集团公司架构设计的讲稿ppt课件

1、当企业进入多元化和快速开展阶段，企业管理的重点要进展调整埋头干活抬头看天0单产品企业单产业多产品企业相关产业多产品企业非相关产业多产品企业产业A产品A产业A产品a1 a2 a3产品a1a2a3相关产业产业AB C产品b1b2b3产品c1c2c3 产品a1a2a3相关产业产业AB C产品b1b2b3产品c1c2c3 相关产业产品x1x2x3产业xy z产品y1y2y3.产品z1z2z3. 企业生长的事业构造演化轨迹1企业生长的地理范围演化轨迹本地企业区域性企业全国性企业跨国企业2企业生长的组织构造演化轨迹矩阵制混沌企业职能制事业部制母子公司制3职能制企业组织构造总经理研发部财务部人事部市场部车间

2、A车间B车间C车间D4事业部制企业组织构造总公司事业部A事业部B事业部C工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门5矩阵制企业组织构造职能部门B职能部门C职能部门DC工程小组B工程小组A工程小组职能部门A总经理6母子公司体制的企业组织构造母公司子公司A子公司B子公司C孙公司孙公司孙公司孙公司孙公司孙公司7企业生长的资本构造演化轨迹公众公司业主制合伙制8企业生长的最高结果在事业构造上：单产业单产品单产业多产品相关多产业多产品非相关多产业多产品在地理范围上：本地性企业区域性企业全国性企业跨国性企业全球化企业在组织构造上：混沌形状职能制事业部

3、制矩阵制总分公司和母子公司体制在资本构造上：个体业主制合伙制股份制公众公司最终结果：大型公司帝国：多元事业全球化母子公司体制兼事业部制或矩阵制公众公司 企业生长沿着四条线路进展探险和远征：9在此过程中需求作出许多困难的选择.自我创业有机开展战略联盟兼并收买增长方式增长方法增长现有业务添加市场份额随市场增长开展新业务垂直一体化多元化企业增长地域扩张与本身才干相关的扩张10集团对下属公司的管理方式集团总部组织构造设计集团的中心管理流程集团本部管理功能定位明确集团公司的战略开展目的、途径和竞争战略。建立可靠、高效的投融资管理体制，夯实集团管理根底。任务重点之一：集团公司开展规划XX集团总体开展规划1

4、1制定企业开展战略是XX集团总体规划的关键业务层面集团战略目的愿景集团战略集团战略目的业务开展战略内部影响要素外部影响要素集团层面12寻觅第二层面业务并使其迅速开展为第一层面，同时为未来开展埋下第三层面业务的种子第一层面拓展并确保中心业务的运作第二层面开展新业务第三层面开创未来业务时机企业的开展13控股集权的架构组建有不同的思绪在组建集团公司，以及在以后进展资产整合的时候要处理好存量资本和增量资本的关系：主要是涉及融资体制、控制方式等问题。14集团总部应实现四个方面的管理功能战略管理风险控制运营协调职能支持制定并执行集团开展战略艰苦投资决策参与下属企业的战略制定，确定绩效目的并考核内外部资源管

5、理与配置战略性的改制、重组、并购及不良资产处置制定集团的政策和规范培育集团/板块中心才干变革管理财务风险控制运营风险控制政策风险控制资金协调技艺协调品牌协调关系协调行政与人力资源财务信息系统处理开展问题培育中心竞争力处理可继续开展问题提高总体效率处理协同性问题实现价值最大化15集团的管理重点不同，管理深度不一模式战略管理风险控制运营协调职能支持指标管理型（房地产）设定战略和绩效目标并监控财务审计监控重大项目风险资金支持政府关系协调人力资源、财务行政等职能支持与服务扶持型（投资）指导战略制定确定绩效目标监控财务风险监控投资决策风险监控大项目运营风险协助建立管理体系提供融资、政府关系、战略联盟的支

6、持职能支持与服务培育型（科技）参与战略制定，决定其业务组合设定绩效目标以预算管理控制财务风险协助业务拓展，提供重组、并购支持职能支持与服务效益监控型（酒店、贸易）设定效益目标监控现金流及运营成本协助开展重组活动职能支持与服务集团本部主要负责部门战略规划部运营管理部财务部运营管理部财务部审计部运营管理部业务拓展部公共关系部人力资源部计划财务部信息中心办公室很弱的管理力度很强的管理力度16董事会总经理投资委员会审查、评价集团拟投资工程及控股公司限额以上投资工程的可行性，为董事会决策提供专业性意见17投资委员会的职能、构成、审查工程范围董事会普通由董事会一名独立董事担任某一专门委员会的任务管理层集团

7、主管投资和业务拓展的副总及战略规划部、方案财务部门担任人为投资委员会成员专家应根据集团的业务领域，选择如下专家作为投资委员会的成员行业技术专家行业市场专家法律专家投资委员会构成集团业务拓展部在现有板块之外开发新的业务领域，需由集团进展的投资工程集团根据战略目的，对现有板块构造进展调整，由此产生的艰苦并购、重组工程集团本部投资工程下属板块控股公司主营业务范围内限额以上的投资工程限额规范由集团讨论决议目的管理型： 2000 万元及以上扶持型： 1000 万元及以上培育型： 500 万元及以上效益监控型： 500 万元及以上下属板块主营业务范围以外，将对集团及各板块企业的业务构造及资产构造产生战略性

8、影响的工程控股公司的投资工程投资委员会审查工程范围18投资委员会的运作方式投资开展部总经理投资委员会董事会开场审查拟投资工程的投资方案，进展市场分析/尽职调查，完成初步评价审核初步评价审核投资方案同意投资工程进入工程实施程序是是是否否否投资开展部是投资委员会的任务机构由投资开展部担任召集和组织投资委员会议流程阐明对控股公司限额以上的投资工程，除非工程具有艰苦风险，总经理普通不应直接否决，可要求业相关部门进展更深化评价投资委员需进展书面表决，明确提出赞同或不赞同的意见并阐明理由投资委员会成员的表决意见应记录在案，作为评价该委员能否尽职的根据经投资委员会表决经过的工程，才可进入董事会讨论并表决董事

9、长对能否同意投资工程拥有一票否决权董事会对专家委员的表现做出评价并决议能否调整专家委员组织投资委员会进展审核复议或存档复议或存档复议或存档19集团下属公司治理的中心问题，是如何派出执行和非执行董事，实现集团的管理意图集团控股公司治理构造股东会监事会董事会总经理随着集团下属企业的成立和运营，集团根据公司法及相关要求，建立规范的治理构造控股公司治理面监的主要挑战，是从行政管理的方式转变为基于股权的管理。下属公司治理的中心问题，是如何经过派出董事，实现集团的管理意图20集团应利用在控股公司股东会的控制位置，间接控制控股公司董事会的构成，派出有关人员*控股公司董事会构成集团派出董事董事长总经理*财务总

10、监*其他主要股东代表中小投资者代表非执行董事独立董事一切董事人选，均应经股东单位提名，由集团控股公司的股东大会决议聘任与否* 证监会2002年1月发布实施的第二十三条规定：上市公司人员应独立于控股股东。上市公司的经理人员、财务担任人、营销担任人和董事会秘书在控股股东单位不得担任除董事以外的其他职务。执行董事：为董事会成员，同时担任管理职务非执行董事：董事会成员，不担任管理职务21按职能和流程部门化有利于系统地控制风险，有效地配置资源和管理下属企业战略规划业务拓展运营管理绩效管理本部的管理功能按职能、流程部门化板块企业成为运营中心集团本部战略管理风险控制运营协调职能支持人力资源、财务、信息等房地

11、产根底设备金融高科技酒店贸易其它22集团组织构造方案举例董事会总经理战略开展部办公室审计部方案财务部人力资源部根底设备金融高科技贸易酒店其它专门委员会监事会房地产运营管理部资产管理部公共关系部信息中心23中心管理流程体系战略目的集团的使命、目的和战略战略规划工程投资管理企业运营管理艰苦工程跟踪运营方案运营过程监控人力资源管理财务管理预算管理，资金管理 企业运营 绩效审计管理年度审计，离任审计一切运营活动的目的就是要最终实现集团的战略目的24管理流程的执行与集团各部门、各控股公司有亲密关系，须由各部门的严密协调，以到达管理功能的目的董事会和集团高层战略发展部运营管理部计划财务部人力资源部审计部其

12、他部门控股公司战略管理 战略规划流程投资管理 投资管理流程 重大项目跟踪流程运营管理 运营计划管理流程 运营过程管理流程财务管理 预算管理流程 资金管理流程审计管理 年度审计管理流程 离任审计管理流程流程担任部门参与部门25任务重点之二：关于中心资产部分上市的问题得到资本市场认可的战略是“活战略，增量资本的进入使企业得以在更大范围内进展重组，优化资源配置，提高竞争力程度，进而，快速有效地占领市场。增量资本带动存量开展企业增量资本企业中心才干目的产业行业吸引力与相关性26经过上市可以构成资本运营的良性循环企业战略谋划增量带动存量开展添加股票市值加强融资才干提高市盈率程度实现产业梦想激发想象空间股市联动提升竞争力程度27投资决策投资于超越最低可接受收益率的工程融资决策选择使投资工程价值最大化并与资产相匹配的融资组合股利决策假设没有可获得最低可接受收益率的足够的工程，就把现金返还给一切者工程风险风险越大，最低可接受收益率应越高，而且后者还应反映融资组合。收益需经过时间加权、并以现金流量为根底，应反映一切附带本钱和附带收益