第六讲战略绩效管理ppt课件

1、 内容提纲一、为什么要进展绩效管理？二、绩效管理是怎样的一个过程？三、如何进展绩效评价？四、绩效评价任务中遇到的常见问题五、绩效反响与绩效辅导六、绩效管理体系的设计与建立一、为什么要绩效管理？问题：不进展绩效管理行不行？我要看他们的行为表现了？为什么要进展绩效管理？薪酬培训职业开展2022/7/17MBA人力资管理与开发3什么是绩效？员工的任务结果影响员工的任务结果的行为、表现及素质2022/7/174举例：上级对下级的绩效的期望例如，老板对有一样的任务阐明书的许多销售经理的绩效期望能够不同。他的期望： 每个人经过有出色的业绩； 坚持一支稳定的销售人员队伍； 使客户不会来找行政管理人员赞扬。

2、每个人经过有出色的业绩； 可以经过个人完成的总销售额来衡量 坚持一支稳定的销售人员队伍；可以经过销售人员流动率来进展衡量 使客户不会来找行政管理人员赞扬。 可以经过每年接到顾客向高层管理人员的赞扬不超越10次来衡量 内容提纲一、为什么要进展绩效管理？二、绩效管理是怎样的一个过程？三、如何进展绩效评价？四、绩效评价任务中遇到的常见问题五、绩效反响与绩效辅导六、绩效管理体系的设计与建立二、绩效管理是怎样的一个过程？单位里的个人绩效又如何管呢？绩效管理是一个循环图公司战略部门目的分析绩效评价个人目的设定奖励与开展组织目的和规范，历史文件1. 方案绩效确定绩效目的开展目的行动方案2. 管理绩效察看和记

3、录个人的成果与努力；反响、指点个人行动，提供支持3. 评价绩效评价个人的成果，然后与个人一同讨论历史文件单位绩效管理的循环个人绩效管理的循环如何让个人绩效与组织绩效相一致呢？两者整合的4个方面绩效方案任务上 个人实现绩效目的导致组织绩效实现组织设计和任务设计上 经过任务设计保证绩效目的实现绩效管理任务上 检查、监视、纠正，提供支持绩效奖励与惩罚上 强化或弱化某些行为绩效方案任务上 单位的绩效愿景使命战略目的政策 个人的绩效个人团队的使命、目的、价值、绩效战略与本部门职能目的相一致的个人目的、责任、任务方案问题：如何做到这一点呢？ KPI关键绩效管理后面组织构造设计和任务设计上组织构造设计符合组

4、织战略和顺应环境变化的组织构造集权还是分权？层次还是网络？ 任务设计如何分工？任务流程再设计来满足战略的需求合理的人机工程绩效管理上单位绩效管理思索组织变革与开展的阶段性对部门目的检查、监视、控制分配和提供充分资源协调各个职能的相互作用 个人绩效管理团队建立协助个人提高素质、才干提供充足的资源检查绩效单位绩效检查年度、季度检查 个人绩效检查年度、季度检查，短期检查问题： 谁来检查？ 我有义务接受吗？ 被检查者真心配合吗？绩效的奖励与惩罚单位绩效的考评平衡计分卡BSC，见下文 个人考评绩效的运用根据对单位绩效的价值奉献进展奖励根据个人对单位绩效奉献，进展奖励问题：如何考评大家以为“确实如此、“确

5、实应该如此呢？ 内容提纲一、为什么要进展绩效管理？二、绩效管理是怎样的一个过程？三、如何进展绩效评价？四、绩效评价任务中遇到的常见问题五、绩效反响与绩效辅导六、绩效管理体系的设计与建立三、如何进展绩效评价呢？详细来讲，就是如何将企业战略落实到单位，再由单位落实到个人呢？如何进展绩效评价呢？相对绩效评价硬性分布法 绝对绩效评价从素质才干角度描画个人绩效从行为角度定义的个人绩效从结果角度定义个人绩效绝对绩效评价-强迫分布法 (Forced Distribution Method)要求评定者在每一个档次上如：好，中，差等都分派一定比例的雇员，如：优秀5%良好20%中50%中下20%差5%问题：强迫分

6、布法 适用条件有哪些？BCD从素质才干角度考核个人绩效明确可衡量的责任：任务的目的设定广泛的责任和作用：任务中关键要素的描画目的或目的：预期的产出结果主要活动和义务：活动范围、职责内容职务描画：责任和义务的要求才干清单：行为和素质的要求运用举例：技术等级，如工程师从行为角度定义个人的绩效关键事件法美国学者FLANAGAN和BARAS创建经过察看，书面记录下员工有关任务成败的“关键性现实STAR方法优点有理有据假设及时反响，可提高员工绩效缺陷积累小过失之嫌普通不单独作为考核工具从结果角度描画的个人绩效义务关键结果结果职责、义务和活动短期目的长期目的常用方法： MBO、KPI、 BSC从结果角度定

7、义的个人绩效目的设定 个人目的/评价单元目的和手段/衡量规范和工具部门目的/关键结果公司目的和手段使命和目的问题：如何确定部门、单位、个人的绩效目的呢？关键绩效目的KPIKPIKey Performance Index KPI的精华，是指出企业业绩目的的设置必需与企业的战略挂钩，其“关键两字的含义即是指在某一阶段一个企业战略上要处理的最主要的问题。 KPI的留意力是在绩效目的与企业战略的挂钩上，其弱点主要是： 其一，虽然指出了关键业绩目的，但没有将其分解到企业的基层管理及任务人员。 其二，没能提供一套完好的对任务具有详细指点意义的目的框架体系。 董事会最高主持人事业部及部门指点单位指点单位指点

8、组织大目的各事业部及各部门目的各级单位目的各级单位目的技术市场政府社会工厂及设备人力资源资金方法战略规划行动方案行动方案管理层次的目的设定目的分解总目的KPI部门目的KPI个人目的KPI关键成果领域KRA任务职责确定个人目的的根据1.组织/部门年度目的2.个人岗位阐明书3.未完成的目的4.特定问题的改善5.跨部门与部门内的工程6.个人开展志愿公司使命愿景目的战略组织职能开发企业别中心职能部门别中心职能岗位别中心职能运营理念企业文化企业目的企业战略其他部门职掌部门文化部门目的部门战略其他企图心组织力应变力协调力EQ依部门别开发中心职能依岗位别开发中心职能任务岗位分析目的管理职能调查职掌调查绩效调

9、查岗位目的岗位内容岗位规范岗位环境岗位阐明部门绩效目的员工绩效目的专案管控要素关键目的职位要求职能目的的关联性运营愿景完成愿景之短、中、长期目的年度目的完成年度目的之战略SWOT分析公司资源之统合与分配各部门年度目的绩效目的之订定各部门及功能战略、行动方案之订定年度预算之编制定期部门绩效目的之检讨与回想各个员工年度目的与绩效目的之设定目的之修订差别分析各个员工岗位职掌之检讨任务工程之规划定期员工绩效目的之检讨与回想目的之修订差别分析员工绩效评价鼓励与改良员工训练与培训年度检讨与重新拟定下年度目的关键目的的目的管理过程企业和部门KPI的例子个人目的的类型和特点个人目的的类型常规目的日常职责、义务

10、处理问题的目的特定问题创新目的创新思想、方法个人开展目的个人生长、专业开展组织开展目的本单位、部门、组织开展奉献的目的个人目的的特点SMART明确性specific可衡量性Measurable一致性Agreed可行性Realistic时效性Time-bounded FRAME 少数性few 可行性Realistic 一致性Agreed 可衡量性Measurable 明确性Explicit影响个人绩效的要素2 义务支持 知道实现目的采取的新行动吗？ 此义务与其他义务矛盾吗？ 任务程序、流程合理吗？ 资源充足吗？1 绩效描画 绩效规范存在吗？ 知道期望的产出和绩效规范吗？ 行为者认同绩效规范吗？5

11、 技艺/知识 具备必备的技艺和知识吗？ 知道期望绩效的重要性吗？6 个人才干 膂力、脑力和心情可以开展任务吗？4 反响 接纳到关于他们绩效的反响吗？ 这些信息是：相关的、及时的、准确的、特殊的、易于了解的。3 结果 此结果支持绩效吗？ 及时吗？投入产出绩效反响结果34主要的协调杠杆：财务控制和方案/流程最高管理层将60%的时间用于制定财务和战略方案将对财务结果的极度关注作为最高管理层推进业绩的主要手段每个运营单位都设有严密的预算目的，设定从下而上及从上而下的目的，由高级管理人员进展审核一切的高级经理每季收到每一个部门的财务报表，内容包括新的订单、销售、净收益等，并进展同级单位之间的审核和互评主

12、要的鼓励杠杆：价值观和信心高层管理者将投入大量的时间和精神来发明和宣传价值观。最高管理层身膂力行，表达公司的价值观， 强调对人质量要求以及赏罚清楚高层管理者把价值观作为一个使公司上下一致的工具把能否遵守价值观作为个人评价的重要组成部分随着现实世界的改动，对中心价值观进展调整。(例如，在九十年代早期是“建班子、订战略、带队伍，最近强调“亲情文化。)业绩反响高级经理根据财务目的的完成情况和对总价值观的贯彻情况给下属管理人员打分组织方式职能形的组织构造，按业务划分事业单位，仍有待一步改善目的详细运营单位目的(包括市场份额、赢利目的等)的制定都要同总目的相一致，强调授权与责任，不接受如“市场不好这样的

13、藉口使命/志向使命是：“追求技术及创新才干，领先市场、品牌、渠道“ - CEO业绩效果管理年终考评时表扬部门之星 按透明业绩考核、公平淘汰采行罚款、开除等措施五个必要条件举例联想电脑的业绩理念调查构造+杰出良好普通奖励机制时机价值观和信心协调和控制杠杆鼓励杠杆运营控制和方案/流程以人为中心的管理流程财务控制和方案/流程举例35业绩奖惩管理业绩理念五个要素两大杠杆使命/志向目的组织构造业绩反响人员管控财务管控薪酬鼓励价值观时机运营管控现状及缘由改良急迫性改良举措职能部门缺乏有效的KPI导致KPI系统不完好未将KPI由业务单元推进到员工个体KPI设定中存在一刀切，没有充分进展详细情况详细设计KPI

14、体系的不健全导致很难有效、公正的进展业绩反响业绩反响过程不透明，沟通和交流不够业绩反响不畅使得奖惩管理根据缺乏，鼓励机制造用不够业绩奖惩管理过程缺乏交流和公开大多数管理层注重营运和财务管控，对人力资源管理注重不够人才素质有待进一步提高人才选拔机制不健全，不明确短少一套合理、公正地 发明和分配开展时机的机制主营业务开展较慢，提供的时机有所减少新兴业务发明的时机由于公开和交流不畅，很难让员工及时了解进一步完善KPI系统完善与KPI配套的业绩评价流程在公司建立一套信息和管理的交流和公开机制进一步完善与业绩相挂钩的薪酬体系在公司各管理层大力加强者才选拔和开展认识设计公正合理的人才考核和选拔机制设计公正

15、合理的人才考核和选拔机制急迫性最高急迫性中等急迫性最低调查显示需着重改善的领域表示性根据业绩理念调查的结果，确定业绩管理的主要问题36建立业绩目的任务输出岗位职责阐明关键业绩目的KPI才干目的2. 建立业绩目的3. 设定业绩目的4. 进展业绩审核5. 确定业绩评价并与薪酬挂钩1. 进展诊断2A. 明确远大志向和 价值驱动要素2B. 制定岗位职责阐明2C. 建立设计原那么2D. 起草公布并逐级落 实衡量规范37建立业绩目的包括以下几个步骤任务详细阐明2B : 建立岗位定义为关键岗位做任务定义营业利润股东权益营业收入本钱-ROE2C : 定义设计原那么2D : 起草, 讨论, 逐级下达业绩目的KP

16、I目的FinancialStrategyOperation原那么定义业绩目的的设计原那么确定业绩目的的主要框架制定关键业绩目的制定才干目的目的逐级下到达每一个岗位2A : 明确远景目的及价值驱动明确公司使命及战略目的建立公司的ROE树, 并明确公司的价值驱动设计原那么2) 时间跨度3) 业绩可衡量性4) 权重5) 目的1) 目的类型可选范围短期长期个人公司业务单元平等对待区别对待可到达的挑战性的定量定性Primary purpose of the job:Roles and responsibilitiesMetricsCapabilitiesReporting lines建立衡量公司胜利的目

17、的建立衡量个人胜利的目的建立衡量业绩的主要工程建立包括定量和定性相平衡的目的体系38如何确定价值驱动要素阐明业务单元的财务业绩举例保费收入、运营性利润、净利润等经济业务单元目的长期的、目的明确的衡量目的，以确保业务可继续的获利才干重点客户细分、客户称心度等战略建立一个能吸引、保管和鼓励人才的强大组织人才保管、流程的效率、技艺培育、风险控制体系等组织是公司区别于同行业者的显著特点人员培育、任务理念、专业化和职业操守公司价值39基于驱动公司价值的要素而制定关键业绩目的并将其逐级落实表示性事业本部投资资本报答率各事业部息税前利润各事业部平均占用营运资本笔记身手业部息税前利润其它事业部息税前利润笔记身

18、手业部流动资金其它事业部流动资金事业本部固定资产平均应付帐款平均存货平均应收帐款费用毛利率销售收入销量价钱市场费用销售管理费用仓储运输费其它扩展品牌知名度开展行业客户维护渠道关系和数量厂商销售政策引导，优化产品组合厂商关系产品品牌知名度行业客户数量，行业客户收入增长渠道数量，渠道收入增长产品目的销量完成率回佣后毛利市场大客户渠道产品产品高效谋划市场费用的运用市场费用占销售收入比例市场高效运用销售管理费用销售管理费用占收入比例渠道优化物流调度减少转储次数单台产的平均直接营运费转储次数运作运作加快应收帐款周转及时报告应收帐款信息应收帐款周转率营运信息准确及时性渠道/大客户运作加快存货周转，优化物流

19、调度准确预测产品销售情况及时销售库存产品存货周转率存货周转率存货周转率运作产品渠道主要业绩驱动举措对应KPI适用岗位XX+关键业绩驱动要素+40在为公司制定业绩目的时应采用以下的设计原那么设计原那么2)时间跨度3)业绩可衡量性引荐方案确保高新在注重短期成果的同时，注重长期增长目的不仅衡量个人业绩，也衡量个人对业务单元和集团成果的奉献，以保证可衡量性和组织内部的一致性4)权重在目的中运用不同的权重，以保证管理层把重点放在最重要的目的上面5)目的朝着更高的挑战性目的努力，以进一步驱动组织构造内部的业绩改善1)目的类型对有形的结果和无形的质量都进展衡量，以全面评价总体业绩建议位置可选范围短期长期个人

20、公司业务单元平等对待区别对待可到达的挑战性的定量定性举例41举例岗位的业绩目的要包括定量和定性的评价目的KPI目的什么是定量目的?什么是定性* 目的?反映在一特定职位所需的“软性技艺或才干如，指点才干或沟通才干需求采用详细的业绩分段描画来减少打分时的客观性才干目的+能被量化为“硬数字或目的的业绩目的反映关键价值驱动力， 如财务价值发明 (如，股本报答率)运营效率或有效性 (如，销售、职员)战略目的 (如，市场占有率)42可衡量性艰苦影响可操作性平衡性性质能否可以得到这个数据，并可以量化地或客观地表达？目的能否具有规范可衡量？定义和计算方法能否明确、一致？量化的易于衡量明确定义并易了解对价值的驱

21、动力相关性有重点的且经优先排序可控制可计算公正、公平整体性平衡取舍支持各个职能阐明问题关键业绩目的能否经过平衡，防止了过多地强调了业绩的单个方面？关键业绩目的能否会误导经理人员追求短期成果，而非对生长的投资？关键业绩目的能否表达了平衡取舍(如市场份额与利润)？关键业绩目的能否与各个职能和业务单元的目的一致？目的丈量的是短期价值发明还是长期价值发明并与经济价值的发明相连？关键业绩目的能否反映了业务的最重要的价值驱动要素？关键业绩目的能否鼓励了所期望的行为？所担任的详细单位或个人的努力能否会影响关键业绩目的？关键业绩目的能否反映了职位的主要责任或关键业务流程的业绩？业绩能否可以随便地造假或歪曲？好

22、的KPI应有以下几个特点43精心设计并建立客户数据库最大限制地留住客户到达最高的客户称心程度稳定目前的运营情况提高客户质量才干提高获利才干不断提高效力才干建立中心才干后台运作风险管理管理多种渠道组合坚持效力程度，稳住目前已有的客户留住顶尖人才，使营业部坚持稳定积极争取新客户树立新品牌提高各营业部的利润率严厉控制运营本钱不断改良各营业部的效力任务提供增值效力，满足客户需求建立网上买卖才干，抓住机遇为各个分行建立并管理最有效、最高效的销售渠道组合在大陆各地及香港建立一体化后台建立系统化的风险管理构造与流程最高管理层和经纪战略业务单元之间的讨论议程战略业务单元和营业部经理之间的讨论议程短期效果中心技

23、艺长久效果从组织及其下属单位的业绩树形图中挑选管理的重点领域关键业绩目的应该以明确的管理重点作为根底某投资银行经纪战略业务单元举例44可供选择的KPI目的举例举例关键业绩目的采用缘由目的定义来源考核期投资资本报答率净利润自在现金流有效利用资本发明报答的才干产生纯利润的才干发明现金流入的才干息税前利润X(1-所得税率)平均固定资产净值+平均营运资本净利润息税前利润X(1-所得税率)+折旧和摊销-资本支出-营运资本变化量财务部财务部财务部季，年季，年季，年平均筹资本钱纳税额相当于总收入的比例衡量融资本钱能否合理衡量纳税额能否合理本年度所筹获各类资本的本钱的加权平均纳税额总收入财务部财务部季，年年资

24、料来源:麦肯锡分析 新业务销售额占总销售额的比例衡量业务的生长才干财务部季，年新业务销售额总销售额新产品产生的销售额占总销售额比例衡量新产品对公司整体的奉献财务部季，年 新产品销售收入总销售收入45好的定性才干目的应有以下几个特点, 并最适用于支持性部门衡量在该岗位胜利所需的技艺, 质量, 和价值观好的定性目的应定性才干目的更适用于不易定量衡量业绩的岗位(人力, 行政后勤)需求很高的独特技艺, 更应衡量专业知识, 而不是通用技术或管理才干(审计, 研讨, 法律)新业务如风险投资最适用的地方高低才干目的不太适用于有定量业绩目的的岗位资产管理工程经理对业绩有更高的责任的高层管理人员业务部经理个人业

25、绩更重要的岗位销售12衡量难定量的业绩组成3与关键业绩目的最少反复定义评价规范, 减少评价中的客观要素4定义提拔到下一个岗位所需的业绩目的546战略指点经过制定致胜的战略显示战略远见运用战略分析框架评价竞争前景拥有所需的知识细类阐明定性才干目的要从多个方面来衡量业绩总经理才干目的举例才干评价目的类型人员开展培育和开掘人才带着、引导他人进展变革建立团队培育多样性执行才干实现业务成果 - 制定并实现有挑战性的目的表现出以结果为导向，并有效地把握各方面的结果承当经计算的风险以决心和行动为导向能平衡地管理资源沟通技艺表现出良好的倾听、了解才干并尊重他人公平公正地对待他人面对变化时有敏锐的洞察力与灵敏性

26、利用影响力和感召力来鼓励他人，并产生影响表现出良好的口头交流才干每个规范都有分类的定义业绩程度经过业绩段/排名定义人员开展详细引见47定义明确的业绩区间可以减少业绩评价中的客观性总经理人员开展目的举例培育和开掘人才带着，引导他人进展变革建立团队未经要求就不提供反响，或给予的反响不详细，无建立性和/或没有益处很少分享本人的阅历并作为开发/指点工具囤积或维护人才，但不能成为员工的代言人作出可影响到他人的决策，而不能寻求他人的建议或参与展现出较差的个人精神经常干涉管理工程成果与他人难以建立互置信任和融洽的关系培育与他人的不安康竞争乖戾苛刻将个人的胜利凌驾于集体胜利之上同事们积极向他/她寻求指点寻觅或

27、发明特殊义务，促进人才开展情愿作出出人预料的安排，并承当风险，从义务进展过程中寻觅表现优良的人才对目的和战略的表达富有压服力，使人振奋并带来热情使任务充溢乐趣可以让他人作出决策和承当责任与内外部网络建立胜利的关系，比如客户、政府、利益集团知道何时及如何利用团队措施发明优秀业绩被公以为是优秀的团队指点，团队组织者提供详细的行为反响并为这些行为树立典范确保每个人拥有一个开展方案，定期进展审议赋予人们尝试新想法和开展的自在表达本人身为团队成员的骄傲感，鼓励人们为本人的成就感到欣喜对人们向公司作出的奉献表示赞赏，酬答赋予人们以本人的方式进展任务的自在能容易地与他人建立相互支持信任的关系指点或担当团队行

28、动(包括2个或多个业务单元)中的催化剂具有剧烈的使企业胜利的愿望，甚至超越个人胜利愿望提出建议或详细的有意图见，比如如何完成义务，共享阅历和专业知识向员工提供培训或开展资源运用几项任务作为开发人才的工具确保人们了解本人角色的重要性注重他们的中心成果展现本人的毅力和精神表示出对他人才干的自信心对于共同任务的其他业务单元的提议有回应能发现本人业务单元内的协作或团队协作机遇可与他人分享指点权工程优秀(4)良好(3)普通(2)较差(1)总经理人员开展方面的业绩总分：人员开展才干举例 48关键业绩目的的挑选关键业绩目的的原那么是评审该职位主要义务的重要目的易于衡量受该职位的控制一切能够的关键业绩目的5-

29、10个适宜于该职位的关键业绩目的49设定业绩目的任务输出2. 建立业绩目的3. 设定业绩目的4. 进展业绩审核5. 确定业绩评价并与薪酬挂钩1. 进展诊断挑战性目的可行性分析业绩合同任务方案3A. 明确远大志向3B. 评价差距和 可行性3C. 设定目的 并签署业绩合同 3D. 对任务方案获得共识50设定关键业绩目的目的值中有几个子流程业绩合同+可行性分析理由总经理的远景目的KPIaKPIbKPI1KPI2KPI1KPI2活动阐明把总经理的远景目 标分解到每个个人进展管理“延伸根据目前业绩的差距进展可行 性分析衡量市场时机, 获取市场基准基于质询讨论，达成对目的的一致意见把目的转化为业绩合同签定

30、业绩合同制定恰当的行动方案以实现目的3D. 一致赞同行动方案行动方案3A. 设立初始目的3B.分析差距及可行性 3C.设定目的值并获得共识SBUKPI 1KPI 2.年度目的实施方案 活动赞同的支持X X XX X X.2.33.103.155.20.签名业务部指点总经理用从上往下的方法建立“延伸目的利用从下往上, 以现实为根据定立目的签定业绩合同, 以保证担任建立适当的行动方案以保证到达目的%Contractee: Job title: BU:Valid date:Date of signature: Contractor: Job title:Performance Financial O

31、peration Company cost over income rationCompany ROEPeopleTop performer retention rate20%KPI (example)Weight Unit 2001 budget 10%20%Signature: Signature: Contractee Contractor Jan 1 to Dec 31, 2001CEON/AChairman of the boardStrategyAUMCapital attracted20%20%RMB millionRMB millionCustomerAverage AUM p

32、er customer10%RMB million51设定业绩目的是一个从上到下，再从下到上的流程，大约需求几个星期目的基于公司总部总经理的期望订立初始目的发现与目的存在的差距，确定目的的可行性确定可以完成的挑战性目的制定完成目的的行动方案总经理业务部主管传达公司对目的的期望确定业绩目的值最终确定行动方案可行性分析与目的达成分析小组指点10月下旬12月初12月底各人三周二周二周二周起始点沟通会达成共识会我们应该完成的目的是什么？我们能否可以完成期望？我们可以就怎样的目的达成共识？我们为完成目的该怎样做？表示性52总经理的远景目的应分解为各业务部和个人的关键业绩目的主任总裁分公司/业务单元担任人

33、经理将远景目的逐级落实表示性职员分公司 160%公司100%分公司 240%对公业务40%个人业务20%20%20%53举例在展望讨论会上, 总经理应和各业务部主管传达展望目的, 并细分到各业务部举例：惠普的绩效管理 一是组织绩效管理，管理的对象是公司绩效； 二是员工绩效管理，以员任务为绩效管理对象。惠普公司绩效管理的构成 举例：惠普的绩效管理组织绩效目的员工目的：包括待遇适配度OFI，OfferFitIndex、称心度SAT，Satisfactory和重要性IMT，Importance并重的员工称心度分析方法。 此外，还有优才流失率和员工消费率等要素，这些要素看起来无法衡量，但却可以从平常的

34、任务中作出记录客户目的：包括市场份额、老客户挽留率、新客户拓展率、客户称心度和客户忠实度等几个要素；流程目的：流程目的包括呼应周期、总缺陷率、本钱改良率和产品开发周期四个要素；财务目的：包括销售收入、运营利润和经济附加值三个要素。举例：惠普的绩效管理客户目的举例：惠普绩效管理员工业绩管理框架设定业绩目的制定考核规范与员工交流沟通建立广泛共识业绩管理四步骤积极奖励先进果断处置后进动态评价业绩过程与结果并重惠普业绩管理工具箱授权反响开发员工技艺和知识纠错方法实施积极影响工具教导员工教导员工GROW举例：惠普绩效管理员工GROW模型确认员工业绩目的向员工陈说说话的目的制定行动方案和评审时间与员工一同

35、商讨行动方案制定下一次的评审时间赞赏员工并表达他对他的自信心寻觅处理讯问员工对问题的看法以及处理方案经过提问鼓励发明性思索“还有没有更好的做法确认现实评价现状寻觅动因描画开展的问题要求员工分析缘由防止过早下结论设身处地倾听必要时应做笔记GWRO案例：长烟部门职责及绩效设计部门部门职责部门评价要点企业管理部1.负责企业的管理创新2.负责方针目标管理工作3.负责企业各部门的业绩考核工作 -1.企业管理创新的开展情况及效果2.厂目标综合达标率 -物资采购部1.负责为编制辅料采购提供基础数据2.负责卷烟材料的采购管理-1 部门其它费用控制额3 平均单箱主辅料成本-人力资源部2.负责人才的招聘及引进工作

36、3.负责岗位绩效评价体系的建立4.负责薪酬体系的建立-2.薪酬结构的合理性3.员工晋升的公平性4.绩效评价体系的科学性 -案例：长烟岗位职责与绩效的配套设计岗位职责与绩效设计模板：岗位名称：品牌经理 部 门： 直接领导： 上级主管： 工作职责关键绩效指标（KPI） 1 、负责制订、修订分品牌规划；2、负责进行年度品牌计划分解、制订分品牌营销策划方案 类别评价项目权重评价重点及标准评价等级优量好中差定性指标品牌规划与营销策划方案制订 15完成及时，质量高，可行性强 定量指标分品牌量价综合率 30实际销量/计划指标当期价格/核定价格1.050.95-1.050.95 5- 3-1- 说明：1、此岗

37、位的评价周期为一个月。 2、定性指标采用五级评价：“优、良、好、中、差”；定量指标原则上分三级关键岗位的职能和绩效设计类别评价要素定义成绩评价质量义务完成结果正确及时，与方案目的一致。接受他人协助的程度及任务总结报告的适当与否教育、指点对部下或后辈进展现场教育指点效果对部下或后辈进展思想任务，提高他们的自主管理认识数量完成义务的任务量、期间、速度及费用节约情况创新、改善对本职任务进展改良的效果，积极采用新思想、新方法的表现自我开发热情努力提高本人的才干，挑战较高目的，到达自我开发目的的进度工作态度评价纪律性遵守企业规章制度及消费现场纪律，服从上级的指示、命令服从日常生活品德规范，留意礼貌积极性

38、自动参与改善提案、合理化建议等活动，自动承当本职外的义务协调性对有利于集体的事，不分份内份外。集体观念和组织观念责任感不论怎样困难都确保完成义务的精神，勇于承当本人和部下任务中的责任知识胜任本职任务所需的根底知识、业务知识和实际程度技艺完本钱职任务所需的技术、技巧、业务熟练程度、阅历了解、判别、决断充分认识职务的意义与价值，根据有关情况和外部条件分析问题，判别原因，选用适当的方法、手段的才干运用、规划、开发在了解、判别、决断的根底上，具有预见性，经过探查、研讨、推理思索总结归纳详细对策、方法的才干表达、交涉、协调为顺利完成义务，正确阐明解释本人的看法、意见，压服他人与本人协作配合，同时维持良好

39、的同志关系的才干指点监视按照部下、后辈的才干和顺应性适当分配义务，并在任务中予以指点协助，同时启发其集体观念和劳动热情的才干能力评价岗位评价目的构成绩、能、德、勤岗位考评客观考评反响原那么360考评差别原那么明确化公开化考评结果一定要反响给被考评者本人，并进展解释阐明直接上级、下级、同事、客户和自评在工资、提升、运用 等方面表达差别防止考评规范的掌握上宽严不一考评程序、方法、结果要公开岗位评价须遵照的原那么 平衡计分卡the Balanced Scorecard是美国哈佛商学院Robert S. Kaplan 与David P. Norton提出的。 之所以叫“平衡计分卡，主要是这种方法经过财

40、务与非财务考核手段之间的相互补充，不仅使绩效考核的位置上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在 BSC 平衡计分卡定量评价和定性评价之间客观评价和客观评价之间目的的前馈指点和后馈控制之间组织的短期增长与长期增长之间寻求“平衡的根底上完成的绩效管理与战略实施过程到目前为止，在杂志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了平衡计分卡88%的公司提出平衡计分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有协助的。目前平衡计分卡正在被我国部分企业接受并且逐渐开场实施。被评为20世纪90年代最出色的 十大管理工具之一。 平衡计分卡的运用中兴、华为等将平衡计分卡作为绩效考核和战略管理工具平衡

41、计分卡从四个不同的侧面，将企业的远景和战略转化为目的和考核目的，从而实现对企业绩效进展全方位的监控与 管理，而不仅仅局限于财务目的。 财 务 角 度 什么是平衡计分卡 我 们 以 何 种 形 象 展 现 给 股 东/投 资 者 ？ 客 户 角 度 我 们 以 何 种 形 象 展 现 给 客 户 ？ 内 部 流 程 角 度 我 们 的 经 营 效 率 如 何 ？ 学 习 与 发 展 角 度 我 们 是 否 继 续 提 高并 创 造 价 值 ？ 远 景 与 战 略 财 务 角 度平衡计分卡四个角度之间的因果关系： 战略是一组因与果的假设。这种因果关系可以用“假设那么来表述 。如 ：假设我们提高员工

42、的技艺，那么产质量量和效力将得到提高。 假设产质量量和效力提高，那么按时交货率将得到改善。 假设按时交货率得到改善，那么客户忠实度会提高。 假设客户忠实度提高，那么资产报答率将得到改善。产品质量 和效力 按时交货率 添加 客户 忠实度 资产报答率 员 工 技艺 平衡计分卡不仅是一种业绩管理工具，更是一种新型的战略管理方法，它提供了一套在公司各个层面作出快速、准确和协作的决策方法。平 衡 记 分 卡 的 制 定 原 那么包 括 较 少 的 、 简 单 的 、 相 关 的 指 标 (15-25)将 战 略 目 标 、 短 期 目 标 和 年 度 预 算 相 连 接 强 调 业 绩 的 前 置 和

43、后 置 指 标 不 仅 仅 局 限 于 财 务 指 标 在 公 司 的 上 下 、 左 右 寻 求 平 衡 平衡计分卡的制定原那么 战略组织战略目的、CSF和KPI过程中的CSF和KPI关键业务活动环境从上而下愿景部门目的、CSF和KPI针对部门关键的例行任务从下而上注：胜利关键要素CSF，Core Success Factors是对公司擅长的、对胜利起决议作用的某个战略要素的定性描画。CSF由关键绩效目的KPI，Key Performance Indicators进展定量即使其可以计算和丈量。运用CSF和KPI，使得战略目的得以分解，压力逐层传送，同时使战略目的的实现过程得以监控。运用平衡计

44、分卡方式开发KPI目的运用BSC进展KPI目的体系设计的根本框架运营目的与规划什么是公司目的？与股东的要求相比较财务层面与客户的要求相比较客户层面与内部管理过程的要求相比较( 过程管理层面与员工方面的要求相比较员工层面要想获得胜利，我们有什么差距？什么是胜利的关键要素？什么是关键评价目的？平衡计分卡愿景与战略工具：平衡计分卡基于BSC的KPI目的体系的构建思想企业愿景和使命企业战略规划胜利关键要素CSF财务KPI和非财务KPI目的与行为模块的对接目的体系构造目的库KPI目的体系业务流程梳理新开发的目的常见的基于BSC的KPI目的体系(一)财务衡量目的体系财务效益情况目的： 净资产收益率、总资产

45、报酬率、销售利润率等。衡量资产运营形状目的： 总资产周转率、流动资产周转率、存货周转率、应收账款周转率等衡量归还债务的目的 资产负债率、流动比率、速动比率、现金流动负债率、长期资产适宜率 衡量生长性的目的：销售营业增长率 、人均销售增长率、人均利润增长率、总资产增长率常用其他财务目的：投资报答率、资本保值增值率、社会奉献率、总资产奉献率、全员劳动消费率、产品销售率 二客户导向型目的1.市场占有率市场份额2.客户维持率旧顾客续约率1)旧客户的人数增减情况2顾客的忠实度3新客户开发率新顾客生长率4顾客称心度5)顾客获利率3.产品和效力的属性1)时间：2质量：3价钱4笼统和商誉三内部流程目的体系1新

46、产品推出才干2设计才干3技术水准4制造效率5平安性6售后效力目的度四学习、创新与生长目的1员工才干2信息系统情况3员工提案改善建议次数4新产品数量、新产品推出速度、新产品销售额占总销售额的比例5制造改善情况、废料降低情况留意：不同的企业有不同的特性、不同的内外环境，以及企业开展战略的特殊性。因此每个企业的平衡计分卡都应该是度身定做的，独一无二的。 内容提纲一、为什么要进展绩效管理？二、绩效管理是怎样的一个过程？三、如何进展绩效评价？四、绩效评价任务中遇到的常见问题五、绩效反响与绩效辅导六、绩效管理体系的设计与建立绩效评价中常见的问题国内企业情况绩效考评设计过于简单少于20人没有必要进展正式的考

47、评20-80进展简单的考评80以上进展系统的考评指点不支持“谁动了我的奶咯？考评人管理者考评时不仔细，流于方式；考评目的设计不合理 明确岗位目的根据岗位目的，分析出达成目的所需进展的任务在一切的任务中，找出几项关键任务对每项关键任务制定出明确的考评规范根据每项关键任务的重要程度，制定出不同权重编写相应的程序文件 员工对考评结果不认同 考评结果不真实的缘由绩效考评目的、规范方面的缘由宽松性错误/严厉性错误趋中性错误光环效应个人偏见隐含人格实际近因性错误常见的考评错误 11234512345Stereotyping 刻板印象 简单归类、贴标签“和我类似效应常见的考评错误 21234512345对比

48、错误居中倾向常见的考评错误 3过宽或过严倾向如何抑制考评中的问题在任务分析根底上，确定明确、现实可行、有一定挑战性的规范和目的；选择适当的评价工具和方法，综合运用多种方法，防止偏向；注重行为而非个人特征俗话说的就事不就人；多个评价者参与评价，提高评价结果的可靠性；考评者和被评价者，组织层次相对远些，但是要对考评内容、规范比较熟习，容易察看到被考评者的行为；对考评者专门培训，是他们抑制各种错误；加强组织内部沟通，消除被考评者的紧张、抵触等不良心思；减少外界要素给考评任务的约束、限制 内容提纲一、为什么要进展绩效管理？二、绩效管理是怎样的一个过程？三、如何进展绩效评价？四、绩效评价任务中遇到的常见

49、问题五、绩效反响与绩效辅导六、绩效管理体系的设计与建立如何进展绩效反响与辅导？目的设定后经理必备技艺辅导员工给与反响表扬批判同理心倾听COACHING SKILL-让员工称他为“教练目的设定后中层经理必备技艺经过培训改动行为-冰山模型培训工程知识技艺态度行为说给他听；做给他看； 让他做做看； 做得好，夸奖他； 做不好，再改善； 反复做，成习惯。行为表现反响频率积极的反响正面指点反响坚持纯粹的正面反响一定行为价值特定的行为描画性的真心的及时经常逐渐减少建立性反响金点子1“汉堡原那么 Hamburger Approach先表扬特定的成就，给予真心的一定然后提出需求改良的“特定的行为表现最后以一定和

50、支持终了不太好的音讯好音讯建立性反响金点子2BEST反响Behavior description描画行为Express consequence表达后果Solicit input征求意见Talk about positive outcomes着眼未来STOP 停！接受反响仔细倾听，试图以他人的观念来看问题做一下深呼吸，坚持冷静弄清一切的问题以确定他以了解成认他听到的和懂得的而不去争论整理他听到的，然后决议他赞同什么要开通，不要防卫性太强要包容，不要独断专横要平等，不要有优越感 为什么需求有效沟通他心里想的 100%他嘴上说的 80%他人听到的 60%他人听懂的 40%他人行动的 20%沟通漏斗认

51、识同理心同理心empathy是EQ实际的专有名词，是指正确了解他人的感受和心情，进而做到相互了解、关怀和情感上的融洽。同理心就是将心比心，同样时间、地点、事件，而当事人换本钱人，也就是设身处地去感受、去体谅他人。1同理心并非等同于同情心。2同理心不是天生的，是可以培育的。3缺乏同理心的人是无法表达相互关怀、了解，到达融洽的人际关系。同理心训练站在对方的角度能专心听对方说话，让对方觉得被尊重 能正确辩识对方心情 能正确解读对方说话的含义深层同理心体验生活设身处地的倾听好心地去想他人 同理心训练情境模拟： 假设他一是一个三岁小孩的父母，他的孩子生病了需求打吊针，针管插在孩子的胳膊上，孩子不断哭着，

52、这个时候，您怎样让孩子不哭呢？A、拜托他不要哭好不好，医院的人都被他吵得受不了了。B、妈妈抱他，听话啊 。等一下我买玩具给他喔。C、他再哭，病就好不了喔！D、他不哭，我就去买好吃的麦当劳给他，好不好？E、他不断哭，那么大声，被隔壁警察听到了，就费事喔！倾听案例有位眼科医生为病人配眼镜，拿下本人的眼镜给病人试戴，并一再强调“这眼镜我曾经戴了好几年(我对这事非常有阅历)，不论多小的字我都看得清清楚楚的由我的角度来看成果绩效也不错，他就先拿回去戴吧我就将这好的阅历不加修饰的直接移转给他。病人问：“这行得通吗？医生说：“我戴的时候一切都很好这制度在我公司的企业文化下执行的非常顺畅一切都OK，他多试试，

53、一定会改善的。病人：“这样做真的行得通吗？医生却说：“置信我，可以的，他看我戴了十多年，不是都好好的运营管理完全靠过去本人的阅历，不靠任何科学的分析与协助，他只需回家多试试鼓励埋头苦干，只需知其然而不用知其所以然，照葫芦画瓢，去做就成了，就OK！病人：“可是我如今看到的东西都是歪七扭八，地都是斜的，我走路都有问题呢！医生：“别紧张，心境放轻松，只需有自信心，他一定可以抑制困难的，回去吧！倾听听的层次最低是“听而不闻：好像耳边风，有听没有到，完全没听进去；其次是“敷衍了事：嗯喔好好哎略有反 应其实是心不在焉；第三是“选择的听：只听合本人的意思或口味的，与本人意思相左的一概自动消音过滤掉；第四是“

54、专注的听：某些沟通技巧的训练会强调“自动式、“回应式的倾听，以复述对方的话表示确实听到，即使每句话或许都进入大脑，但能否都能听出说者的本意、真意，仍是值得疑心。第五是“同理心的倾听：普通人倾听的目的是为了做出最贴切的反响，根本不是想了解对方。所以同理心的倾听的出发点是为了“了解而非为了“反响，也就是透过交流去了解他人的观念、感受。有位父亲曾埋怨：“真搞不懂我那宝贝儿子，他从来都不肯听我说。我问：“他的意思是说，由于孩子不肯听他说，所以他才不了解他。父亲：“对啊。我再次强调，他依然没有会意过来。我说：“要了解一个人，应该是他听他说，还是他听他说？这父亲想了许久，回答说：“他说的对，但是我是过来人，我走的桥比他走的路还多，他为什么就是不听我的话呢？员工辅导面谈录像一、安排会面留意全面需求信号发明面谈时机一定要私下谈，留意严密，不要太匆忙二、鼓励员工泄漏心声通知他他想了解他的烦恼提出开放式问题做出回应三、协助员工进展全面分析成认他也有烦恼防止发表本人的观念提出现实和选择方案四、协助员工本人找到处