类 7个别接触的必要程度 8其他要素 第三节 组织中的职位设计 一、职位设计的含义及演化一职位设计的含义 二职位设计的演化 二、职位特征模型 三、职位设计的要求 一职位设计的含义 职位设计就是将假设干任务义务tasks组合起来构成一个完好的职位job。 职位任务内容确实定，应该既要思索任务效率的要求，同时兼顾

16、任务人员能从中体验的内在任务满足这是调动人的积极性的一个重要要素，以便在义务和人员两方面要求的相互平衡中，确定出职位的合理广度与深度。 一个职位要存在并有意义，必需满足以下几个特征： (1)具有明确而且可以检验的目的，这是一个职位之所以存在的理由。 (2)具有明确的职责，也就是必需清楚该职位所承当的义务或活动。 (3)具有明确的职权，以使占据该职位的管理者有能够去实现其目的。 二职位设计的演化 1按照专业化分工的原那么设计职位2职位扩展化 3职位轮换4职位丰富化5任务团队1按照专业化分工的原那么设计职位专业化分工的益处：1、有利于提高人员的任务熟练程度；2、有利于减少因任务变换而损失的时间；3

17、、有利于运用公用设备和减少人员培训的要求；4、有利于扩展劳动者的来源和降低劳动本钱等。专业化分工的缺陷： 职位设计过窄，任务枯燥、单调、乏味呵斥了人们在生理、心思上的损伤，导致了员工的腻烦和不满心情，任务之间的协调本钱上升，从而影响了总体的任务效率和任务质量。 视频：彩电专业化消费全过程2职位扩展化 是为了抑制由于过度分工而导致的任务范围过于狭窄的弊端而提出的一种职位设计思想。 它主张经过把假设干狭窄的活动合并为一项任务的方式来扩展任务的广度和范围。 3职位轮换 职位轮换是让员工定期地从一项任务改换到另一项任务上去。 这样有利于促进员工技艺的多样化，在一定程度上减少了任务的单调和枯燥的觉得。4

18、职位丰富化 职位丰富化是指从纵向上充实和丰富任务内容，也即从添加员工对任务的自主性和责任心的角度，使其体验任务的内在意义、挑战性和成就感。 职位丰富化设计，是将部分管理权限下放给下级人员，使其在一定程度上自主决议任务的内容、方法和进度等。 5任务团队 当职位设计是围绕群体而不是个人时，就构成了任务团队(work team)。 近年来，任务团队代表了一种日益盛行的职位设计方案，越来越多的组织采用这一方式来安排任务以期提高组织的竞争力。 二、职位特征模型 理查德哈克曼(JRichard Hackman)和格雷格奥尔德姆(Greg ROldham)所提出的职位特征模型(iob characteris

19、tics model，JCM) 有助于我们了解职位设计是如何影响鼓励、称心和组织绩效的。 该模型由四个重要的部分所组成，即关键心思形状、中心职位特征、调理要素和结果。 职位特征模型关键心思形状体验到任务的意义技艺多样性义务完好性义务重要性自主性体验到对任务结果的责任反响了解任务活动的结果内在任务动机大任务称心度高任务绩效质量高缺勤率和流动率低人员的生长需求强度结果中心职位特征图62职位特征模型鼓励潜力分数MPS MPS衡量一个职位本身对人们的鼓励程度的目的。 MPS=(技艺多样性+义务完好性+义务重要性)3自主性反响 MPS得分较高的职位将对人们的动机、绩效和称心度产生积极的影响。 该模型指出

20、，要是一个人知道对结果的了解他个人责任感的体验在其关注有意义的体验的义务上完成得很好，他会获得一种内在的鼓励。一个职位越是具备这三个条件，那么员工的动机、绩效和称心度就会越强，而缺勤和辞职的能够性会越小。 该模型还指出，上述结论遭到个人的生长需求强度，亦即对自尊和自我实现的需求强度的中和与调整。也就是说，具有高度生长需求的员工，面对MPS得分较高的职位，在心思形状上要比那些只需低度生长需求的员工有更高程度的体验。 根据职位特征模型，组织可以采取以下五个方面的战略以实现MPS的提高： (1)构成自然的任务单位，使任务具有完好性。 (2)归并义务，将现有的过细分割的义务组合起来，构成一项新的内容丰

21、富的职位，从而提高技艺的多样性和义务的完好性。 (3)建立客户联络，这有助于添加技艺多样性、自主性和绩效反响。 (4)纵向扩展职位，减少方案、实施和控制之间的间隔，增大员工的自主性。 (5)开通反响渠道，这有助于使员工了解其任务做得如何，有无改善。 三、职位设计的要求 一着眼于顾客称心 二着眼于雇员称心 三着眼于组织的利益 一着眼于顾客称心 职位的设计必需确保雇员有时机努力满足顾客的需求，并使雇员满足顾客需求的绩效继续改良。 二着眼于雇员称心 1、使雇员了解任务的目的以及实现这一目的的战略 2、使雇员了解组织对他们的期望 3、充分的薪酬 4、生长的时机 5、履行任务的职权 6、足够的培训 7、任务环境中的平安感三着眼于组织的利益 组织的设计必需确保平安作业，产品和效力的质量与价值，环境维护，以及过程、产品和人员的继续改良，确保组织可以实现杰出的绩效。 消费经理岗位职责1、担任公司整体消费运作的统筹、规划、编制及消费系统的维护。2、消费各部门的协调、考核、评价。3、消费总方案的制定及审核、各部门消费方案的监视、指引、及落实跟进。4、对各部门的问题点进展引导、分析、总结、评价及制定可行性报告，定期、向副总或总经理汇报。5