(07)第七章组织设计ppt课件

1、第七章 组织设计第一节 组织设计的义务与过程一、组织设计的概念是指在一定环境下，为了有效地实现组织目的而对某一个组织实体的构造和运转规那么所进展的规划与安排的过程。一个组织实体的构造即组织构造。又称组织职位构造，是一个组织实体内部设置的部门种类、层次和各部门间相互关系的总和。第七章 组织设计第一节 组织设计的义务与过程二、组织设计的职能与义务职能：构成组织构造和运转规那么的方案义务：及时地、经济地构成合理的组织构造与运转规那么的方案，为构建合理的组织构造提供蓝图。组织设计方案表现为组织构造图和职位阐明书。组织构造图是以线条、方框与文字等为元素，用以反映组织构造特征的树形图。第一节 组织设计的义

2、务与过程第七章 组织设计三、组织设计的过程组织设计过程就是从调查、分析一个组织实体的本身要素的情况和组织外部要素的特点开场直到构成完好的组织构造与运转规那么的方案为止所阅历的一切步骤。包括： 分析确认影响组织设计的各种要素 确定组织设计的方针、原那么和选择组织构造的类型 职能与职位分析 确定部门设置 职权界定 确定整合方式 确定组织运转规那么 编制组织构造图和职位阐明书 反响与修正第一节 组织设计的义务与过程第七章 组织设计一、组织设计的权变要素一 组织外部环境的情况。在简单的稳定的环境下，为了提高效率，组织宜选择刚性的组织构造；而在复杂的、变动的环境下，为了加强对外部环境的顺应性，组织宜选择

3、弹性的组织构造。第二节 组织设计的权变要素与原那么第七章 组织设计第二节 组织设计的权变要素与原那么二组织本身要素情况。1.组织战略的影响。不同的战略要求开展不同的业务活动，这会影响管理职位的设计；战略重点的改动会引起组织任务重点及各部门与职位在组织中的重要程度的改动。因此也要求对各管理职位及部门之间的关系作相应的调整。2.组织技术的影响。技术是指把组织的资源转化为最终产品或效力的机械力和智力。技术特征不赞同味着组织的业务种类和业务间的关系互不一样，其组织构造内部设置的部门种类、层次和各部门间的相互关系也应不同。3.组织规模的影响。规模大的组织，人数众多，内部分工也较细，为了便于对员工的监管，

4、往往会设置较多的层级和部门。4.组织拥有人力资源的影响。组织构造中的全部职位最终都要靠组织拥有的或控制的人力资源来承当。从一定的意义上看，组织中的人力资源是构建组织构造的“建筑资料，就像建筑构造确实定必需思索建筑资料的技术一样，组织构造的选择也必需思索组织本身人力资源的情况。第二节 组织设计的权变要素与原那么第七章 组织设计三组织构造的特点1.描画组织构造根本特征的三个维度组织构造的复杂性。指组织内部部门设置的种类、层级划分的情况。组织构造的集权化。指组织中决策权益的集中或分散程度，阐明组织构造的部门间权责配置的特征。组织构造的正规化。是指一个组织依托规那么和程序引导员工行为的程度，阐明组织构

5、造的实践运转特征。第七章 组织设计第二节 组织设计的权变要素与原那么2.组织构造的根本类型及其适用条件根据复杂性、集权化和正规化，将组织构造分为：机械式组织构造。即刚性组织构造，它是高度复杂化、高度集权化和高度正规化的一类组织构造。运作效率较高，但对环境变化的顺应性较差。当一个组织规模相对较大、且外部环境相对稳定，以追求效率为主要运作目的时，适宜采用。有机式组织构造。即柔性组织构造，它是低度复杂化、分权化和低正规化的一类组织构造。具有高度的顺应性和创新性，当一个组织规模相对较小、且外部环境相对不稳定，以追求效益为主要运作目的时，适宜采用。第七章 组织设计第二节 组织设计的权变要素与原那么二、组

6、织设计的原那么 组织设计的总原那么1. 目的至上原那么。又称目的有效性原那么，指组织构造类型的选择与运用规那么确实立必需有利于组织目的的有效实现。2. 弹性原那么。指组织构造类型与运用规那么应随组织业务有效运转的需求而改动。 部门设置的原那么。是指指点组织设计中的横向部门划分和纵向层级安排的一类原那么。主要有：1. 分工适度原那么2. 人职结合原那么3. 监视与执行分设原那么4. 层幅适当原那么 职权配置原那么1. 权责一致原那么2. 集权与分权相结合原那么3. 一致指挥原那么第七章 组织设计第二节 组织设计的权变要素与原那么第三节 组织构造的典型方式一、直线制方式又称单线制，它是只建立上下级

7、垂直部门的一种组织构造方式。如以下图图中Li代表管理部门是最早运用也是最为简单的一种组织构造方式。优点：在于机构设置简单、权责清楚、指挥一致、联络简捷。缺陷：管理职能无分工。适用于规模不大、管理任务比较简单的组织或现场作业管理。第七章 组织设计第三节 组织构造的典型方式L2 L2 L1 L2 L3 L3 L3二、职能制方式又称多线制，它是按管理职能专业化的要求建立不同的机构同时对下级进展管理的一种组织构造方式。如以下图图中Li代表直线部门，F表示职能部门特点：除直线主管外还相应地设立一些组织机构，分担某些职能管理的业务。这些职能机构有权在本人的业务范围内，向下级单位下达命令和指示。优点：分工担

8、任，管理任务简单化，同时可发扬专业人员的专长，使直线人员集中精神做好例外事项管理。缺陷：下属同时接受不同部门的指挥，存在多头指点景象。所以在实际中难以普遍推行。第七章 组织设计第三节 组织构造的典型方式 F L1 F L2 L2 L2三、直线职能制方式又称直线顾问制，它是同时设置纵向的指点指挥机构和横向的顾问咨询机构的一种组织构造方式。如以下图图中实直线表示不同管理职位间的指点关系；箭头线表示不同管理职位间的顾问、咨询关系第七章 组织设计第三节 组织构造的典型方式L2 L2 F1 L2 L3 L3 L3 L1 F1 F2 F2特点：设置两套系统：一套是按命令一致原那么建立的直线指挥系统，另一套

9、是按专业化原那么建立的职能顾问系统。职能部门和人员只是直线主管的顾问，只能对下级机构提供建议和业务指点，没有指挥和命令权。优点：吸收了直线制和职能制的优点，并在一定程度上弥补了两者的缺陷，组织具有较高的稳定性。缺陷：当两种性质的部门目的不一致时，容易产生矛盾，致使上层主管的协调任务增大。第七章 组织设计第三节 组织构造的典型方式四、事业部制方式又称单线制，它是由总部担任制定一致政策、各事业部担任运营的一种组织构造方式。如以下图特点：按组织的产出将业务活动组合起来，成立事业部；按照“集中政策、分散运营的原那么处置纵向关系，高层指点集中力量研讨和制定企业开展的各种运营战略和运营方针，而最大限制地把

10、管理权限下放到各事业部。优点：可以使组织同时吸收专业化运营提高效率和综合运营分散风险的益处。缺陷：组织机构设置重叠，管理费用较高；各事业部自主营运，独立核算，思索问题往往从本部门出发，忽视整个企业的利益，影响事业部间的协作。适宜于从事多样化运营的大型企业。第七章 组织设计第三节 组织构造的典型方式F2 组织总部 F2事业部A 事业部B 事业部C五、矩阵制方式它是一种按职能划分部门和按义务特点产品或工程划分小组相结合所产生的矩阵组织构造方式。如以下图特点：既设有具有纵向报告关系的假设干职能部门，又设有具有横向报告关系的假设干产品部门，从而构成纵向和横向管理系统相结合的矩阵型构架；一个职工或部门有

11、两位指点，在执行日常任务方面，接受原部门的垂直指点，而在执行详细义务方面，接受产品经理的指点。优点：有利于加强各职能部门间的协作关系，提高了组织的顺应性。缺陷：组织的稳定性较差，按产品或工程成立的组织，其成员经常变动，人事关系不稳。另外，由于存在双重指点，容易产生责任不清、多头指挥的混乱景象。适宜于义务变化快、且需求集中多方面人员共同完成一类组织。第七章 组织设计第三节 组织构造的典型方式乙工程 总经理甲工程部门1 部门2 部门3第四节 组织设计的主要内容一、职位设计一职位的含义：是组织机构中具有一定的目的、职责和权限、并能由组织成员承当的任务岗位。二职位的广度和深度：广度是指职位在横向上所包

12、含的任务种类的多少。职位广度应适度，过大，组织难以得到专业分工的利益；过窄，任务就会变得枯燥、单调、乏味，从而使员工对任务不满，导致劳动效率和任务质量下降。深度是指职位的任务内容在纵向上的充实与丰富程度。职位深度应适度。过低，使员工难以领会到任务内在的意义和成就感，不利于调动其任务的积极性；过高，员工对任务开展完全可以自行其是，不同职位间的协调就难以实现。第七章 组织设计第四节 组织设计的主要内容二、职位组合一职位的横向组合又称部门化，使之从横向上、按一定的规范将组织机构中的数个职位组合成一个更大的组织运转单元的过程。1.职能部门化。是按照组织运转中的业务活动的类似性来划分部门的方法。2.产品

13、部门化。是按照提供产品的类似性来划分部门的方法。3.地域部门化。是按照组织运转活动在地理位置上的集中性来划分部门的方法。4.综合部门化。是同时按照两个以上的规范来划分部门的方法。第七章 组织设计第四节 组织设计的主要内容二职位的纵向组合又称层级化，是将一致性质的部门再划分为假设干个不同的管理层级的活动。层级化的结果是构成一个组织机构的不同的管理层次。1. 影响管理层次的要素1组织机构规模的大小2管理幅度的大小。管理幅度是一名管理者在一定条件下可以直接而有效管辖的下属人员的数目。2. 影响管理幅度的要素1管理者与被管理者的素质与才干。2管理者的任务性质3. 由管理幅度不同构成的两种组织构造形状1

14、扁平构造形状2锥形构造形状第七章 组织设计第四节 组织设计的主要内容单项选择题：1. 某家进出口公司设有：一名总经理、一名主管消费的副总经理、一名主管营销的副总经理和一名主管财务的副总经理，那么该公司的组织构造是按A区域划分部门B职能划分部门C顾客划分部门D消费工艺划分部门2某钢铁厂是一家拥有300多亿资产的巨型企业，在目前钢材多样化和高科技化的市场需求面前，他以为最适宜的组织构造方式是 A直线型组织构造 B职能型组织构造C事业部制组织构造 D矩阵构造第七章 组织设计3. 最早运用、也是最简单的组织构造类型是A职能型组织构造 B直线型组织构造C直线顾问型组织构造D直线职能顾问型组织构造4组织构

15、造中，既有职能划分的垂直指点系统，又有按工程划分的横向指点系统的构造是 A职能型组织构造B矩阵构造C事业部组织构造D多维立体组织构造第七章 组织设计5.部门划分时最普遍采用的划分方法A.按产品划分 B.按人数划分C.按职能划分 D.按地域划分6“集中政策，分散运营的组织构造属于 A.直线型组织构造 B.职能型组织构造C.事业部制组织构造 D.矩阵构造第七章 组织设计7.直线型组织构造普通只适用于A.需求按职能专业化管理的小型组织B.没有必要按职能实现专业化管理的小型组织C.需求按职能专业化管理的中型组织D.需求按职能专业化管理的大型组织8.组织构造设计中，划分管理层次的主要缘由是 A.组织高层

16、指点的偏好 B.法律的规定C.组织规模 D.管理宽度的限制第七章 组织设计9.一个组织中能级最低的层次是 A决策层 B操作层 C执行层 D管理层第七章 组织设计案例分析：1.医院的管理10月的某一天，外科护士长安平给医院院长打来，要求立刻做出一项新的人事安排。从安平急迫的声音中，院长觉得到一定发生了什么事，因此要她立刻到办公室来。5分钟后，安平递给院长一封辞职信。 第七章 组织设计“院长，她开场申诉：“我在外科当护士长曾经四个月了，我几乎干不下去了。我有两个上司，他们对我的任务有不同的要求，都强调优先处置。我只是一个凡人，我曾尽最大的努力顺应这种任务，但看来是不能够的。昨天早上745，我到办公

17、室就发现桌上有张纸条，是医院的主任护士给我的，她通知我，她上午10点钟需求一份床位利用情况报告，供她下午向院指点作汇报时用。要知道，撰写一份报告至少要花一个半小时。30分钟后，乔兰安平的直接主管，基层护士监视员走进来质问我科的两位护士为什么不在班上。我通知她张军医生外科主任暂时调用了她们，由于急诊外科手术正缺人手。我通知她，我竭力反对这样做，但张军坚持说只能这么办。他猜乔兰说什么？她说立刻让这两位护士回到外科部。她还说，一个小时后，她会回来检查这件事的落实情况。我跟他说，这样的事情每天都要发生好几次，难道一家医院就只能这样运作吗？第七章 组织设计根据案例请回答以下问题：1该医院的管理存在什么问

18、题？7分2他以为应如何处理该医院存在的问题？8分第七章 组织设计案例2. 由于超市的迅猛开展，远大商业集团决议投资组建“便利连锁店公司，在市开设10家中型超市，“便利连锁店公司的机构由总部、门店和配送中心组成。总部是连锁运营管理的中心，主要职能有：商品采购、财务管理、市场调研、促销谋划、人员选聘、教育培训等。各门店按照总部的要求进展日常的销售活动。配送中心按照总部制定的配送方案，承当各门店所需商品的进货、库存、分货、加工、运输、送货等业务。但远大商业集团的董事会却对此产生了争论，争论的焦点是：第七章 组织设计一部分人以为，应把采购、进货和存储等职能集中在配送中心。由于，只需了解库存才干决议采购，这对于提高资金运用效率非常