精益化生产管理剖析课件

1、精益化生产管理高级研修班课程内容一、让历史告诉未来 精益生产产生的必然性与偶然性二、生产现场七大浪费 有效实施精益生产的起点三、多品种少批量的生产实施技术 人员、成本、效率的互动关系四、精益看板管理 打造一目了然的现场管理五、总结1.1 制造业发展的几个阶段1.2 丰田公司在这一过程中都做了些什么？1.3 现阶段制造业竞争的本质是什么？1.4 总结一下：什么是精益？ 精益生产的起源 为什么要实施精益生产管理 精益生产的核心价值 精益思想五原则 精益生产的目的 精益生产方式的2大支柱 中国企业实施精益生产的障碍1.5 展示一下：精益实施的系统模型1.6 为什么说精益生产的要求多数同我们的习惯是不

2、一样的？1.7 思维拓展：精益生产所包含的范围1.8 讨论一下：为什么说精益生产是从真正理解“七大浪费”开始的？第一部分、让历史告诉未来精益生产产生的必然性与偶然1.1 制造业发展的几个阶段1.2 丰田公司在这一过程中都做了些什么？员工环境和参与工作场地组织质量生产可运行性物料移动流畅生产我们现在处于哪一个阶段？1.3 现阶段制造业竞争的本质是什么？1.4 什么是精益？1) 精益生产的起源 第二次世界大战后，汽车工业统治世界的生产模式是以美国福特汽车为代表的大量生产方式，这种生产方式以流水线形式少品种、大批量生产产品。在当时，大批量生产方式即代表了先进的管理思想与方法，大量的专用设备、专业代的

3、大批量生产是降低成本，提高生产率的主要方式。 而日本的丰田则以大野耐一等人为代表的精益生产的创始者们，在不断控索之后，终于钻研出了一套更具竞争力的汽车生产方式：即以零库存为导向达到及时化生产之效果的生产模式，并逐步创立了独特的多品种、小批量、商质量和低消耗的精益生产方式。1973年的石油危机，使日本的汽车工业闪亮登场。由于市场环境发生变化，大批量生产所具有的弱点日趋明显，而丰田公司的业绩却开始上升，与其它汽车制造企业的距离越来越大，精益生产方式开始为巨人所瞩目。 Lean Production精益生产1.4 什么是精益？Just In Time适品 适量 适时 从上世纪50年代开始，日本丰田汽

4、车公司为降低成本、提高生产效率，提出“只在客户需要的时候，生产客户需要数量的品种的产品”的口号，并生产过程中积极探索改善，不断地缩短生产周期、降低成本、提高品质，成为世界上最优秀的企业，对这种生产方式称之为“Just In Time ”（及时化生产），简称“JIT”。简称JITNew Production System简称NPS 上世纪八十年代，丰田公司的一些退休人员来到中国台湾地区帮助一些企业推行丰田生产模式，为了使企业内的人员能够转变观念，改变原来生产中的许多习惯性的做法，就把要推行的丰田公司的这些做法称之为“New Production System”，简称“NPS”。新 生产 系统1.

5、4 什么是精益？2) 为什么要实施精益生产管理1.4 什么是精益？3) 实施精益生产的目的和意义目的： 1、缩短交期时间 2、降低库存 3、减少不良品/重工品 4、提升劳动生产力 5、节省人员需求 6、提升设备整体效率意义： 1、精益生产是一种习惯、一种文化 2、是一种持续改善的习惯与文化 3、是一种持续改善以提升质量的习惯与文化 4、是一种依客户需求持续改善以提升质量的习惯与文化1.4 什么是精益？4) 精益生产的核心价值 “减少一成浪费就相当于增加一倍的销售额”。 大野耐一 假如商品售价中成本占90、利润为10，把利润提高一倍的途 径有： 一、销售额增加1倍； 二、从90总成本中剥离出10

6、不合理因素（即无谓的“浪费”）。消除浪费降低成本1.4 什么是精益？5) 精益思想五原则 降低成本、改善质量、缩短生产周期1.4 什么是精益？6) 精益生产方式的2大支柱 1.4 什么是精益？7) 中国企业实施精益生产的障碍 1、高层管理人员缺乏足够的判断力或者愿景 2、缺乏一个精心策划的计划 3、没有开发关键的精益生产技能和能力 4、管理层不愿授权团队 5、中层管理中的唱反调者 6、不稳定的运营 7、忘却学习的困难 8、当前系统（如，MRPII）和性能指标（如劳 动效率）阻碍生产进程1.5 精益实施的系统模型目标层 最大的利润 降低成本 最大销售收入准则层 物流中浪费最小 人力支出最小化 保

7、证质量 提高技术应变能力,保证交货期环境基础层 社会经济环境基础 社会文化环境基础 技术环境基础运作基础层 物料准时供应 先进的生产技术 良好的人际协作关系 信息应用技术方案层 拉动式看板 少人化 全面质量管理 并行工程生产批量极小化 生产同步化 成组技术 信息集成及时反馈 检测自动化缩短更换时间 分权式计划 团队式协作解决质量问题分权处理自我协调 一专多能 小组协调工作团队式工作分权与协作1.6为什么说精益生产的要求多数同我们的习惯是不一样的 精益生产作为一种从环境到管理目标都是全新的管理思想，并在实践中取得成功，并非简单地应用了一二种新的管理手段，而是一套与企业环境、文化以及管理方法高度融

8、合的管理体系，因此精益生产自身就是一个自治的系统。 1、优化范围不同 大批量生产方式源于美国，是基于美国的企业间关系，强调市场导向，优化资源配置，每个企业以财务关系为界限，优化自身的内部管理。而相关企业，无论是供应商还是经销商，则以对手相对待。 精益生产方式则以产品生产工序为线索，组织密切相关的供应链，一方面降低企业协作中的交易成本，另一方面保证稳定需求与及时供应，以整个大生产系统为优化目标。 2、对待库存的态度不同 大批量生产方式的库存管理强调“库存是必要的恶物”。 精益生产方式的库存管理强调“库存是万恶之源”。 精益生产方式将生产中的一切库存视为“浪费”，同时认为库存掩盖了生产系统中的缺陷

9、与问题。它一方面强调供应对生产的保证，另一方面强调对零库存的要求，从而不断暴露生产中基本环节的矛盾并加以改进，不断降低库存以消灭库存产生的“浪费”。基于此，精益生产提出了“消灭一切浪费”的口号。追求零浪费的目标。 3、业务控制观不同 传统的大批量生产方式的用人制度基于双方的“雇用”关系，业务管理中强调达到个人工作高效的分工原则，并以严格的业务稽核来促进与保证，同时稽核工作还防止个人工作对企业产生的负效应。 精益生产源于日本，深受东方文化影响，在专业分工时强调相互协作及业务流程的精简（包括不必要的核实工作）消灭业务中的“浪费”。 4、质量观不同 传统的生产方式将一定量的次品看成生产中的必然结果。

10、 精益生产基于组织的分权与人的协作观点，认为让生产者自身保证产品质量的绝对可靠是可行的，且不牺牲生产的连续性。其核心思想是，导致这种概率性的质量问题产生的原因本身并非概率性的，通过消除产生质量问题的生产环节来“消除一切次品所带来的浪费”，追求零不良。 5、对人的态度不同 大批量生产方式强调管理中的严格层次关系。对员工的要求在于严格完成上级下达的任务，人被看作附属于岗位的“设备”。精益生产则强调个人对生产过程的干预，尽力发挥人的能动性，同时强调协调，对员工个人的评价也是基于长期的表现。这种方法更多地将员工视为企业团体的成员，而非机器。充分发挥基层的主观能动性。1.7 精益生产所包含的范围2.1

11、为什么说精益生产是从真正理解“七大浪费”开始的？2.2 制造过多的浪费2.3 等待的浪费2.4 搬运的浪费2.5 加工的浪费2.6 库存的浪费2.7 动作的浪费2.8 不良的浪费2.9 为什么削减“七大浪费”说起来容易做起来难？2.10 什么才是正确对待问题的态度？2.11 两个重要而矛盾的概念：真正追求与权宜之计案例分享：某企业现场典型浪费剖析第二部分、生产现场七大浪费有效实施精益生产的起点2.1 讨论一下：为什么说精益生产是从真正理解“七大浪费”开始的？交货问题质量问题效率问题维修问题库存水平头身身头头摇不身转不秧插不锤子，剪子，钳子，烙铁，焊锡为什么削减“七大浪费”说起来容易做起来难？0

12、-1+1增加价值提高产品和服务的附加价值消除浪费最大限度地减少不增值劳动创造性的管理活动封闭性的管理活动个别效率整体效率什么才是正确对待问题的态度？两个重要而矛盾的概念：真正追求与权宜之计案例分析：某企业现场典型浪费分析3.1 多品种小批量生产的要点与原则3.2 现场管理人员思考与解决问题的三步曲3.3 多批少量生产之人员管理安定3.4 多批少量生产之机器设备安定3.5 多批少量生产之品质稳定安定3.6 流线化生产的八个条件及控制要领3.7 多批少量技术之快速换线换模技术3.8 生产过程的中防错、防呆技术之应用案例：某企业改善前后的对比DV视频分享三、多品种少批量生产实施技术人员、成本、效率的

13、互动关系3.1 多品种小批量生产的要点与原则项 目手工生产方式大批量生产方式精益生产方式产品特点完全按顾客要求标准化，品种单一品种多样化、系列化设备和工装通用、灵活、便宜专用、高效、昂贵柔性高、效率高作业分工与作业内容粗略、丰富细致、简单、重复较粗略、多技能、丰富对操作工人要求懂设计制造有较高操作技能不需要专业技能多技能库存水平高高低制造成本高低更低产品质量低高更高所适应的市场时代极少量需求物资缺乏、供不应求买方市场3.2 现场管理人员思考与解决问题的三步曲问题意识现场有许许多多问题，看不出有什么问题时，也就谈不上改善，所以问题意识是最重要的。方法意识光有改善的愿望，没有改善的技能，也只会“有

14、心无力”。而且不同的方法可能有着完全不同的效果这个方法行不通，不代表问题设法解决了可以尝试其他方法，协调意识有愿望，有能力，还需要有气氛, 现场管理也需要造势，需要配合，塑造良好的现场气氛，养成积极的问题意识，掌握有效的改善手法，才能充分调动和发挥人的积极作用，形成企业进步的原动力。3.3 多批少量生产之人员管理安定 1、标准作业 2、产距时间 3、作业顺序4、标准在制品 5、非标准作业处理 6、少人化 7、多工序操作 8、多能工实施要点 9、作业动作“三不”政策 10、动作改善的20个原则头身身头头摇不身转不秧插不多能工培养要点作业简单适当指导标准作业 工序操作简单易掌握，包括更换和调整。

15、重点培养作业顺序和内容，一看就明白的作业标准书。 一人具备多个岗位的操作技能。整体推广制定计划改进设备 培养多能工意识，举办竞赛、表扬先进。 多能工技能统计，多能工培养计划。 达到易操作、离人化、只需工件取放作业。绝对安全 即使操作者有疏忽也不会造成伤害。3.3 多批少量生产之人员管理安定3.4 多批少量生产之机器设备安定 0、数字化管理 1、设备服务于生产 2、设备的有效运转率管理 3、设备管理的误区4、设备故障管理 5、向零故障挑战 6、减少空转 7、全面生产维护 8、自主保全可动率生产时间%设备可以有效运转（有效产出）的时间1、初期清扫2、发生源困 难部位对策3、制定自主保全临时基准4、

16、总点检5、自主点检6、标准化7、自主管理维持管理能力条件设定能力异常发现能力处置恢复能力自主保全七阶段能力培养目标改善意识推进方法缺陷意识专业眼光了解设备功能结构了解设备精度与产品质量的关系能修理设备操作人员的水平活动的水平面向未来的预见性设备管理建立真正全员参加自主保全的体质诚心反省过去不足彻底提高自主意识设备的水平高效率生产设备不良为零故障为零生产设备向应有状态的体质改善排除强制恶化3.4 多批少量生产之机器设备安定3.5 多批少量生产之品质稳定安定小型化流动化有弹性变换快质量稳定运转稳定高速度高产量稳定速度适中设备随需求增减组合人员物料顺畅流动通过局部切换适应不同加工对象适应不同加工要求

17、只需更换模具刀具等可满足各种不同产品快速切换节省时间实现多样少量混流生产3.6 流线化生产的八个条件及控制要领流线化生产的8个条件（1）单件流动（2）按工艺流程布置设备（3）生产速度同步化（4）多工序操作（5）员工多能化（6）走动作业（7）设备小型化（8）生产线U形化设备设备作业作业作业作业人员设备相关性3.7多批少量技术之快速换线换模技术 快速换模是一种以团队工作为基础的工作改进方式，可显著地缩短机器安装、设定换模所需的时间。 换模时间是指介于一个生产作业的最后一件合格品和下一个生产作业的首件合格品之间的时间。注意点： 必须兼顾到零件的品质和新的制造过程必须已经稳定。操作使用工具操作描述周期

18、(sec)1关闭机器将机器电源关掉，并等待机器完全停止转动302计算计划单、铅笔、纸张根据计划单计算锯片数量、间距，以及锯片与垫片组合1503准备御刀支架御刀支架、扳手将御刀支架与锯片转轴对准并捆绑904松御传动皮带将带锯片的转轴上的皮带松开1505取出转轴将转轴从剖分机上拖至支架上156御锯片/垫片将锯片/垫片从转轴上御下1207准备锯片/垫片依计算准备好锯片和垫片1208装锯片/垫片将准备好的锯片和垫片安装至转轴上3209装入转轴将安装好锯片和垫片的转轴装入剖分机内1510安装传动皮带将传动皮带安装上转轴15011开动机器将开动装好刀具的机器3012首件确认首件加工及尺寸校对1803.8

19、生产过程的中防错、防呆技术之应用由于知识的不足或知识的误用.而行为者的企图往往就是错误的根源.由于对情况的错误认识而选择了错误的规则或错误地应用规则.知识的过失 在制造过程中选用了错误的焊膏，该焊膏订购和管理可能都没问题(也就是说流程是正常)，但对于这个特定的工艺过程，它就是用错了。规则的过失案例 对于人们的过失来 说，它们多源于人们感知能力的紊乱，并且很容易受到多种外部因素的影响，因此，非常难于预测和防范. 是一种有计划的差错（意识的差错） ，它的行为是计划的，只是这个计划是错的. 过失案例：某企业改善前后的对比DV视频分享改善前入料出料生产线长：10.5m作业人员：6人生产能力：900件/

20、日10.5m循环时间：150秒零件供应方式：在制品库存：30件（1）去掉输送带， 以塑料托盘支撑印刷电路板，在工作桌面上手推传送；（2）区分标准作业和非标准作业， 标准作业由在线作业者承担， 变异大、难预期的非标准作业由线外“水蜘蛛”承担；（3）改变物料盒及其摆放位置： 采用斜槽式供料盒， 全部摆放在作业者正前方，由“水蜘蛛”负责补充物料。1人供料3m改善后4.1 看板管理的来源与历史4.2 看板的分类4.3 看板的功能4.4 看板的作用4.5 看板的使用4.6 看板的变化4.7 看板的样式4.8 看板是精益生产的重要工具案例：工序内看板使用范例4.9 看板的使用原则4.10 看板的敌人4.1

21、1 看板的改善4.12 使用看板时的几点注意事项实战案例分享：某世界500强企业看板运行四、精益看板管理打造一目了然的现场管理 50年代初，看板管理的积极推行者，当时在丰田汽车公司机械工厂工作的大野耐一，从美国超级市场的管理结构和工作程序中受到启发，从而找到了通过看板来实现“非常准时”思想的方法。他认为，可以把超级市场看作是作生产线上的前一道工序，把顾客看作是这个作业线上的后一道工序。顾客(后工序)来到超级市场(前工序)，在必要的时间就可以买到必要数量的必要商品(零部件)。4.1 看板管理的来源与历史看板是传递信号的工具工序间看板传递看板 外协看板工序内看板生产看板信号看板临时看板看板用于指挥

22、各工序的生产用于指挥零部件在前后工序之间的移动用于揭示状态4.2 看板的分类工序间看板工厂内部后工序到前工序领取所需的零部件时使用的看板前工序部件1#线零部件号：A232-6085C(上盖板)箱型：3型(绿色) 标准箱内数：12个箱看板编号：2#5张使用工序总装2#出口位置号(POSTNO12-2)入口位置号(POSTNO4-1) 外协看板工厂到供应商采购所需的零部件时使用的看板(看板上须记载进货单位的名称和进货时间、每次进货的数量等信息)工序内看板各工序进行加工时所用的看板,它只在工作地和它的出口存放处之间往返.(看板规定了所生产的零部件及其数量)(零部件示意图)工序前工序-本工序热处理机加

23、1#名称A2333670B(联接机芯辅助夹)管理号M-3箱内类20发行张数25。信号看板进行成批生产的工序所使用的看板 (挂在成批制作出的产品上),当该批产量的数量减到基准数时摘下看板，送回到生产工序，然后生产工序按该看板的指示开始生产。临时看板进行设备维护、设备修理、临时任务时所使用的看板4.2 看板的分类看板是实现精益生产的重要手段生产以及搬送的作业指令在总组装线将所使用的零部件上所带的看板取下，据此去前工序领取；前工序则只生产被这些看板所领走的量。“向前工序领取”以及“适时适量生产”就是这样通过看板来实现的.防止过量生产和过量搬送“没有看板不能生产，也不能搬送”。根据这一规则的运用能够做

24、到自动防止过量生产以及过量搬送。 进行“目视管理“的工具“看板必须与实物在一起”、“前工序按收到看板的顺序进行生产”。作业现场的管理人员对生产的优先顺序能够一目了然，且只要一看看板所表示的信息，就可知道后工序的作业进展情况.改善的工具“不能把不良品交给后工序”，后工序所需得不到满足，就会造成全线停工，由此可使问题立即暴露，从而必须立即采取改善措施来解决问题。4.3 看板的功能 提供零件领取信息 发出生产（作业）信息 发出搬运指示信息 发出移动指示信息 现品票4.4 看板的作用看板能体验“拉动式”生产的独特性为了有效地实施看板管理，通常要对设备进行重新排列，重新布置。要做到各工序所使用每种零部件

25、都只有一个发出地(前工序)，在整个生产过程中零部件要有明确的、固定的移动路线。每一个作业区也要重新布置，每个作业区通常都设有两个存放处：入口存放处和出口存放处。对于组装作业，一个作业区可能有多个入口存放处。4.5 看板的使用在看板管理中，将物流与信息流区分为工序之间的物流与信息流和工序内的物流与信息流，分别由传送看板与生产看板进行控制。每一个传送看板只对应一种零部件。每种零部件总是存放在规定的、相应的容器内，所以，一个传送看板对应的容器也是一定的。 传送看板盒生产看板盒传送看板盒生产看板盒传送看板盒3#2#1#入口存放处出口存放处入口存放处出口存放处入口存放处4.5 看板的使用看板的形式可以变

26、化多多彩色乒乓球(或高尔夫球)当位于2楼的一条组装线上的零部件数降到规定数，作业人员就将相应的彩色乒乓球通过专用管道传送到位于1楼的生产车间。以此作为“传送看板”，告诉前工序应该提供和生产的品种、数量。当然，在乒乓球上给予文字说明也是可行的方法之一。空容器容器本身也可以用作发出信号的工具。例如在指定的位置上，如果出其不意现空容器，就意味着需补充这种容器所装的品种及标准数量。 地面空格标识在地面或作业台面画出有标记的方格来明确应该存放什么零部件，当方格为空时，就表示发出了生产的指令. 信号标志在墙上的信号灯开启后表示可以提供物料了4.6 看板的变化4.7 看板的样式4.8 看板是精益生产的重要工

27、具 看板是实现准时化生产的手段 它以一张卡片的形式，实现了准时化生产所必须的信息传递 工序间领取看板工序内看板案例：工序内看板使用范例4.9 看板的使用原则4.10 看板的敌人看板数量的减少代表准时性提高 看板组织生产的过程表明，有两个存放在制品的地方：前工序的出口存放处和后工序的入口存放处。这两处在制品数越小，则生产的准时性(适时、适量、适物)就越好。前后工序生产的均衡化 通过提高前后工序生产的均衡化程度，减少维持前后工序不平衡的在制品所对应的看板数。减少看板 有计划地主动减少看板，如出现问题，则找出原因。当需要找出某一作业点生产上存在的问题时，则减少发出的生产看板数；当需要找出搬运方面或后工序工作点存在的问题时，则减少发出的传送看板数。生产中的问题有些是可以事先发现的，有些则只有通过减少在制品库存(看板数)的方法才能发现。采用最简单易行的、花费最